淺談業財融合在EPC項目管理中的應用

王雙平

摘要：業財融合是指將業務部門與財務部門融合，以有效整合資源、提高效率，業財融合對指導EPC項目管理有重要意義。本文對EPC項目業財融合現狀進行分析，提出優化方法，以期能夠利用業財融合優勢為企業降本增效、優化治理結構，提高企業在市場上的競爭力。

關鍵詞：業財融合 EPC 項目管理 管理會計 體制建設

中圖分類號：F275

工程總承包（EPC）項目屬于“交鑰匙工程”，對于總包方來說，其工程范圍廣、內容雜、流程多管理難度十分巨大。EPC工作中業務部門與財務部門往往各自為政，信息無法有效傳遞。這種背景下，EPC項目如何做好業財融合顯得尤為重要。

一、EPC項目管理概述

EPC是一種由工程總承包方接受業主委托，對工程項目的設計、采購、施工、運行等各個階段負責實施總控制工作的承包模式[1]，項目存在參與主體多，建設周期長，投資體量大，設計、采購與施工較為復雜等特點，要求總承包方有較強的過程控制能力及風險預警能力，一般運用在大型基礎建設項目中。

EPC項目大多由負責設計任務的公司作為總承包方，設計公司能夠整體把控設計、采購以及施工的進度，充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，具有無可比擬的優勢。

二、EPC項目特點

（一）以設計為核心，帶動其他業務板塊

EPC項目將設計作為項目執行的核心，項目成立之初首先制定好設計計劃，根據計劃，逐層分解采購進度、施工進度等，便于操作且靈活度高，一旦現場發生變化，可以隨時進行調整，保證EPC項目順利開展，同時保證EPC項目的投入在可控范圍內。

設計牽頭也存在不可忽視的缺點，設計人員受規范、標準的制約，在設計時首先考慮合規需求，靈活度不夠，經常出現符合標準但不符合常識等情況；設計人員按專業進行分部設計，缺少整體意識，總圖時易出現遺漏項或者沖突項；設計人員對現場需求了解不充分，無法及時了解實際施工的難題，現場出現問題時不能及時處理，整改耗費時間較長。

（二）業務范圍廣，專業程度高

EPC項目門檻較高，項目動輒幾億造價，規范標準要求高，無論是設計、采購、施工還是現場管理等，均要求較高的專業技術能力和資源整合能力。能夠承接EPC項目的企業一般實力雄厚，除了擁有各項專業資質、知識產權等，還要有較高的項目執行能力與統籌解決問題的能力。

（三）項目周期長，項目難度大

EPC項目建設周期一般超過一年，項目執行過程中受各種因素影響，經常出現意外情況，總承包方要協調好發包方、分包方以及政府機關等各部門關系，項目實施難度較大。

三、業財融合目的

（一）業財融合背景

改革開放以來，隨著全球經濟一體化和互聯網經濟的發展，市場經濟由粗放型轉型集約型。經濟產業結構優化調整的需求越來越迫切，傳統財務會計以核算為中心的方式已無法滿足企業發展需求，亟需向管理會計轉型。2016年，財政部發布的《管理會計基本指引》中提出了管理會計的思想原則，包括：戰略導向原則、融合性原則、適應性原則以及成本效益原則等，其中融合性原則要求管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合[2]。

運用業財融合，實際就是將管理會計思想融入管理全流程，促進企業加強管理會計工作，提升內部管理水平，促進經濟轉型升級，實現高質量發展[3]。

（二）業財融合的目的

筆者認為業財融合的目的是為了創造更多的價值。業財融合看起來是促進了業務部門與財務部門的融合，降低內耗，改變財務部門以合規、記賬為主的運行模式，改善業務部門財務知識淡薄的現狀，根本目的是通過業財融合規范流程，辨別風險，發現管理漏洞，實現降本增效，為企業更好地創造價值，助推企業實現發展戰略目標。

四、EPC項目業財融合的難點

業財融合能夠幫助EPC項目加強管理，從源頭提升管理水平，但實際工作中，EPC項目實現業財融合，存在許多難點。

（一）缺少頂層設計，無法打破信息壁壘

EPC模式由于業務板塊較多，實際工作中業務部門根據職能分工對各業務板塊單獨管理，例如設計部門負責項目的設計工作；營銷部門負責客戶信息維護，資金收取等；采購部門負責供應商管理，采購合同的簽訂與執行等；施工管理部門負責分包合同管理與執行等。

由于各業務板塊相對獨立，各部門根據實際情況設計了符合本板塊特點的工作模式，量身定制模式滿足了板塊內部溝通順暢。但模式不統一卻極大地影響了板塊間的有效溝通，跨部門流程繁冗復雜，業務板塊各自為政。公司缺乏整體規劃的頂層設計，各業務板塊之間存在無法打破的信息壁壘，形成信息孤島，無法及時傳遞、反饋信息并充分發掘海量信息中所蘊含的潛能為企業運營發展服務。

（二）傳統財務會計重核算輕管理，會計信息質量和時效性亟待提升

根據新會計準則要求，EPC項目按照完工百分比法確認項目當期收入成本，要求當期成本數據準確及時。信息壁壘的存在使得關鍵數據向財務部門傳遞時有效性層層衰退，不斷湮滅，數據準確性大打折扣，使得其所確認的項目完工程度與實際情況差距較大。

EPC項目一般建設周期較長，結算相對滯后，財務部門不能及時掌握數據。例如總承包合同已出現變更或者分包發生簽證而財務人員未知，則當期的收入成本數據必然與實際情況不符，甚至造成時間、空間上的錯配，影響企業財務成果核算的準確性，影響經營決策及各利益相關方對企業價值的準確判斷。

財務核算本身存在很多核算粗放的情況，例如對固定資產、無形資產、期間費用等要素核算時未與具體的受益項目成本掛鉤，導致不能真實反映項目成本，無法為項目管理提供準確的數據支撐；會計信息化程度仍亟待提高，賬務系統之外的管理工作大多依靠手工完成，還沒能實現數據共享，大量的重復數據需要財務人員手工錄入，導致月結時間過長；會計信息嚴重滯后，對企業高層的決策支持作用大打折扣，久而久之，財務管理功能會進一步萎縮，財務部門面臨被進一步邊緣化的危險[4]。

（三）缺少能夠實現業財融合的人才

業財融合要求財務專業性較高，勢必要求財務人員走出去，參與到前端的業務流程規劃中，幫助業務部門梳理流程、明晰風險。因此，財務人員有過硬的財務知識同時，還要有較強的責任心與共情能力，能夠梳理流程、發現問題，這在實際的工作中十分難以實現。

筆者在實際工作中發現，業務人員一方面因為工作的靈活性，能夠快速接受基礎財務知識；另一方面，業務人員在業財融合中主要起配合作用，故業財融合對他們的要求并不高，只要執行到位即可。財務人員在業財融合中需要參與前端建設，壓力較大，而且財務人員本身易墨守成規，部分財務人員認為業財融合增加了財務部門的工作量，并不積極推進業財融合進程。缺少能夠實現業財融合的人才，也是限制企業發展業財融合的關鍵因素。

五、EPC項目業財融合的方法

（一）加強內控建設，構建業務流程標準化體系

企業發展到一定階段，簡單粗暴的傳統管理模式已經不能滿足企業精細化管理的需要。企業要想做強做大，必須要盡快適應外部環境變化，借助信息化平臺建設，把分散的業務或者職能領域整合成一體，構建業務流程標準化體系，防止管理水平差異帶來的成本增加、效率降低乃至控制目標偏離。內部控制主要是分析企業管理中的風險以及薄弱環節，采取全方面的控制活動，幫助企業降低風險、提升管理、創造管理價值、實現戰略目標。

1.劃分職責，明晰職能邊界，打造扁平化治理結構，強調跨部門作業的流暢性。業財融合要求財務人員轉變傳統會計思維，將管理會計思想融入經營業務。財務人員參與業務管理的全流程，絕不是要求財務人員全權負責業務內容，管理會計可以提供咨詢管理服務，但不能替代職能部門履行其業務工作職責。財務人員要劃分清楚職能邊界，才能避免在今后的工作中出現職責不清、重復、空白等現象，避免扯皮推諉出現。

2.優化流程構建業務流程標準化。EPC項目建設過程復雜，項目位置分散，意外事件多，很容易出現“將在外，君命有所不受”情況，后補審批流程現象時有發生。因此，構建標準化業務流程可以幫助企業降低處理例外事項帶來的額外成本。將分散的業務板塊整合到一起全盤考慮，是最直接的財務向業務端前置，了解業務，發揮管理會計作用的方式。財務人員應參與業務分解過程、梳理流程、熟悉業務，對比發現不同EPC項目在同一業務執行中的差異，進而發現職責管理權限的缺陷與空白；在分解分析階段將業務細化，規范流程，制定統一標準，財務人員給出專業的財務建議，能夠確保標準化流程落地實施，提高管理水平和效能[5]。

3.強調內部監督的作用。企業內部建設的再完美，流程設置的再規范，內部未按照制度嚴格執行，這些完美的制度也只是空中花園。內部監督分為日常監督和專項監督，通過日常監督和專項監督相結合，定期對內部控制的有效性進行自我評價，發現內控中的重大缺陷，進行整改和監督，可以保證企業按照既定流程朝著戰略目標前進。

（二）梳理企業價值鏈主要環節

梳理EPC企業價值鏈，就是梳理企業的主要經營活動，通過分析實現企業價值的主體活動與支持活動，幫助企業確認核心競爭力，建立競爭優勢，摒棄劣勢環節，提升企業影響力[6]。

1.財務人員參與主體活動過程。例如參與項目營銷工作，可以通過在執行財務部各項規章制度的前提下，制定投標計劃、制定資金收款與風險預警機制；結合項目實際情況分析其存在的財務風險，如參與項目總包合同的談判與審核，跟蹤、監督、檢查總包合同執行情況，及時跟進項目建設進度與合同執行的匹配程度，督促業務人員進行合同進度管控；參與合同變更部分的談判，參與合同尾項的催收工作等。

2.財務人員參與支持活動過程。例如參與研究與開發工作，可以在執行制度的前提下，制定研發項目預算，配置相關設備、材料與人工，分析項目的投入產出比，預判方案能夠帶來的收益；在研發項目執行過程中，及時將項目的成本數據及帶來的價值反饋給業務部門，幫助業務部門及時調整研究開發方向，合理配置研發項目的投入，爭取每一項研發項目都能夠給公司帶來收益。

通過梳理企業價值鏈，將財務因素直接切入價值鏈環節，突破了傳統的會計要素及報表科目局限，從多個維度深度分析企業業務開展與運營的細節，著眼于事前的控制而非事后的分析，將財務思想深刻入業務的每一個環節，從源頭實現業財融合。

（三）財務人員與財務工作全方位轉型

業財融合勢必會推進財務部門轉型，實現管理會計與業務經營的無縫連接。跳出會計看會計，這句話看似簡單，但如何實現需要引起企業的深刻思考。

業財融合模式下，財務人員的工作重點之一仍是傳統的會計核算與財務報表編制工作，這些工作看似簡單重復，卻占據了財務人員的大部分精力，當財務部門忙于應對傳統核算工作時，就不會有額外的精力思考如何轉型管理型會計人才。財務人員的轉型，首先要把財務人員從傳統財務核算的枷鎖中釋放出來，通過財務數字化轉型，利用財務共享中心或者財務機器人，將重復的、繁瑣的工作轉化為標準的流程交由信息系統完成，將財務工作重心前移到業務端，既規范了業務流程的標準化又提高了工作效率，更能提高核算準確性，避免例外事項帶來的效率低下和溝通成本付出[7]；其次，向管理會計轉型，財務人員要夯實自己的財務理論知識，完善知識結構。財務知識是財務人員進行所有工作的基礎，過硬的專業素養是財務人員進行業財融合的底氣。經濟高速發展，財務知識的更迭也日新月異，每年都有眾多規定的更新，不及時學習了解會直接影響業務順利的開展。財務部門可以及時收集財會、稅務、金融、管理等方面相關政策、法律法規和規章制度，定期開展培訓，幫助財務人員豐富理論知識，掌握最新政策，提升服務本領。

（四）加強溝通與交流

1.與領導階段的溝通。領導階層參與頂層設計，對企業發展有較深的全盤意識。與領導階層溝通時，財務人員首先應將業財融合的目的與意義向領導層解釋清楚，獲得領導層的支持。實際工作中，筆者見到的大部分財務人員，服從性高，能夠較好地完成領導安排的工作，卻缺乏解釋原理的能力，與領導層溝通工作時，專業術語多，又解釋不清原因，沒和領導層處于同一頻道。根本原因還是財務人員對財務知識的把握不夠透徹，自己不了解原理，自然無法向他人解釋清楚，建議財務人員加強培訓，提升自己的職業素養，用通俗易懂的語言與領導階層溝通，獲得領導階層的支持。

2.與業務部門的溝通。大多數財務人員因為背負監督職能，與業務部門溝通時擅長說“不”，在溝通時，容易引起業務部門的不滿情緒，而業財融合正是需要財務部門與業務部門深入溝通，充分了解彼此業務。筆者在工作中總結，財務部門與業務部門溝通時，可以提高自己的共情能力，傾聽業務部門的需求，將晦澀難懂的專業術語翻譯成通俗易懂的語言，向業務部門準確傳達清楚，加深彼此的信任，培養合作基礎。

六、結語

綜上所述，EPC項目管理實行業財融合順應經濟發展趨勢，但在實際執行中面臨了一些問題，需要及時改進。我們需要加強內控建設，構建標準化業務流程，梳理企業價值鏈流程，加強對業財融合人員的培養，關注財務部門與業務部門的溝通，構建完善的業財融合管理體系，推動業財融合進程，實現業財融合價值，促進企業健康發展。

參考文獻：

[1]歐陽湘萍，盧欣藝.業財融合視角下EPC項目管理存在的問題及對策研究——以設計企業為例[J]．建筑經濟，2021，42（3）：25-28．

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[3]李相陟．業財融合在企業管理中的應用：從理論到實踐［J］．財會月刊，2020（10）：77-80．

[4]李聞一，王嘉良，陳楨．基于“業財融合”的一體化管控——中石油湖北銷售公司案例［J］．財會月刊，2015（28）：11-15．

[5]馬貴蘭．從業財融合視角看管理會計信息質量［J］．財會月刊，2016（35）：53-56．

[6]湯谷良，夏怡斐．企業“業財融合”的理論框架與實操要領[J]．財務研究，2018（2）：3-9．

[7]楊芳．EPC項目全面預算管理中業財融合的若干思考[J]．中國總會計師，2019（1）：124-125．

責任編輯：田國雙