蔚來3萬人的效率難題

吳曉宇

2022年8月28日，合肥經濟技術開發區的江淮蔚來先進制造基地，技術工人在整車生產線上作業。圖/視覺中國

在一位蔚來員工眼中，蔚來“1分像國企，6分像外企，3分像互聯網公司”。像外企的蔚來，人性化管理，關懷員工，包容不同背景的人才。像互聯網公司的蔚來，鼓勵創新、決策靈活、大膽投入研發。而當組織膨脹過快，人效降低，蔚來創始人、董事長、CEO李斌堅決不裁員，這又有點像一家老國企。

削減人員和收縮業務是多數公司降本增效的手段，效果立竿見影，但李斌不愿意這么做。今年4月舉辦的一場活動中，他又再次強調了這一點：“我們不裁員?！迸c短期的經營效率相比，他表示自己更看重“體系化效率”。

“不是一提效率就要減人。我們還是希望現有團隊能夠有更多產出，有些產出今年可以看到，有一些產出明年可以看到。”李斌說。

但他同時也看到，維持現有運營成本卻賣不出更多車的狀況不可持續。“如果接下來每個月還是只能賣1萬多臺車，我和力洪就要找工作了。”李斌說。

李斌倡導長期主義，希望員工自驅成長而不是被KPI驅動。蔚來對員工的考核基于一套VAU體系，即以企業愿景（Vision）為指引，強調行動（Action）和進步（Upgrade）。VAU的考核標準是蔚來的企業價值觀——真誠、關愛、遠見和行動，圍繞著這四個維度，員工要接受十個同事環評打分，最終計入考核中。

一位2018年入職蔚來的員工認為，在早期只有幾千人的時候，VAU體系是有效的。那時蔚來的員工靠自驅力、信仰工作。而當規模擴張到3萬人，“又長身子又長腿”，只有高效的管理體系能帶來執行力。

李斌追求的“體系化效率”并不容易做到。汽車公司需要拉通產品、研發、生產制造、銷售各個業務，管理難度原本就大，而蔚來還有換電體系、車主服務體系，近兩年的研發深入到電池、芯片等底層領域，在主品牌之外還推出了定位大眾市場的子品牌阿爾卑斯和螢火蟲。除了造車，蔚來還做手機，近期還投資了一家做可控核聚變的公司。

去年，蔚來幾個創新業務人數快速擴張?！敦斀洝帆@悉，前WeWork大中華區總經理艾鐵成負責的阿爾卑斯品牌目前已超800人。前華為海思高管張丹瑜帶領的芯片團隊和原美圖手機總裁尹水軍帶領的手機團隊，規模均超500人。蔚來的整體人數已突破3萬人，比理想、小鵬多1萬多人。

大擴張下并沒有帶來同等的效率。一位蔚來員工曾在內部論壇上直言：蔚來從事項目管理職能的不少于400人，有120個項目管理團隊，“人數過多”，從不能賦能的口號和workshop，到供應鏈產能、價值觀稀釋、質檢工作均體現了“蔚來式低效”。

也有另一種觀點，即蔚來只用了3萬人，就干了如此多的事。“在我眼里，它是高效的?！币晃晃祦砣耸空f。

今年蔚來會有八款第二代技術平臺車型在售，他認為，“在同等投入規模的情況下，全世界找不到第二家類似效率的車企?！?/p>

其他例證還包括，蔚來完成了技術平臺垂直換代；今年7月，NOP+正式版將提供服務；三季度，首批40座高速領航換電站將開通，并逐步覆蓋更多高速換電站；城區NAD也將于近期在上海開通小規模體驗。

但數字擺在眼前。截至今年5月，蔚來總共推出了七款車，累計交付約33.34萬輛，被理想（約36.39萬輛）超越。理想只有三款車，上市時間比蔚來晚了一年半。2022年，蔚來的銷量與理想、小鵬相當，但運營費用是理想的2倍，小鵬汽車的1.5倍。這些數字直接影響到資本市場的預期，發稿當日，蔚來的美股市值為127.09億美元，不到理想汽車（302.78億美元）的一半。

蔚來所有的業務布局，最終都需要轉化為實實在在的銷售，才能支撐起整個體系。今天蔚來核心業務的成績并不理想，所處的競爭環境卻日漸膠著。

李斌也清醒地認識到這個問題?！?023年上半年的運勢，將決定公司中期走向。如果工作不力，2024年可能又成為2019年?！彼?月初北京用戶面對面活動上說。

李斌：溫柔，但不可動搖

李斌具備很多優秀企業家的特質，自律、敢賭、大格局。創立蔚來汽車后，他信奉“5萬塊錢不可能造出寶馬，做出好東西就是需要錢”。為此，他出了17趟國，光是寶馬i系列就見了幾百人，將寶馬、大眾、特斯拉等車企的高薪人才招至麾下；在北京王府井、挪威首都奧斯陸市中心等國內外昂貴地標地段開旗艦店。

另一面的李斌，又極為接地氣。他會一個人背著雙肩包坐高鐵去各地參加車友活動，不帶任何隨從；他在車主聚會上喝酒，穿著奇裝異服和車主同樂；他每天在車主群里發紅包，堅持了五年。

蔚來多個成功策略被傳統車企效仿，背后都有李斌的影子。

蔚來用戶數字產品部高級總監回憶，2017年8月，在蔚來App新版本上線前的最后一個月，李斌曾推翻強調賣車、用車功能的版本，轉而敲定以社區服務為重點的方案，理由是，“蔚來App確實要賣車，但那不是唯一，它更重要的作用是做連接，不僅連接車，還連接人、信息和服務?！边@個方案一直沿用至今，現在蔚來App的平均日活躍用戶超過20萬人，被很多傳統車企借鑒。

李斌還親自設計了“服務無憂”和“能量無憂”兩個售后服務產品，前者提供維修保養，后者提供充換電保障。開會時提出想法，不到兩個小時的會議結束，便能拍板去做。

李斌認同把事情做大、做重才能形成壁壘。幾乎各個時期，蔚來都比同期起步的新造車公司“更重”。2015年，創立蔚來一年后，李斌便攢了一支自動駕駛團隊，比將智能駕駛作為核心競爭力的小鵬還早兩年。在造車、賣車之外，蔚來同時還布局了換電、服務、電商和App。在如今拼技術、拼研發的新競爭中，蔚來版圖繼續擴大，將“觸角”伸向自研芯片和自產電池。蔚來自研的手機也將在今年推出。

創辦蔚來之前，李斌早年的創業經歷也體現了做大、做重的思路。2009年，圍繞易車，李斌做了四本雜志、十幾個報紙汽車專欄、十幾個電臺節目和一個數字電視頻道。在出行行業，李斌以易車、蔚來資本以及個人名義投資了超40家公司，被媒體稱為“出行教父”。

“他一直就不甘于單線地做一種產品和服務，就是要做全渠道的東西，要首尾呼應。”貝塔斯曼亞洲投資基金創始及管理合伙人龍宇曾在接受《中國企業家》采訪時這樣評價李斌。李斌的風格是“喜歡收，強調專注”，還常常勸李斌，“有些坑不要去試”。

但李斌相信自己的判斷?！敦斀洝帆@悉，不久前，在蔚來高管會議的問答環節，有人問李斌，“為什么蔚來會做手機？”李斌堅定地回復道：“如果你現在還問為什么，請你離開這家公司；如果你不理解，你先執行?！?/p>

“李斌的邏輯是，他尊重你，遇事跟你商量，資金上全力支持你，但你不可能勸阻他。他是‘柔性的不可動搖。”一位與李斌相識多年的投資人評論。

李斌相信長期主義、講究體系化效率，認為“1+1+1＞3”。2014年，李斌拿著只有八頁的PPT向劉強東介紹蔚來，其中一頁便是“體系化競爭力”，包括車、全生命周期的服務、數字化體驗和生活方式。這份PPT沿用至今，蔚來聯合創始人秦力洪曾對媒體敘述，“多年來PPT上的內容一字未改?！?/p>

在2022年末的全員會中，李斌再次強調，蔚來做了很多事，但目前干的事哪個都不能少：“創新業務不搞不行，核心研發不搞也不行，不然毛利怎么能到25%以上，到不了就沒機會?！?/p>

長期戰略下的業務布局，不考核短期經營效率。蔚來在NIO Life上的投入不少，深入供應鏈、設計趨勢和面料的研發等環節，而不是做貼牌。但李斌并未給NIO Life設立盈利時間和目標。一位跟用戶業務相關的蔚來員工向《財經》回憶，蔚來的服務無憂、能量無憂、售后一鍵服務團隊早期會“拿人頭去堆服務”，李斌的要求是，“早期不需要賺錢，但不能虧太多錢，隨著交付量攀升去達到盈虧平衡”。

汽車行業并不缺乏長期投入最終變現的案例。比亞迪長期堅持垂直整合供應鏈，到如今已有12年。按照比亞迪董事長王傳福的說法，“除了玻璃、輪胎和鋼板不能自己制造，其他所有零部件都將是Made In BYD”。2012年，比亞迪凈利潤暴跌至2.1億元。如今，動力電池占整車約40%的成本，而比亞迪用的正是由自己生產的磷酸鐵鋰電池和三元鋰電池，無論從供應和成本來看，都有更大的優勢。伴隨規模提升，2022年，比亞迪凈利潤為166億元，是十年前的79倍。

一位蔚來員工認為，李斌的長期布局是為了“搶占先機”。比如他認為去歐洲市場是對的，蔚來就馬上啟動出海。而李想的風格是，“現在的產品達到一個目標后，我再去花錢”。為了短期經營利潤率而選擇觀望，可能會讓很多車企錯失先機，“歐洲市場發展起來后，可能就沒你的份了”。

“造車是一場泥濘路上的馬拉松，你如果跑100米那真的是毫秒必爭，有的時候還要把手張開一點把邊上的人擋一擋。跑馬拉要保證的是自己的呼吸、節奏和體能分配?！?022年12月，李斌在軒轅之學論壇上說。長期主義的戰略可以讓蔚來不因單點領先或受挫而迷失自己。

早期，蔚來高舉高打、大開大合，背后是李斌的融資能力和資源折現能力。2014年，李斌找了五位投資人湊了上億元資金，不僅有馬化騰、劉強東、高瓴資本的張磊，還有他后來的對手李想和雷軍。2022年，蔚來在紐約、香港、新加坡上市，是全球首個三地上市的車企。“把李斌換成任何一個人，公司可能都得死?！?/p>

一位蔚來的員工說。

而現在，隨著競爭局勢升級，車企都開始比拼盈利能力，沒有造血能力的車企同樣也難受資本市場追捧。

管理結構：一個聯合創始人，兩個執行副總裁，五大集群

2014年蔚來創立伊始，李斌花了一年時間組建了一支豪華的核心創始團隊，這支隊伍由李斌、聯合創始人秦力洪、前菲亞特中國董事長兼總裁鄭顯聰、前瑪莎拉蒂CEO馬丁·里奇博士和前思科CTO（首席技術官）伍絲麗（Padmasree Warrior）構成，并逐漸形成了用戶與服務、業務管理與支持和產品技術與工業化三大矩陣。

如今，有人離開，有人升職。最初的創始團隊只剩下李斌和秦力洪兩人，三大矩陣裂變成金字塔結構的五大集群：用戶與服務體驗集群、產品設計與研發集群、工業化集群、管理與支持集群、創新化集群。前三大集群分別由蔚來聯合創始人秦力洪、執行副總裁周欣，執行副總裁沈峰負責。李斌和三位高管、CFO（首席財務官）奉瑋和蔚來北美地區負責人易蓋天（Ganesh V. Lyer）組成執行委員，為蔚來的最高決策機構。上述五位高管同時也向李斌匯報。

總裁秦力洪是蔚來的“2號人物”。他和李斌是北京大學校友，之后在哈佛大學獲得肯尼迪政府學院公共政策碩士學位。加入蔚來之前，秦力洪曾在寶潔擔任市場推廣部品牌副經理、羅蘭貝格戰略咨詢公司任職高級顧問及項目經理、奇瑞汽車任職副總經理，職業生涯最長的一段經歷是在龍湖地產工作了近七年，負責企業營銷及品牌管理。

多位接觸過秦力洪的人士評價，他和李斌風格相反，李斌偏感性，身上的個人英雄主義色彩濃厚、極具情懷；秦力洪偏理性，思維縝密、儒雅睿智、情商很高。2014年李斌第一次找秦力洪正式談，就定下了一個“小目標”——“明年Formula E（電動方程式賽車）要拿第一”。那個時候“蔚來”連名字都還沒起好，秦力洪勸李斌，“先把公司注冊了行不行？”

秦力洪每天雷打不動地在朋友圈更新蔚來換電站、門店的最新信息，給車主評論、點贊。當有人質疑蔚來的補能體系還在虧損，秦力洪反問，“NIO Power的投入就是孩子的教育錢，你會去省這個錢嗎？”

秦力洪管理著蔚來人數最多的部門——用戶與服務集群，這個集群包括了蔚來40多個區域公司、蔚來的充換電業務NIO Power，服務平臺NIO Service，精品商城NIO Life等，共有1萬多人，是用戶對蔚來感知最強的部門。秦力洪告訴《財經》，向他匯報的中高管有六七十人。

一位蔚來總監說，秦力洪的管理風格是“把大的部門拆得特別小”。比如車輛資產運營是蔚來今年新成立的一級部門，負責已售車輛的運營和發展，該部門包括二手車運營發展、銷售運營。一些二級部門的負責人也會向秦力洪匯報，“頻率不高，但要保持匯報的節奏”。

去年蔚來開始進軍歐洲，秦力洪的管理版圖也增加了歐洲五個國家的用戶服務和落地運營。蔚來在歐洲的團隊約800人，包含歐洲的用戶運營、用戶發展等部門，以及各國的區域公司，歐洲業務發展部的總負責人陳晨向秦力洪匯報，各國的城市總經理直線向秦力洪匯報，虛線向陳晨匯報。

周欣（Mark Zhou）是蔚來的三號人物。與經常面對媒體的秦力洪相比，他不為外界熟知，但卻是蔚來內部管理的關鍵角色。周欣1992年畢業于復旦大學應用科學專業，曾先后擔任通用汽車（中國）高級經理、汽車座椅和電子電氣技術供應商李爾公司執行董事、麥肯錫高級項目經理，2009年加入觀致汽車擔任采購、人力資源及政府事務的執行總監。

周欣曾在當年的采訪中表示，他加入觀致的原因之一是為了“創造一些沒有團隊能做到的事情，比如這么短的時間推出世界級產品給消費者”。但觀致最終沒有實現奇瑞的“高端夢”，周欣也于2015年跳槽到蔚來，擔任企業發展副總裁。2017年起，周欣擔任蔚來產品委員會主席，2019年10月晉升為執行副總裁。

蔚來團隊組建之初，在獵頭的運作下，觀致汽車的多位高管集體跳槽到蔚來。與周欣同期的，還有前觀致車輛總成執行總監毛杰，加入蔚來后擔任整車工程副總裁。毛杰（Roger MalKusson）已于2019年10月離開，加入了蔚來資本投資的高端電動車公司“至星”。接任毛杰的蔚來整車工程高級副總裁Danilo Teobaldi也來自觀致。今年1月，這位意大利汽車人轉任歐洲整車總工程師，據《36氪》報道，他走后蔚來的整車工程部門也由周欣接管。

“李斌給Mark授權很大?！币晃蝗肼毝嗄甑奈祦韱T工評價。2017年，蔚來負責產品集成的副總裁Thomas Fritz辭職加入一家硅谷造車新勢力，此后蔚來的產品部開始由周欣負責。如今，周欣負責蔚來的產品及項目管理團隊，下設產品體驗、產品市場、項目管理等多個部門。李斌還讓周欣協管研發團隊的協調工作。蔚來負責數字座艙的副總裁張磊、XPT蔚來驅動科技CEO曾澍湘、負責數字化業務的助理副總裁史雄鋒也在周欣的集群中，向李斌直線匯報。

蔚來的最高決策層沒有一位汽車研發背景的高管，分管各個研發領域的副總裁單獨向李斌匯報。曾有員工在內部問李斌，蔚來是否需要一位總工程師，李斌回答：我就是蔚來的總工程師。李斌自己直接負責自動駕駛團隊，電驅動、數字座艙、技術規劃等研發領域也由李斌一同管理。

“社會學出身的李斌也會寫代碼，他不是不懂技術。在軟件上走過彎路，李斌更知道技術的重要性?！币晃晃祦黼x職高管評論稱。

蔚來工業化集群負責人沈峰是蔚來最高決策層唯一一位“老汽車人”。加入蔚來之前，沈峰在沃爾沃工作了七年，歷任沃爾沃中國研發公司總裁、Polestar全球CTO及中國區總裁，曾經是沃爾沃中國生產制造最主要的負責人。

2017年12月，蔚來在第一屆NIO DAY上發布了量產車ES8，但那個時候江淮蔚來合肥工廠的生產準備工作還未就緒。沈峰在圣誕節那天加入，有媒體報道這一消息，稱沈峰是蔚來“最大的圣誕禮物”。

沈峰后來在接受媒體采訪時回憶，當時ES8正處于開發后期，工廠建好了，但產線沒有完全做好?！肮S是新的，團隊是新的，模式是新的，什么都是新的，難度特別大?！彼獛降堋⒔w系、抓執行。

沈峰打造了蔚來的質量體系，“涵蓋從產品開發到用戶交付和使用的每一個環節”，在執行上狠抓細節。一位質量工程師回憶，有一次沈峰在廠區看到被丟棄的螺絲釘，突然嚴肅起來，說“這個東西他下個月再也不想看到”。當時江淮和蔚來同行的人都不理解他的用意，沈峰反問：這些螺絲釘哪里來的？是不是哪里漏裝了？是不是哪里多配了？“一臺車、一百臺車好造，確保1萬、10萬臺車的質量不是認知問題，而是體系問題。”

剛加入蔚來時，沈峰僅僅負責質量，擔任質量副總裁及質量管理委員會主席。后來李斌把采購、制造、電驅制造也放在了沈峰的團隊里。2019年10月，沈峰晉升為執行副總裁，負責蔚來的工業化集群。

蔚來CFO奉瑋是執行委員會中最晚加入蔚來的高管。2019年二季度，蔚來陷入財務困境，股價跌近“1美元”退市紅線，處于生死邊緣。操盤蔚來美股上市的上一任CFO謝東螢離職，財務副總裁汪東寧也選擇離開。CFO之位18天空缺后，奉瑋“空降”蔚來。

加入蔚來之前，奉瑋曾在采埃孚集團工作五年，之后歷經光大證券行業分析師、中金研究部董事總經理，是中金汽車和零部件行業的首席分析師，一位“懂汽車的金融人”。秦力洪曾對奉瑋大加贊許：“投資界要投哪家車企，基本都會問問他的意見?！?p>

奉瑋加入蔚來時，正是蔚來瀕臨資金鏈斷裂的生死邊緣，但同時也是轉危為安的起點。三個多月后，蔚來搞定了合肥百億融資、六大銀行百億授信，并在2020年二季度實現了現金流轉正。

低效是如何產生的？

6.8%，這是蔚來2022年四季度的整車毛利率。這個數字是理想的三分之一，并將蔚來拉回到兩年前的水平——2020年二季度，蔚來剛剛走出ICU，整車毛利率為8.4%。財務數據背后，一些蔚來的員工對公司的低效也開始擔憂。

2022年9月，一個蔚來員工在內部匿名論壇發布了一條帖子，洋洋灑灑幾千字，控訴蔚來的低效：蔚來從事項目管理職能的人數過多、有太多不能賦能的口號和workshop、質檢工作和供應鏈管理存在問題等。蔚來將該帖子置頂，今年1月，李斌在內部全員信中指出，“蔚來將優化低效項目和團隊”。

在2019年之前，蔚來的低效更多體現在產品的成本管理方面。為了滿足高端定位，首款量產車ES8的產品定義不計較成本。一位蔚來老員工向《財經》回憶，“蔚來連車標二字都使用航空鋁制造，成本價在幾百塊錢。”而當時行業普遍使用成本價在幾十元的有機混合塑料。供應商要多少開發費，蔚來基本照單全收。

這導致了初期蔚來BOM（物料清單）成本過高。一位蔚來早期投資人曾在接受《36氪》采訪時透露，“（老款）蔚來ES6的起售價35.8萬元，但BOM成本接近30萬元，而同價位區間的奧迪Q5L只有12萬元，你怎么賺錢？”

“可能在那個時間點供應商覺得我就是賺你的錢，萬一這公司死掉呢？日后人家知道你死不了，想做長期生意了，你就能省很多錢。”李斌向《財經》解釋。

進入2019年，蔚來經歷了接近一年比較極端的財務壓力，李斌不得不重新審視蔚來的花錢效率，開始強調精細化運營。2021年蔚來整車毛利率達到20.1%，和同期理想汽車的20.6%相當。

當毛利率回歸正軌，蔚來又敢花錢了。

從2021年到2022年這一年間，蔚來從1.5萬人擴張到3萬人，增加了自研電池、子品牌、手機等業務。一位蔚來離職高管說，2021年，每隔幾個月，他的郵箱便能收到組織調整和任命的通知。一些二級部門人數變多了，升級成了一級部門，三級部門升級成為二級部門。

蔚來的招聘名額審批流程相對寬松，一位蔚來中層人士告訴《財經》，在蔚來，業務部門負責人提出招聘的名額需求后，“一般都能通過”。一位接近過蔚來的獵頭稱，“當一個業務沒做好，蔚來就會招高P，但并未嚴謹評估高P帶來的價值。”相比之下，更加注重人效的理想汽車，其崗位設置是用十幾個維度的KPI交叉驗證崗位存在的合理性。

這樣做帶來的結果是，一些部門定位不清晰，崗位交叉重復，人員冗余，管理成本變高。蔚來的自動駕駛業務至今沒有一位總負責人。去年蔚來自動駕駛工程團隊負責人章健勇離職，其團隊與原自動駕駛算法團隊合并，更名為自動駕駛研發部，由原來負責算法團隊的助理副總裁任少卿帶領。而與任少卿的團隊并列的還有三個團隊，分別為自動駕駛硬件部門，由副總裁白劍負責；操作系統和數據安全部門，由副總裁王啟研負責；自動駕駛運營部門，由助理副總裁李軍負責。四個部門平行，負責人均向李斌匯報，該業務目前在蔚來的組織架構中隱藏。

《財經》了解到，李斌曾試圖找一位自動駕駛的總負責人，與華為智能汽車解決方案BU智能駕駛產品部部長蘇菁接觸過，但最終雙方沒有達成一致。四個部門仍然獨立向李斌匯報。一位自動駕駛部門的員工說，李斌在自動駕駛團隊中的角色，一方面是拍板大的技術方向，另外他也會從用戶視角去提醒自動駕駛運營團隊，輔助駕駛系統的變道是不是太晚了、交互程序會讓用戶感到困惑。而最重要的角色，還是當各個團隊之間產生矛盾時充當沖突的協調者。

一位蔚來員工表示，李斌堅持長期主義，所以內部鼓勵“保持一定程度的人才冗余，拿資源換時間”。但他同時也為此感到惋惜，“對今后的期望值過于樂觀，勢必會導致資源匹配發生很多浪費”。

除了自動駕駛部門，蔚來還有多個業務體系存在界定不清晰、重復建設問題。一名蔚來研發人士稱，在蔚來，幾十個部門都有自己的數字化系統，包括銷售CRM系統、財務數據系統、App系統等，他認為這降低了效率，因為“最后需要靠繁重的對齊工作去拉通每一筆訂單和收入。”

蔚來也看到了這一問題，于是2022年挖來了前順豐國際首席技術官史雄鋒，正在打造一套數據中臺。

一位接近蔚來的汽車行業人士認為，蔚來的低效是“決策高效，整體低效”。2021年12月發布的蔚來ET5采用一體鑄造工藝，比小鵬早了兩年，是最先宣布用該技術的中國新造車公司。他認為這得益于李斌直接管研發，“在做重大技術決策時，蔚來能迅速拍板”。蔚來NT2.0平臺采用4顆英偉達Orin芯片的硬件架構，這些芯片的成本超過4萬元，超過理想L7的5倍，也只有CEO（首席執行官）敢做出這個決策。

李斌親自管研發縮短了技術投入方向的決策流程，但到了推進執行時，缺乏專業背景的統一管理，導致了對很多技術細節判斷遲疑，拖慢了整體的節奏。

這一點在研發以外的業務上體現的更加淋漓盡致。一位接近蔚來的人士認為，蔚來各部門之間欠缺對統一目標的執行力。蔚來ET5 2021年12月發布，九個月后才開始交付。ET5在蔚來F2工廠生產，該工廠2021年4月動工，經歷了招人、搭建生產線、改進工藝后，2022年9月正式投產。10月-12月期間，在產能爬坡的關鍵期，受合肥疫情的影響，“工廠進入封控，影響了產能?！币晃晃祦砗戏使S人士稱。除此之外，“人員統籌和協調問題也拖慢了蔚來交付的節奏”。

蔚來也沒能及時解決與江淮合作生產過程中的一些問題。上述人士稱，NEO Park（蔚來F2工廠）由安徽蔚來主導，江淮汽車只外派了一部分人，還有一部分由蔚來從勞務公司外招而來，“這部分人員流動較大”。

“江淮也沒那么多人派給蔚來?！鄙鲜鋈耸吭u論。由于蔚來正處于一二代平臺產品的切換期，蔚來合肥先進制造基地（蔚來F1工廠）將承擔新ES6、改款ET7和ES7的生產，今年3月，該工廠正處于“走工藝流程，小批量試制”的階段，“不需要原先那么多的人”。而江淮汽車正忙于出口俄羅斯等業務，一部分原先在蔚來F1工廠幫忙的江淮人被派到了江淮乘用車業務，“每天仍然需要加班加點”。今年一季度，江淮汽車出口同比增長97.1%。

蔚來也意識到這一問題，為了保證全新ES6“發布即交付”，4月之后，蔚來F1工廠提前生產了一批新ES6，“每個型號都有”。

價值觀能否驅動3萬人？

在一次公司內部交流會上，李斌說，管理有很多流派，沒有對錯。蔚來天生有它的復雜性，要想管理一家復雜的公司，還需大道至簡，用簡單的方法。

李斌的愿景是打造一家“用戶企業”。為此，在谷歌OKR制度基礎上制定出一套VAU（Vision Action Upgrade）管理機制，以企業愿景（Vision）為指引，落實到執行上，層層分解。

“價值觀驅動的公司有一個巨大好處：戰略足夠清晰時，可執行性強。”一位已離職的蔚來高管評價，蔚來的企業愿景就是對用戶好，無論高層還是一線，他們都知道對用戶好就是沒錯的。

李斌身體力行，跟用戶相關的一級部門、哪怕是二級部門的會議，即便負責人并不向李斌匯報，他也會參會。他曾立下一個目標，閑暇時間，“每年把中國的區域公司走一遍，哪怕地處西北、東三省、新疆等較為偏遠的地區?！币晃桓脩粝嚓P的業務人士稱，“李斌影響的是蔚來所有人對待用戶的態度和行為，比如這么晚，我也在陪用戶吃飯聊天。”

蔚來也開始在管理機制上變革。2021年后，在VAU考核外，蔚來新增了VI（Value Indicator，價值指數）和EI（Enabler Indicator，驅動力指數），后者更重視行動和產出，蔚來員工每半年可以收到一次EI反饋。

在2019年蔚來最難的時候，“蔚來資金分配需要精確到以萬元為單位，甚至支付貨款的順序都要慎重決定?！币晃晃祦砗戏使S高管告訴《財經》。在2019年3月的內部信中，李斌強調，“要優化每一個項目的預算和使用節奏，沒必要花的錢堅決不花。”

彼時，蔚來優化了一小部分員工，關閉了一家硅谷辦事處，出售了電動方程式車隊（Formula E），放棄了在上海建工廠的計劃，無限期推遲新款電動轎車的推出。但在最難的時候，蔚來沒有欠薪，沒有取消員工的補充公積金。在接受當時媒體采訪時，李斌坦言，假設可以重來一次，他會省下20%的錢，不過最多也就是這些了。

“2019年是外部環境總體不錯，蔚來一家出了問題，但現在是宏觀的、全行業的問題。”李斌在2022年11月蔚來八周年內部講話中說。但他也清醒地認識到，如果工作不力，2024年可能又成為2019年。

和2019年相比，蔚來更有錢、更強壯，但花錢效率問題又回來了，面對的競爭局勢也更復雜。

蔚來去年的單車研發費用高達8.8萬元，相當于同期特斯拉的5.5倍，長城的7.5倍。一位蔚來基層研發員工感慨，“投一塊錢在車上，到底什么時候能賺多少錢回來，蔚來從上到下很多人都沒算清楚?！苯衲晟习肽?，蔚來要密集交付四款新車，短期的經營投入不會小。

蔚來已經開始了提效行動。比起粗暴的降本，李斌更看重“體系化效率”，研發不能停、基建不能停、用戶服務不能停，“不是一提效率就是裁員，而是讓100%的人完成150%的工作”。

為了提高人效，一位數字化業務員工告訴《財經》，他們部門今年“人數不變，工作量翻倍”。李斌在接受媒體專訪時說，他將多賣車寫進二季度的VAU。

蔚來還想了更多賺錢方法。4月10日，蔚來宣布6月起新購車用戶不再免費提供家用充電樁，按7500元/根付費購買。不買充電樁的車主，每個月的免費換電額度從六次下調為四次。此外，蔚來還宣布增強領航輔助駕駛功能（NOP+）的免費試用將結束，7月起開啟付費訂閱，訂閱價格為380元/月。

李斌認為，“降本不是簡單的砍價，而是去掉一些不必要的環節，不去花沒必要花的錢?！彼e例稱，蔚來的底盤域控制器就是我們自己研發的，裝車后發現一臺車就能省2000元，如果是100萬輛車，就是20億元。

在需要花錢的地方，蔚來投入的明明白白。秦力洪稱，蔚來賬算得復雜，但是也有理性指標，包括單用戶發展成本、單用戶服務成本和單用戶社區成本。他表示，

“免費換電的電費、人力成本，大概就相當于王府井一塊廣告牌一年的錢。”蔚來還在招聘Bom產品專家，負責制定成本優化的業務目標和方向。

李斌還進行了一些組織調整，他告訴《財經》，蔚來正在推進四維組織架構。在內部管理方面，他去年花了比較多時間去做“橫向的拉通”，跟員工的一對一交流也比較多，這是他給自己設定的目標，也是扁平化組織提效的方式。

李斌喜歡爬山，曾和妻子分享過登山的感悟，登山都是有目標的，要高、要沖頂部。但有時候，沒辦法沖頂，必須要做出決斷。一次去登哈巴雪山時，李斌立誓：無論有沒有登頂，1點鐘必須下山。在規定的時間窗口內完成規定動作，一旦超時，就立刻放棄，強行上去將置自己于險境。

在投入大幅增加、版圖迅速擴張后，蔚來是時候理性想想回報了。