企業財務共享模式下的財務職能轉型探討

武芳

（河南豫能新能源有限公司，河南 鄭州 450000）

隨著信息技術高速發展，信息技術的應用成為企業管理工作的重要內容，信息技術對企業的發展有重要的影響，借助互聯網發展趨勢，越來越多的集團企業通過財務共享中心的方式轉變了企業的財務管理體系，促使企業的財務管理工作更加高效。但是很多集團的財務共享中心建設還處于初級階段，僅實現了財務的集中核算，財務的附加值沒有得到提高。因此針對財務共享下財務職能轉型進行研究，對于改進財務管理體系具有重要的價值。

一、相關概念

財務共享中心能夠為集團的各項財務工作開展提供支持，整合各分子公司的財務工作，實現對財務管理體系的完善。財務共享中心在傳統的模式下過于注重核算方面的管理，在財務共享中心轉型的背景下，要求財務共享中心開展業務管理、決策支持、資金集中管理等方面的管理，從而幫助集團提高運營效率和資金管理效率，借助信息化手段為財務共享工作建立提供專業的支持，從而有效提高集團整體的財務管理效率和管理水平。

二、財務共享下企業財務管理存在的問題

（一）過于重視核算會計職能

當前很多集團的財務共享中心主要負責核算工作，沒有將業務、戰略等方面的工作融入財務共享中心中，也沒有讓財務共享中心為集團的發展提供有價值的支持。同時財務共享中心的人員主要為核算人員，缺乏懂技術、懂業務的人員，人員的受教育水平較低，不利于促使財務共享中心實現轉型。

（二）財務共享中心建設存在滯后

當前很多財務共享中心還處于起步階段，在財務共享中心建設過程中工作存在一定的不完善之處，財務共享中心中可能存在審批流程不嚴謹等問題。同時由于財務共享中心建立的時間較短，很多集團財務共享中心信息平臺建設不力，各類信息數據無法實現高效傳遞與共享，不利于為財務共享中心工作的開展提供有價值的支持。

三、企業財務共享模式下的財務轉型建議

（一）優化組織結構

第一，優化財務共享的組織架構。很多集團財務共享中心還處于起步階段，組織架構較為單一。為了實現財務轉型，需要針對財務組織架構進行進一步優化。在當前越來越多企業認識到財務共享中心的價值，但是財務共享中心還未實現對非財務信息的集成，例如企業與供應商產生的信息以及與客戶產生信息。企業需要對各類信息進行全面管理，實現財務信息和非財務信息的整合[1]。

首先，集團在構建財務共享的過程中，需要促進財務共享中心職能轉型，轉變傳統財務管理模式，注重企業的業務、戰略等環節，將企業的財務共享人員推向業務端和戰略端，以保障企業的業務規劃能夠順利實施，促使企業的戰略目標順利落地，確保各板塊履行相應的職能，實現各司其職。戰略財務需要站在企業全局的視角對集團整體的發展提供支持，并推進集團的各項管理工作開展。業務財務需要與業務工作進行融合，推進企業業務工作的開展，深入到企業的業務部門，為業務流程開展提供支持，減少財務和業務之間信息不對稱產生的問題，深入到企業的一線落實集團各項管理政策。共享財務負責對各項數據進行處理，負責傳統的財務職能，開展財務數據管控。

其次，優化財務共享中心組織架構。財務共享中心在明確了企業的管理戰略之后，需要合理安排各層級人員的職責權限。財務共享中心可以由集團的總經理領導，提高財務共享中心建設的嚴肅性。在職能部門方面，需要設置業務財務、專業財務、共享財務，并對職能進行進一步細分。例如對于業務財務，需要細分為消費者財務部、供應鏈財務部等部門；對于專業財務部，為集團提供專業的財務工作支持，分為資金管理部、稅收管理部等部門；共享財務部負責基礎數據核算以及賬務報銷等方面的工作。

第二，明確財務共享中心工作的具體職責。在財務共享中心轉型的背景下，財務管理工作的職責發生一定轉變。在構建財務共享中心的組織體系之后，集團需要對組織架構的具體職責進行梳理。例如A集團在對集團的財務共享中心工作職能進行梳理，明確了業務財務、專業財務、共享財務的具體管理職能，針對不同組織體系的工作進行分析，并對各項職責按照1至5分評分，分數越高代表越重要，越要求企業的管理層予以重視（詳情見表1）。

表1 A企業財務共享中心職責分配

（二）改進人員結構

第一，合理配置人員。財務共享中心并非僅是數據整合中心，在財務職能轉型的背景下，財務共享中心的管理涉及集團整體的管理要求。集團需要認識到財務共享中心的建設是一項龐大的工程，不僅涉及財務領域，還涉及企業信息技術等方面的領域。財務共享中心的工作具有一定復雜性、多樣性，相關人員不僅需要具有專業的財務知識，還需要掌握信息系統維護方面的知識。財務共享中心不僅需要有一批財務人員，還需要有IT、統計等方面人員，從而形成專業的管理技能。當前很多集團財務共享中心人員都偏向核算人員，IT、統計等方面人員嚴重匱乏，缺乏復合型人才。因此在未來財務共享中心建設過程中，需要注重復合型人才，以達到財務共享中心轉型的目標。

首先，加強外部人員招聘。外部招聘作為快速提高人員素養的方式，集團通過外部招聘的方式能夠快速招聘人才，因此集團需要通過優化招聘機制，招聘滿足集團財務共享中心的專業人才，并通過加強校園招聘和社會招聘方式招聘專業人才。對于具有綜合素養的人才應予以待遇方面的傾斜，適當提高相關人員的待遇，招聘更為優秀的人才。

其次，完善內部選拔機制。很多集團的財務共享中心人員選拔往往是選拔在內部核算工作的人員，導致核算人員偏多。集團未來可以在內部招聘IT等方面的人才，同時在進入財務共享中心內部的人才應該加強后續的培訓工作，讓人員更快進入工作狀態，從而對自身的管理工作有更深入的了解，在集團工作過程中，讓人員形成良好的競爭意識，讓員工提高自身工作水平。

第二，優化財務共享中心的人員結構。財務共享中心并非數據集成中心，為了實現財務共享中心的轉型，在未來財務共享中心需要增加財務分析、數據統計等方面的人員。當前大部分財務共享中心的核算人才過多，財務分析等方面的人才較少，容易造成財務共享中心管理體系較為落后，工作效率低下。在未來財務共享中心需要優化人員結構，讓更多的財務人員參與到財務分析、風險管理等方面的過程中，讓集團的財務人員參與到集團的戰略管理等環節，為集團的各項工作開展提供支持。

（三）加強資金管理

第一，制定統一的資金調配標準。首先，完善預算管理機制。集團需要以預算為導向對資金進行分配，從而提高財務管理水平。在集團編制資金預算時，需要考慮成員企業對資金的需求，結合集團的發展和企業的運營有效結合，通過分析集團管理體系，提高集團的資金管理水平[2]。其次，集團需要建立統一的資金調度標準，通過以收定支、先收后支的方式開展資金管理。集團總部需要優化資金的管理水平，實現對資金的有效管控，建立資金的使用標準。集團在資金管理時，需要明確不同層面企業的授信等級，成員企業可以向總部申請授信額度，開展貸款及票據貼息業務，并支付利息。通過制定完善的資金調配標準，能夠在財務共享中心借助信息化對各成員單位的資金使用情況實現動態監控，從而加大財務共享中心對各成員單位的管控力度，轉變傳統模式下各成員企業各自為政導致企業資金管理效率低下的問題，確保企業的資金得到合理使用。

第二，完善財務共享平臺對資金管理工作的支持。當前很多集團內部存在部分成員企業資金閑置僅存入銀行導致報酬率低下，部分集團資金過于緊缺而向銀行借款的情況，不利于集團優化資金的管理水平。因此集團需要結合自身的管理架構完善財務共享中心管理體系，讓財務共享中心為集團各成員企業的資金提供有價值支持。首先，集團需要加強自身的服務體系，為各成員企業資金管理做好服務，并幫助各成員企業開展資金管理，從而提高資金的價值。其次，集團需要借助財務共享中心的信息平臺整合資金信息，通過建立資金的集中管理平臺實現對資金的管理水平，以確保集團的資金得到有效管控。

第三，財務共享中心要嚴格按照預算情況開展資金管理。在資金管理的過程中，包括年度預算、半年度調整機制、月度平衡。在年度預算管理時，需要以上下結合的方式，根據各成員企業的定位和效益制定恰當的預算目標和規劃，并在此基礎上提交給總部，總部通過明確各層級企業的管理規劃并下達管理要求，形成年度的資金預算開展執行。在半年度預算調整時，每年第三季度開始企業需要分析各成員企業預算執行情況，針對預算執行情況進行分析，確保預算管理的要求得到有效落實。另外，企業每月都需要對預算執行的情況進行分析，判斷預算執行過程中所存在的差異，若存在重大差異需要明確差異成因并落實責任。

（四）優化信息建設

財務共享中心的建立是以信息技術為基礎開展的，共享平臺作為數據集成中心，在數據管理方面需要健全信息管理機制。

首先，加強技術層面的建設。財務共享中心運營需要投入大量的技術研發，包括硬件的建設及軟件的建設，合理管理企業的財務共享中心的財務數據和非財務數據，收集各方面數據并進行整理，提出對企業有價值的決策信息。在信息的集成、傳遞、儲存、處理的過程中，需要加強信息技術建設，以確保財務共享中心的工作能夠有序開展[3]。

其次，加強工作層面的管理。財務共享中心的建立需要完善信息的集成管理工作。集團需要借助ERP系統、會計信息系統等方面系統，集成財務數據和非財務數據，通過完善管理數據為財務共享中心工作開展提供支持。例如在預算管理方面，財務共享中心根據信息編制相應的預算，明確預算管理要求下集團內部各部門的資金配置要求。

最后，優化財務共享中心的工作層管理。財務共享中心在處理各類數據的同時，需要為集團的工作提供支持，以保障財務共享中心實現成功轉型。財務共享中心需要為管理層提供有價值的信息，通過提高自身的工作效率，實現對數據的高效處理與傳遞，為集團的管理工作提供支持。

（五）完善內部控制

第一，明確審批管理的要求。在財務共享的模式下，各項工作流程需要得到完善，明確審批的具體要求，防范審批不當產生的風險。集團財務共享中心需要對內部的各項工作進行規范化管控，確保員工能夠嚴格按照要求開展審批工作，并制定完善的管理機制。對于越權審批的人員制定追責機制，通過優化授權審批管理工作的要求，對于不合理的審批進行懲罰，防范由于責任主體的工作不完善導致集團產生資金損失影響集團工作開展的問題。對于違規或產生嚴重后果的審批人員，需要嚴格按照管理要求進行懲罰。

第二，集團需要對內部的各項工作明確決策權。為了提高內部控制的嚴肅性，確保集團對各成員企業的工作進行統籌管控，需要對集團的各項工作進行規范化管理。財務共享中心負責各成員企業財務相關的各類工作，以確保各項財務工作按照預期的規劃開展。同時集團應該賦予各成員企業適度的管理權限。為了提高成員企業的積極性，促使其主動開展管理，集團財務共享中心可以賦予成員企業適當的財務權限，例如可以賦予成員企業適當的資金自主權，各成員企業資金在規定范圍內開展資金支出無須上報集團，可以由成員企業的負責人直接決定使用。又如集團財務共享中心可以予以成員企業適當的采購自主權，對于集團整體的重大采購、大宗商品采購，需要由集團的財務共享中心組織開展。對于采購規模較小的物資，可以由集團的成員單位自主開展，從而降低集團財務共享中心的負擔，提高集團整體的管理效率。

第三，健全集團的財務預警機制。各成員企業之間不能各自為政，需要嚴格按照集團總體的管控要求由財務共享中心建立預警機制，針對各成員企業的風險進行預警，分析財務共享中心各成員企業的風險，通過對風險進行量化管理，充分分析各成員企業可能存在的風險情況，并借助財務共享中心的信息系統及時將整改的要求下發給各成員企業，從而讓成員企業不斷改進自身的工作，避免風險產生給集團正常發展帶來的重大影響。

四、結束語

隨著互聯網、大數據等技術的高速發展，財務共享中心也在快速發展，越來越多大型集團開始采用財務共享的模式，通過財務共享模式的應用有效降低集團整體的經營成本，合理配置企業的資源，提高企業的管理水平。財務共享中心的轉型是順應時代發展的要求，但是財務共享中心的轉型是一個相對復雜的過程中，涉及方方面面的工作。在財務共享下，企業對財務共享中心進行轉型能夠有效提高財務管理的附加值。本文對企業財務共享中心的轉型進行研究，認為當前很多企業的財務共享中心定位不完善，財務共享中心無法為集團的發展提供有價值的支持。在未來，需要通過財務共享中心的轉型，讓財務融入 企業的戰略、業務等環節，讓財務提供更高的附加值，從而保障財務共享中心的管理機制更加高效。