A 傳媒公司預(yù)算管理和績(jī)效考核的協(xié)同運(yùn)用

黃少麗 浙江廣播電視集團(tuán)

引言

全面預(yù)算管理是企業(yè)整合資源、提高經(jīng)營(yíng)效率、加強(qiáng)內(nèi)部控制、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管理方式，2008 年5 月22 日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)聯(lián)合印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（財(cái)會(huì)〔2008〕7 號(hào)），2018 年9 月1 日，中共中央和國(guó)務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于全面實(shí)施預(yù)算績(jī)效管理的意見》，目前，行政事業(yè)單位、上市公司、國(guó)有企業(yè)、其他大中型企業(yè)基本都已推行全面預(yù)算管理制度。實(shí)證研究表明，全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理呈現(xiàn)積極作用。績(jī)效考核作為一個(gè)面世100 多年的現(xiàn)代管理制度，已廣泛被行政機(jī)構(gòu)、企事業(yè)單位所采用，在提升管理效率、提高職工積極性等方面起到很大的作用。新媒體時(shí)代下，傳統(tǒng)廣電傳媒企業(yè)受到巨大的沖擊和挑戰(zhàn)，如何在逆境中扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，全面預(yù)算管理和績(jī)效考核可以成為企業(yè)創(chuàng)新突破的必備利器，而實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理和績(jī)效考核的有效銜接和協(xié)同運(yùn)用是掌握好這兩個(gè)管理工具的關(guān)鍵。目前，對(duì)電視傳媒行業(yè)相關(guān)的研究較少，找出適合行業(yè)特點(diǎn)的管理模式具有一定的研究?jī)r(jià)值。

一、研究意義

（一）全面預(yù)算管理概念

全面預(yù)算是內(nèi)部管理控制的一種主要方法，是在預(yù)測(cè)與決策基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)經(jīng)濟(jì)資源與經(jīng)營(yíng)行為合理預(yù)測(cè)與估計(jì)進(jìn)行全員、全過(guò)程控制與監(jiān)督的管理行為。[1]全面預(yù)算的特點(diǎn)體現(xiàn)在“三全”，全方位、全過(guò)程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，具體指公司全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中和事后全過(guò)程均納入預(yù)算體系，全員共同參與預(yù)算編制和實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理運(yùn)作過(guò)程包括戰(zhàn)略規(guī)劃確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核四個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)環(huán)節(jié)首尾相連，形成一個(gè)閉環(huán)[2]。

（二）績(jī)效考核概念

績(jī)效管理是根據(jù)職工所承擔(dān)工作，用各種科學(xué)的定量和定性方法，對(duì)職工完成工作的效率和對(duì)企業(yè)形成的貢獻(xiàn)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，通過(guò)獎(jiǎng)懲激發(fā)職工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)的管理體系。[3]績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)過(guò)程，是考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方式，評(píng)定員工的工作履行情況，并給予評(píng)定反饋。

（三）全面預(yù)算管理和績(jī)效考核的關(guān)系

兩者是相輔相成的關(guān)系。首先，兩者的目標(biāo)有統(tǒng)一性，都是為了更好地保障員工的個(gè)人利益和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，將公司全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中和事后全過(guò)程均納入預(yù)算體系。而績(jī)效考核則是強(qiáng)調(diào)對(duì)預(yù)算管理的執(zhí)行有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行差異性分析，可以優(yōu)化全面預(yù)算管理和完善薪資體系，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，全面預(yù)算管理是績(jī)效考核的前提和基礎(chǔ)，績(jī)效評(píng)價(jià)是全面預(yù)算管理的有力手段和后盾。全面的預(yù)算管理主要是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事前和事中計(jì)劃，而績(jī)效考核具有階段性和總結(jié)性，注重事后的評(píng)估。績(jī)效評(píng)價(jià)隨著全面預(yù)算管理覆蓋到各個(gè)管理層，并將任務(wù)分解到每個(gè)部門和每個(gè)人。根據(jù)企業(yè)預(yù)算提供的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)際考核時(shí)便于對(duì)各責(zé)任主體履行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。

因此，全面預(yù)算管理和績(jī)效考核能夠協(xié)同運(yùn)用，有利于提高企業(yè)管理水平和提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展有著重大意義。

二、案例分析

A 公司為某傳媒集團(tuán)公司下屬獨(dú)立核算的法人主體公司，主要經(jīng)營(yíng)來(lái)源為電視、新媒體廣告和活動(dòng)項(xiàng)目策劃執(zhí)行，公司實(shí)行預(yù)算管理和績(jī)效考核。

（一）A 傳媒公司預(yù)算管理和績(jī)效考核現(xiàn)狀與問(wèn)題

1.業(yè)財(cái)未能完全融合，預(yù)算考核單一化。近年來(lái)，新媒體業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，A 公司媒體融合過(guò)程中存在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)端口數(shù)據(jù)的采集及價(jià)值核算體系未能統(tǒng)一，無(wú)法保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，增加業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)計(jì)報(bào)表和業(yè)績(jī)考核的難度。預(yù)算考核數(shù)據(jù)以“完成率”作為考核的重點(diǎn)，無(wú)法完全體現(xiàn)出預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的真實(shí)產(chǎn)出效益，無(wú)法挖掘出降本增效點(diǎn)。

2.管理流程不全面，全員意識(shí)參與不強(qiáng)。預(yù)算松弛，缺乏科學(xué)的實(shí)施方法。A 公司以集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)為參考依據(jù)，通過(guò)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)各級(jí)管理人員業(yè)績(jī)考核，但是各級(jí)管理層未能將考核任務(wù)分解到所在團(tuán)隊(duì)，未能實(shí)現(xiàn)全員參與到全面預(yù)算中，導(dǎo)致基層工作人員未能有預(yù)算自覺(jué)。另外，由于對(duì)活動(dòng)成本等支出流程缺乏有利監(jiān)督措施等，導(dǎo)致預(yù)算松弛，未能有效控制利潤(rùn)。

3.基于全面預(yù)算的流程和考核機(jī)制未健全。第一，數(shù)字化管理手段尚未完善。A 公司目前還是借助于excel 表格、word 等辦公軟件進(jìn)行預(yù)算管理和績(jī)效考核，未使用有效地應(yīng)用軟件。導(dǎo)致編制和考核工作量大，使得工作效率和質(zhì)量大打折扣；另外，無(wú)法進(jìn)行更加細(xì)化深入的預(yù)算管理需求，以及與其他管理系統(tǒng)進(jìn)行有效的融合和數(shù)據(jù)共享。第二，績(jī)效考核制度有待完善，建立合理的收入分配體系。A 企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果未能與所有人員工資薪金掛鉤，又缺乏與晉升、評(píng)獎(jiǎng)、獎(jiǎng)罰等方面相掛鉤的制度，未能使員工將個(gè)人利益和公司利益緊密結(jié)合。第三，A 公司預(yù)算采用的主要是自上而下的編制方式，管理層決策集中度高，預(yù)算執(zhí)行部門參與度低，缺少橫向和縱向溝通，缺乏自下而上的反饋會(huì)造成預(yù)算目標(biāo)偏離等。

（二）A 傳媒公司全面預(yù)算管理績(jī)效考核協(xié)同優(yōu)化措施

針對(duì)全面預(yù)算績(jī)效考核實(shí)際執(zhí)行中存在的諸多問(wèn)題，A 傳媒公司經(jīng)過(guò)多年的摸索，已初見成效，A 公司連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，年創(chuàng)收額上億。A 公司主要從以下幾個(gè)方面優(yōu)化全面預(yù)算和績(jī)效考核的協(xié)同運(yùn)用。

1.建立全面預(yù)算、績(jī)效考核和薪酬體系三位一體的管理控制模式

（1）分配制度改革：從2020 年初開始，A 公司改變傳統(tǒng)的分配制度，實(shí)施“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的薪酬分配方案，激勵(lì)有能力者和業(yè)務(wù)骨干，實(shí)行薪酬與目標(biāo)完成相掛鉤。根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，A 公司結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及多元化經(jīng)營(yíng)模式，成立專門的預(yù)算管理和績(jī)效考核工作小組，對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，確定預(yù)算對(duì)象和預(yù)算指標(biāo)以及對(duì)應(yīng)績(jī)效考核制度。

（2）實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制。A 公司預(yù)算指標(biāo)體系以經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)為主和管理類指標(biāo)為輔，實(shí)現(xiàn)預(yù)算下達(dá)、資源配置、績(jī)效考核三者相互銜接，進(jìn)而形成完善的“三位一體”管理體系。年初，與部門經(jīng)理、垂類事業(yè)部負(fù)責(zé)人、內(nèi)容生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及其團(tuán)隊(duì)簽訂目標(biāo)考核任務(wù)書。相當(dāng)于公司層面對(duì)全體管理人員及團(tuán)隊(duì)整體為考核對(duì)象，團(tuán)隊(duì)成員再由負(fù)責(zé)人對(duì)其進(jìn)行內(nèi)部考核，實(shí)現(xiàn)全員參與。

（3）建立月度預(yù)算考核體系。月度考核以部門整體人員為主，依據(jù)設(shè)立的預(yù)算考核指標(biāo)，每月根據(jù)累計(jì)進(jìn)度進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為職工薪酬發(fā)放的依據(jù)，讓員工切實(shí)感受到個(gè)人利益與公司利益息息相關(guān)。同時(shí)，年度考核結(jié)果與考核等級(jí)（不稱職、稱職、優(yōu)秀）、職務(wù)晉升、培訓(xùn)、獲獎(jiǎng)、獎(jiǎng)罰等掛鉤。

2.建立三維度的考核評(píng)價(jià)體系

A 公司從指標(biāo)、評(píng)價(jià)、考核三維度搭建預(yù)算考核體系，遵循分級(jí)考核原則、利益掛鉤原則和可控性原則。分級(jí)考核原則要求預(yù)算目標(biāo)分級(jí)落實(shí)、分級(jí)實(shí)施，考核也是分級(jí)考核，即公司層面考核管理人員及團(tuán)隊(duì)整體，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人考核團(tuán)隊(duì)成員。利益掛鉤原則要求預(yù)算考核結(jié)果不僅與管理人員掛鉤，也要與所有團(tuán)隊(duì)成員掛鉤。可控性原則要求預(yù)算考核指標(biāo)的執(zhí)行是可控的，設(shè)置是科學(xué)的，不可控因素造成的預(yù)算偏離值應(yīng)剔除。因不可抗力及國(guó)家法律法規(guī)變化、宣傳、廣電等主管部門政策變動(dòng)等不可預(yù)見的因素導(dǎo)致的差異允許有申訴權(quán)利。

第一，采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法進(jìn)行績(jī)效考核。A 公司考核指標(biāo)不僅包含完成率，還要結(jié)合成本、效益、創(chuàng)新能力和執(zhí)行力等指標(biāo)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作指標(biāo)兩方面按權(quán)重比例設(shè)置績(jī)效完成情況，即采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是指基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI），將價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效聯(lián)系，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理的方法。[4]設(shè)立考核指標(biāo)時(shí)考慮定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合，共性指標(biāo)與個(gè)性指標(biāo)相結(jié)合的方法。

第二，設(shè)置不同維度的預(yù)算考核指標(biāo)。定量指標(biāo)比如實(shí)際完成率、節(jié)約成本率等，定性指標(biāo)比如預(yù)算支出的規(guī)范性、合理性；預(yù)算配合度、預(yù)算報(bào)送時(shí)間等共性指標(biāo)比如實(shí)際完成率、部門利潤(rùn)率；對(duì)于銷售部門，設(shè)置新客戶引進(jìn)個(gè)數(shù)、業(yè)務(wù)增量、應(yīng)收款率等各項(xiàng)指標(biāo)；對(duì)于重點(diǎn)成本支出的活動(dòng)執(zhí)行項(xiàng)目，考核資金使用情況，可以從項(xiàng)目利潤(rùn)率、項(xiàng)目完成質(zhì)量、及時(shí)性、客戶滿意度、項(xiàng)目帶來(lái)的增值效益等設(shè)計(jì)具體的個(gè)性指標(biāo)。對(duì)于內(nèi)容生產(chǎn)部門，設(shè)置爆款率、媒體經(jīng)營(yíng)指數(shù)、收視到達(dá)率、進(jìn)線率等指標(biāo)進(jìn)行個(gè)性化制定。

第三，建立分類評(píng)價(jià)和考核機(jī)制。根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目不同，評(píng)價(jià)側(cè)重點(diǎn)也不同。（1）按部門分類，包括銷售部門、內(nèi)容生產(chǎn)部門、活動(dòng)執(zhí)行部分、綜合人事后勤保障部門。對(duì)銷售部門重點(diǎn)以銷售類指標(biāo)為主，內(nèi)容生產(chǎn)部門以內(nèi)容質(zhì)量以及帶來(lái)的創(chuàng)收能力指標(biāo)為主，活動(dòng)執(zhí)行部門以活動(dòng)執(zhí)行質(zhì)量、成本節(jié)約率為主；綜合人事后勤保障部門則以期間費(fèi)用、工作配合度等評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（2）按業(yè)務(wù)性質(zhì)分類，按部門整體預(yù)算、重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算、一般項(xiàng)目預(yù)算分類，A 公司設(shè)置重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算有銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、活動(dòng)項(xiàng)目成本、業(yè)務(wù)費(fèi)用、人工成本。

3.結(jié)合全面預(yù)算樹立專項(xiàng)考核理念

在預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)和評(píng)價(jià)體系中特別關(guān)注經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)難點(diǎn)進(jìn)行考核。結(jié)合公司內(nèi)部控制、制度建立等推進(jìn)專項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目的推進(jìn)和可執(zhí)行性。比如采購(gòu)預(yù)算和活動(dòng)項(xiàng)目成本是A 公司近兩年改革的重點(diǎn)，通過(guò)制定預(yù)申報(bào)制度、招投標(biāo)制度、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人薪酬與利潤(rùn)率掛鉤考核制度、活動(dòng)驗(yàn)收制度等，有效控制成本開支。比如應(yīng)收款到款率，建立賬齡與業(yè)務(wù)提成掛鉤等應(yīng)收款考核制度、業(yè)財(cái)系統(tǒng)升級(jí)等方式促進(jìn)回款率。

4.建設(shè)全業(yè)務(wù)流程預(yù)算管理平臺(tái)，強(qiáng)化以項(xiàng)目為核心，打造業(yè)財(cái)一體化項(xiàng)目平臺(tái)

第一，隨著所在集團(tuán)數(shù)字化改革的全面推進(jìn)，在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)中增加全業(yè)務(wù)流程預(yù)算管理平臺(tái)，細(xì)化預(yù)算管控力度，統(tǒng)一規(guī)范預(yù)算填報(bào)、分析、預(yù)測(cè)、績(jī)效考評(píng)等工作。通過(guò)建設(shè)平臺(tái)，可以完善基數(shù)收據(jù)的搜集和實(shí)用性，為優(yōu)化A 公司內(nèi)部資源分配提供更加科學(xué)合理的依據(jù)。通過(guò)實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與預(yù)算目標(biāo)之間的差異分析，科學(xué)合理分析公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)策和預(yù)算調(diào)整提供有效的依據(jù)。預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)一體，為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)提供客觀依據(jù)，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利開展。

第二，針對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)定制基于業(yè)財(cái)一體化的項(xiàng)目預(yù)算管理模塊，功能包括合同管理、業(yè)務(wù)管理、預(yù)算編制、報(bào)銷管理、預(yù)算管理、預(yù)算評(píng)價(jià)。每一個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以合同為起點(diǎn)進(jìn)行預(yù)算管理和績(jī)效考評(píng)，再細(xì)化到經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分類，可以掌握每個(gè)合同以及每項(xiàng)分類業(yè)務(wù)的盈利情況。項(xiàng)目預(yù)算管理系統(tǒng)以合同管理模塊為基礎(chǔ)，即每個(gè)合同作為一個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目進(jìn)行管理，為預(yù)算管理提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。合同的執(zhí)行進(jìn)度數(shù)據(jù)接入業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)。預(yù)算系統(tǒng)有預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算變更、預(yù)算分析等功能。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從合同簽訂開始制定項(xiàng)目預(yù)算，包括收入、支出和利潤(rùn)，支出數(shù)據(jù)則接入報(bào)銷管理模塊。制定規(guī)范的執(zhí)行計(jì)劃，通過(guò)嚴(yán)格把控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程，實(shí)時(shí)掌握預(yù)算數(shù)據(jù)，及時(shí)調(diào)整，大大提高了工作效率和業(yè)務(wù)管理效能。

5.增加宣傳和反饋機(jī)制

A 企業(yè)管理層定期召開員工大會(huì)，向全體職工傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略和總目標(biāo)規(guī)劃，并且將其和各個(gè)部門的工作目標(biāo)之間的關(guān)系進(jìn)行明確，鼓勵(lì)各個(gè)部門工作協(xié)調(diào)和配合，加大各部門的相互監(jiān)督力度。這樣能夠進(jìn)一步確保企業(yè)總目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部之間具有一定的共通性，能夠?yàn)榭?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的順利落實(shí)打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

在預(yù)算績(jī)效考核后，增加反饋機(jī)制是非常重要的環(huán)節(jié)，尤其是業(yè)務(wù)骨干座談會(huì)的方式，征集有效意見和建議，大大促進(jìn)組織工作提升。

結(jié)語(yǔ)

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型及媒體融合深度發(fā)展的大背景下，廣電傳媒企業(yè)在預(yù)算管理和績(jī)效考核協(xié)同運(yùn)用上面臨重大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。預(yù)算管理和績(jī)效考核機(jī)制必須不斷調(diào)整完善，才能適應(yīng)新時(shí)代下企業(yè)的管理水平和經(jīng)營(yíng)水平。