全球首富貝爾納·阿爾諾的成功經營術

畢夫

在貝爾納看來，“塑造時尚奢侈品牌必須遵循一個公式：通過挖掘品牌歷史并用適當的設計師來詮釋它，從而定義出品牌身份”。

在《福布斯》雜志日前公布的2023全球億萬富豪榜單上，來自法國的奢侈品巨頭路威酩軒集團（LVMH）掌門人貝爾納·阿爾諾將特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克拉下馬來并晉級為世界新首富，其目前個人財富約為2110億美元。雖然《福布斯》報道稱馬斯克是因為收購推特令特斯拉股價暴跌從而讓個人財富急劇縮水，但即便是貝爾納的排名退居第二，其杰出的商業成就與成功的經營謀略也還會令全球同行引項與側目。

數據顯示，LVMH旗下躺臥著LV、迪奧和軒尼詩等70家奢侈與高檔品牌，而饒有意思的是，雖然沒有親手制造一件奢華產品，但貝爾納卻得心應手地控制著全球奢侈物品的半壁江山；沒有親身創造一家原始企業，但貝爾納卻駕輕就熟地把持著眾多知名企業的中樞神經。通過一場又一場眼花繚亂的資本并購騰挪，貝爾納實現了彎道超車的完美競速，運用一輪又一輪大刀闊斧的資產精心整合，貝爾納編織出了奢侈物品的精美構圖。

早年貝爾納從父親手上接過了自家的建筑公司，但不久遭遇法國第一位社會黨領袖弗朗索瓦·密特朗上位主政，其出臺的一系列帶有民粹主義傾向的經濟政策引起法國商界保守分子的緊張與不安，貝爾納于是跟隨大流前往美國謀求新發展。三年后，法國國內的經濟政策出現松綁與解凍，貝爾納毅然選擇回國，并通過銀行借款、拉人合伙買下了當時債務纏身的法國紡織集團布薩克。項莊舞劍意在沛公。貝爾納看中的是布薩克旗下的金字招牌——迪奧。果然，布薩克的資產隨后連續被貝爾納轉讓處置殆盡，清償完負債之后，貝爾納將所剩全部砸在了迪奧時裝公司的拯救與保養之上，并從此開啟了持續大規模的收購。

初步統計，從將迪奧收編到手起至今的近40年時間中，貝爾納一共展開了64場收購，涉及持股公司76家，而且“只要最高貴的”是貝爾納在收購時經常喊出的一句口號，對此，有行業專家評論說，貝爾納一旦見到美麗的品牌，就想將其收入囊中，這是他的一種強迫癥；特別是那些具有百年歷史的商業品牌，貝爾納都會一擲千金，從不吝嗇所有的手段與大把的鈔票。當然，在所有的收購記錄中，最值得貝爾納紀念的應當是對LVMH的巧取豪奪。

在法國政府的撮合下，當時路易威登公司與酩悅軒尼詩集團合并組成了酩悅·軒尼詩—路易威登集團，也就是路威酩軒集團，但牽手容易相處難。合并后的路易威登和酩悅軒尼詩未能實現很好的業務整合和協同，而且兩家公司的文化也很難相容，即酩悅軒尼詩的創始家族屬于貴族，路易威登家族則是草根出身；更為重要的是，兩家企業的老大經常為諸如信紙應該用什么顏色的問題吵得不可開交。鷸蚌相爭漁人得利。貝爾納找到了與LVMH簽有分銷協議的健力士，彼此達成了由貝爾納控股的合資公司協議。天時地利。不久法國股市突然崩盤，LVMH股票斷崖式跳水，貝爾納控股的合資公司迅速出手，直至最終買進了LVMH集團43%的股票，成為該集團的第一大股東，貝爾納也隨后站到了集團主席和首席執行官的顯位。

在公眾面前，貝爾納不僅總是以西裝革履的行頭出現，而且看上去還非常儒雅，外界因此給他送上了“時尚教父”的雅號。但是，生性沉穩且平日少言寡語的貝爾納只要看到哪一家值得收購的企業內部亂了陣腳或者制度出現了裂縫，他就會馬上變臉，隨后便會如餓狼撲食般地拉開攻勢，直至將對方逼到墻角束手就擒為止。對待LVMH如此，對待思琳等企業的并購也是如此。于是，有人形容貝爾納是一條“穿著開司米衫的狼”。

不過，除了具有狼的兇狠外，不得不承認貝爾納更具有獅子般的果敢與貓頭鷹般的睿智。觀察發現，貝爾納發動并購的時機往往集中在經濟蕭條周期，相應的局部或者全球經濟正在加速走下坡路或者已經進入寒冬，消費需求受到壓制，奢侈品市場也會步入低潮，此時出手收購，目標企業往往會存在不小的折價，因而交易成本就要低得多，而且廉價撿到手的籌碼日后還可以在經濟回暖后獲得巨大的回報。從收購日本時裝Kenzo和買進美國時裝Donna Karen、再到吃進法國香水化妝品嬌蘭和西班牙鐘表品牌恒寶，以及拿下法國皮具品牌Loewe和Celine等等，貝爾納都是在經濟低潮背景中完成了一場又一場資本布局。

固然，資本并購可以讓企業變大，同時還能使旗下品牌數量增多，但如何實現資產與品牌的增值，卻不是任何人做得到了，甚至收購到手的資產最終都成為“燙手山芋”，可貝爾納不同，他具有化腐朽為神奇、點頑石成真金的魔力與功力。的確，貝爾納僅用了兩年時間就讓迪奧重新熠熠發光，時下迪奧在世界品牌實驗室編制的《2022世界品牌500強》排行榜上高居第76名的位置；不僅如此，僅僅用了不到12年的時間，貝爾納就將LVMH送到全球奢侈品行業老大的位置；同樣，在貝爾納的手上，思琳從一個二、三線品牌躍升為如今可與香奈兒抗衡的奢侈品牌。

在貝爾納看來，“塑造時尚奢侈品牌必須遵循一個公式：通過挖掘品牌歷史并用適當的設計師來詮釋它，從而定義出品牌身份”。顯然，對于設計師匠心獨運的選配是貝爾納打造品牌的濃墨重彩一筆。從高薪挖來意大利著名設計師詹弗朗哥·費雷讓其為迪奧賦予異國元素從而使這塊金字招牌再度發光，到聘請紐約前衛設計師馬克·雅可布擔任LV公司的創意總監并將一系列現代元素鑲嵌在老式LV之上，再到啟用人稱“鬼才”的約翰·加利安諾為老牌法式優雅時裝紀梵希賦予放浪駭俗的現代朝氣，設計師們慧眼獨具以及鬼斧神工讓一個又一個暮氣沉沉的品牌大放異彩，并最終贏得了消費者的陣陣尖叫與潮水般的搶購爆買。

為什么設計能夠在貝爾納的手中發揮如此改天換地的功效？在LVMH設計師們的眼里，貝爾納能夠給予他們最大的自由去感知與聯想，而且幾乎從不槍斃新的創意設計。在商業研究者看來，LVMH是一個很有趣的個案：它內部所有單元品牌都是獨立經營，獨立管理，各有各的經營策略，這保證了多元化的組合，而且正是貝爾納本人堅定地捍衛著這種多元和獨立。雖然貝爾納對并購有著濃厚的興趣，但在企業內部卻并不熱衷于集權，即便是LVMH的整個控股公司，也并沒有確定誰是首席設計師，分布于全球的50多家子公司基本保持自治狀態，原公司老板仍可在自己的領地享有巨大的影響力。

理論上來說，奢侈品面向的是小眾人群，獲得更多人的關注并令其產生真正的消費欲望要難得多。也正是如此，貝爾納格外重視市場銷售，包括投入150萬美元在巴黎LV時裝專賣店外搭建起外形為兩只LV皮箱的腳手架，高價聘請法國大紅大紫的女影星瑪麗昂·歌迪出任迪奧手袋的代言人，以及在中國市場請出著名影星劉亦菲擔任迪奧大中華區形象大使，甚至貝爾納也懂得運用“饑餓營銷”，比如一款售價5550美元的LV手包，最初只在美國紐約第五大街的專賣店有售，倫敦和紐約的消費者都要等上數月才能買到。不過，與這些眼花繚亂的銷售套路相比，貝爾納更關注的是品牌內涵競爭實力。在法國巴黎LV總部制造廠，有一臺專門銷毀不合格LV產品的粉碎機，檢驗員逐個清點手提包上的縫線，多了一個或是少了一個，都會被送進粉碎機；同樣，如果貝爾納或者產品質檢部門發現皮件車縫處一側是四針，另一側是五針，該產品的整個生產線就會重新再來。

匠心定能出好品，細致必可成杰作。資料表明，在由開云集團、雅詩蘭黛、歷峰集團以及路威酩軒集團組成的世界四大奢侈品集團陣營中，LVMH是唯一一家涵蓋奢侈品市場五大主要領域——葡萄酒和烈酒、時裝和皮具、香水和化妝品、腕表和珠寶及高端零售的集團，而且迪奧和LV是除愛馬仕、古馳和香奈兒之外的全球五大頂級奢侈品牌的半壁江山。