創建“雙輪驅動對標管理模型”推動煙草企業基層基礎工作轉型升級的探索與實踐

陳明狄

摘要：對標管理是實現管理創新并獲得競爭優勢的優秀工具，對于企業彌補自身管理短板，縮小與優秀企業之間的差距有著重要意義。基層機構是落實國家各項宏觀政策及決策部署的前沿陣地，是增強煙草行業渠道控制力和市場拓展力的橋頭堡。文章探索研究從思想層面和方法層面解決對標管理中存在的根本性問題并提出解決對策，推動基層基礎工作轉型升級。

關鍵詞：對標管理；煙草商業企業；基層；轉型升級

國家煙草專賣局在2020年全國煙草工作會上明確指出：“基層是創造價值的源頭、依法行政的窗口、聯系社會的紐帶，代表的是行業的素質和形象，體現的是行業的能力和水平。” 2021年12月，廣西壯族自治區煙草專賣局（公司）印發了《改革所（站）管理模式推動基層基礎工作轉型升級指導意見》，提出實施新型所（站）長管理制，做實所（站），同時做實稽查，做實市場部，努力推動基層基礎工作轉型升級，推動高質量發展落實、落細。對標管理在《改革所（站）管理模式推動基層基礎工作轉型升級指導意見》中被賦予了重大使命，成為推動基層基礎轉型升級的重要抓手和利器。

一、標桿管理的發展

（一）標桿管理的主要思想

對標管理又稱“標桿管理”或者“基準管理”，是實現管理創新并獲得競爭優勢的最佳工具。其本質意義是不斷地“測量分析與持續改進”，精髓在于通過學習、模仿、剖析、研究，從而實現創新與超越。對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱20世紀90年代三大管理方法，是企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。

（二）煙草行業對標管理

2009年3月，國家煙草專賣局下發了《關于全面開展對標工作的意見》，標志著煙草行業的對標管理工作正式啟動。通過多年探索，對標工作不斷完善，對標范圍不斷擴大，由最初的只在省級工商企業開展對標，擴展到煙草商業企業省、市級公司及縣級局的對標管理，范圍涵蓋營銷、物流、財務、煙葉等各業務領域。各單位通過“樹標桿、找差距、補短板、促改進”，營造了“比、學、趕、幫、超”的對標管理氛圍，煙草行業關鍵指標不斷優化，績效目標不斷攀升，企業效益明顯改善。在 2017年煙草行業企業管理現場會上，國家煙草專賣局鼓勵開展對標模式創新，要求煙草行業各單位要圍繞主要業務進一步健全完善對標指標體系，推進對標管理邁上新臺階。2019年全國煙草行業企業管理現場會上，國家煙草專賣局明確提出要建立對標管理的幫扶機制。

二、對標管理運用于基層機構存在的不足和問題

對煙草商業企業而言，對標管理長期用于省、市、縣三級單位，運行機制比較成熟，但應用于基層機構時間較短，“三不一未”現象普遍。

（一）思想上不重視

在煙草行業內部，受制于計劃管理、國企體制導致的管理慣性、路徑依賴、政策依賴長期存在、根深蒂固。企業效益好壞，大多數情況下被視為客觀環境的結果，如地區經濟、人口紅利等，這些客觀因素大多數是先天決定的，是無法通過內部的管理來實現或解決。搞對標不如伸手要政策，這是對標工作在基層難以開展的主觀原因。

（二）工作改進方面不作為

對標管理，對的是標，反應的是基層機構內在的管理水平。但在實際工作中，多數基層機構未從解決指標背后的管理問題出發，找到制約指標提升的瓶頸并予以解決，僅僅停留在緊盯“指標”層面。

（三）未掌握正確方法

要提高管理水平，大多時候又回到政策依賴、路徑依賴的原有循環，未發揮基層的主動性、能動性、首創性，或者憑借固有經驗方法，未做深入調查、研究，未掌握現代管理理念方法工具，難以應對變化了的環境、形式。

（四）考核激勵不敢動真格

囿于國企、煙草的雙重身份，在考核激勵上，只能是高高舉起，輕輕放下，難以對單位、部門形成真正的觸動；到了兌現時，會有很多平衡的方法、政策，有意無意偏向“弱者”一方，影響對標實施效果；在操作層面確實存在的“客觀因素”（如單箱結構、人均勞動效率等）影響了考核的公平公正性，使考核難以發力、發大力。

三、構建“雙輪驅動對標管理模型”

為了解決基層機構在對標管理中存在“三不一未”深層次問題，參考卓越績效管理模式、PDCA循環，運用系統論，結合梧州煙草實際，提出“雙輪驅動對標管理模型”，具體如圖1。

雙輪之前輪：方向輪，通過“三統一”，解決對標的思想問題。

雙輪之后輪：方法輪，通過“六要”，解決對標的驅動力問題。

通過高質量發展三角、系統論三角框架，將雙輪進行連接，使對標工作成為有機整體，推動基層基礎工作轉型升級，助推梧州煙草高質量發展。

（一）實施“三統一”，擺正對標“方向輪”

1. 健全機制，統一思想，形成合力

鄧小平同志曾深刻指出：“我們共產黨有一條，就是要把工作做好，必須先從思想上解決問題。”為了統一對標思想形成工作合力，一是結合黨的建設、政治思想工作，動員一切可以動員的力量，徹底拒絕對標“無用論”、對標“躺平論”，樹立指標是衡量基層機構各項工作業績的標尺，在市級煙草公司內樹立用“指標”來說話（用數據來說話）的良好風氣。二是通過充分溝通，在市級煙草公司層面制定企業內統一的基層機構對標評比工作方案，配套制訂對標激勵措施，把對標管理與績效管理深度融合，工作成績與績效考核直接掛鉤。三是在市級煙草公司內開展對標競賽，季度競賽成績優秀者授予“流動紅旗”，年度競賽成績優秀者授予“優秀團隊”等激勵措施，激發基層機構趕超進位的工作潛能。

2. 緊扣高質量發展目標，統一對標指標

在對標指標的具體選擇、設計上，盡可能減少與“工作業績”弱相關指標、與統計報表、考核指標交叉指標、減少取數難、統計難、主觀性強指標，多關注與“高質量發展”強相關指標、多關注與“市場/服務”強相關指標。

對標指標圍繞市級煙草公司的高質量發展目標、戰略規劃目標和提升核心競爭力關鍵指標來設定，從效益和效率兩大類別，涵蓋營銷、物流、綜合管理等各條業務線。基層機構是市級煙草公司各項政策的具體執行者，設定對標指標時要重點考慮幾個方面，一是圍繞關鍵指標落實落細。基層對標的目的是提升基礎管理工作質量，為企業高質量發展夯實基礎，基層對標指標設定應著重體現企業關鍵指標要素的細化分解。二是指標設置要突出過程管控。基于基層機構的細化執行職能，指標設定時要突出對關鍵指標實現的過程管控，要采取結果與過程相結合，定性與定量相結合的方法來設定對標指標。三是對標指標要可比可衡量且可控制。由于每類基層機構的職能有所差別，指標設定不能一刀切，要做到同類部門指標統一，不同類別按職能動態調整。同時，指標設定要能夠縱橫兩個方向具有可比性，而且是明確的可衡量的可控制的，具體見表1。

對標管理的效果要通過評價對比、排名進位等措施來實現，基層機構對標指標涉及業務面廣泛（見表1），需要市級煙草公司建立統一的指標評價口徑，減少指標模糊地帶、減少對標主體“操作空間”。操作上由市級煙草公司各職能部門參與指標達成情況的評分評價，再由對標管理部門綜合匯總分析，定期發布對標數據通報，通過多部門聯動的評價運行機制來保障對標運行質量和效果。

（二）強化“六個要”，加快驅動“方法輪”

1. 原因分析要切中要害

對標，“標”是表象，隱藏在“標”下面的“管理”才是“根源/根本”。

基層機構（對標主體）必須要定期分析對標數據，緊扣業務工作流程，深挖指標背后存在的管理問題，運用數據分析、QC七大手法、“5Why法”、頭腦風暴、管理診斷等，抽絲剝繭，直到找到問題的根源，查找到事實真相，形成待改進問題清單。

通過指標查出問題所在，搞清事實的真相，是對標管理的第一步，也是對標的基礎，不能正確對待問題，不敢正視問題，對標工作如“緣木求魚”。

協助基層機構查找對標背后問題的根源是管理幫扶的重點工作。

2. 改進措施要創新

習近平主席在中國共產黨第二十次全國代表大會上的報告中，一共55次提到“創新”。創新是我們黨領導中國從成功走向成功，從一個勝利走向另一個勝利的寶貴經驗。

根據待改進問題清單，多角度開拓視野，運用頭腦風暴，從“體系”的視角，引入先進管理理論、方法、工具和技術，實現管理變革、方法創新，達到對原管理的“提質升級”“改頭換面”。要將問題改善與流程再造（或流程優化）、精益管理、全員改善、QC課題、科技創新等工作有機融合，多措并舉，以創新驅動效率效益改善、指標改善。

工作改善，應杜絕見字打字，杜絕老套路、老觀念、老方法，逐漸擺脫傳統的路徑依賴、政策依賴、上級依賴。

3. 改進措施要落地

停留在紙質的改善永遠不可能推動問題的解決，工作中的問題也并不會隨著時間的推移自動消失。

根據待改進問題清單和創新改善方法制定改進措施，把改進措施列為月、季度工作計劃重點，做到定責任人、定完成時限、定工作質量，確保措施落地落細，改出成效。

措施的落地，要堅持久久為功思想，避免急功近利的短視取向。

4. 改善成效要監督跟進

改進措施是否達到預期成效，要實行多維度跟蹤監督。一是對標主體的自我評估，通過自我加壓來實現改進成效；二是幫扶跟進，建立幫扶工作機制，幫扶小組要重點關注弱項指標改進措施落實、落地實施情況、實施效果；三是考核部門檢查監督，考核部門重點檢查改進措施的落實情況和執行效果，以考核撬動工作質量提升。

5. 經驗成果要分享

梧州煙草公司建立了多個平臺，提供經驗交流，推進共同成長。一是建立“走出去”交流學習機制，鼓勵基層機構到煙草行業標桿單位、社會上優秀企業進行交流學習，學習其好的做法、經驗，及社會最新發展成果、發展趨勢、動態，開闊視野；二是每季度召開對標工作會議，邀請指標改善明顯基層機構分享他們的經驗、作法，為其他基層機構改善提供選擇和借鑒；三是鼓勵基層機構通過A3報告、改善報告等，在企業內部分享其好的經驗、作法，不斷營造改善氛圍。

6. 指標要儀表化可視化

駕駛車輛，駕駛員需要關注儀表盤，因為車輛的狀態需要從儀表盤中進行讀取，并據此做出駕駛判斷。對標指標就是日常工作的儀表盤，需要以可視化的形式展現在出來，以方便對工作狀態進行判斷、調整。梧州煙草公司為此專門開發了對標管理信息系統，對各項對標指標所需的數據進行系統關聯、大數據分析、可視化處理（對不能實現的，增加人為“干預”），推動指標的可視化、實時化顯示，使基層機構、員工每天都能看到對標指標進度，明確付出與結果的關聯、努力的方向，形成改善、結果互動的良性循環。

四、對標成效

經過持續的對標工作開展，梧州市煙草公司實現了市、縣、所（站）三級對標管理工作的全覆蓋，企業各項指標持續提升。2022年，國家煙草專賣局一級對標指標同比提升率為71.43%；廣西壯族自治區二級對標指標同比提升率為50%；提升企業核心競爭力指標同比提升率為75%。

五、結語

對標是一項系統性工程，長期性工程、實踐性工程。要推進對標工作，思想和方法兩手都要抓，兩手都要硬。梧州煙草在長期工作實踐中，對自身對標工作進行總結、改進，提出“雙輪驅動對標管理模型”“三個統一”“六個要”，并將“創新”工作、黨建工作與對標工作相融合、持續推動各項工作轉型升級，為梧州煙草高質量發展提供基礎保障。

參考文獻：

[1]秦國毅，余國婷.煙草商業企業三層三類五維對標管理模式研究與應用[J].商場現代化，2022（14）：85-87.

[2]劉璟璟.煙草商業企業對標管理探析——以×市為例[J].中國市場，2021（08）：95-96.

[3]楊斐，嚴峻，韓威宇，劉佳茵.高質量發展環境下煙草商業企業對標管理體系研究——以X省煙草商業企業為例[J].經濟師，2022（04）：263-265+269.

【作者單位：梧州市煙草專賣局（公司）】