看見中國商業新增量

沈帥波

無糖茶飲是哪一個品牌最先開始推出的？伊藤園。在中國，雖然其名號沒有三得利響，但它是最早發現無糖茶飲賽道的。現在，伊藤園在日本是無糖茶飲的絕對頭部品牌，但不是獨占市場，因為快消品不可能一家獨大。

中國排名第一的便利店是誰？答案是美宜佳。4年前，這個答案是中石化易捷；但現在，美宜佳有3萬家店，成為了中國TOP 1的便利店。中國歷史上首次便利店渠道突破3萬家，這是一個里程碑式的節點。

全球市場上，便利店在很多國家已經成了最核心的流量入口。美宜佳成立之初，就選擇了下沉市場戰略。所以不能僅僅把美宜佳當作一個便利店，本質上它是做供應鏈，做的是賣貨生意。其特許加盟模式門檻低，不收取銷售分成，但貨品統一采購，所有人都通過它的供應鏈去供貨。

明牌時代

一個基本判斷

目前全中國有60萬家奶茶店，但擁有品牌的只有20萬家，依然有40萬家類似于“xx的店”的奶茶店。除奶茶店外，服裝品類白牌率高達85%。

與此同時，在中國市場長期使用沐浴露和洗發水的用戶不超過50%，7億人仍在使用基于皂基的產品。洗發水的競爭對手，是更高端的洗發水嗎？不，它有可能只是一塊肥皂。

海飛絲和飄柔在中國一年賣出100多億元，但它仍不敢輕易漲價。如果洗發水、沐浴露都沒有普及，那么電動牙刷在中國的普及率呢？不到10%。如果電動牙刷達到10%，就意味著中國14億人里，有1.4億在用電動牙刷，如果我們再要提高10個點，也就是說會新增1.4億人。

哪怕大家都知道的大眾品牌，其實在廣大的中國依然屬于消費升級。

基于這些問題和數字可以看到，雖然我們已經進入存量時代，但在局部很多點上，我們的解題思路往往可能是基于另外一個角度。這一輪以提高價格和更高需求為主的新消費，為什么做不起來？因為它走入了一個更窄的市場。

明牌時代到來

明牌時代最明顯的變化，就是新的渠道、新的工具所帶來的紅利不會超過一個季度，且很快會進入成本上升的趨勢通道。

當你知道一個新的能賺錢的事情，同行最多也只是比你晚幾個月，絕不會出現你知道了別人不知道，然后隔好幾年的情況，這就是明牌時代的一個重要變化。

拿護膚品的成分來說，過去你擁有一款成分，能吃到的“時間差”是很長的，而今天一款成分很快就會在競品里出現，中間時差不超過6個月，且品牌很可能會在3個月里掀起一場劇烈的價格戰，把價格打到大眾水平。同時，你跟消費者間的信息也變得極度對稱，概念失效，利差變得很短。

從企業競爭和消費者兩個維度來看，我們都已明確進入了明牌時代。明牌時代考驗的是鈍感力、執行力、持久力和戰略定力。企業需要的不是天天學習，而是明確戰略后，要有鈍感力，不能因為今天方法無效，明天就不用了，然后重新使用新的方法。

打好不具備的明牌

別人跟你打的是明牌，還是你不具備的明牌，這時候該怎么辦？

比如，中國白酒市場已達萬億級規模，由多個千億級企業和十幾個百億級企業，以及大量小散酒企組成。但絕大多數能做到百億級的酒廠，都有幾百年歷史故事。沒有百年歷史，如何成為一個百億級酒企？

（1）山崎威士忌的幾代敘事

日本威士忌在誕生之初也被認為是一個低端替代品，當時大家都認為蘇格蘭威士忌是最好的。

那山崎是如何破局的呢？答案就是幾代人不停去做稀缺性、差異化以及獨特的故事敘述。比如，日本戰后崛起那幾年，它主打民族驕傲；針對生活節奏變快，以及年輕人不愿意喝酒的問題，它推出嗨爆，通過把威士忌跟飲料兌在一起，使高度酒低度化，俘獲年輕人。

山崎抓住一系列機會，培育了自己的消費人群，陪伴一群人長大，成就了自己的歷史。有了歷史之后，它又去做酒類細分，抓住更多的人。現在山崎最貴的“山崎50年”，13年里價格翻了48倍。

（2）毛鋪的“四高一寬”

勁酒也是中國酒業的獨特樣本，在中國保健酒里一家獨大，這個行當拿掉它，就消失了98%的市場。“勁酒雖好，不要貪杯哦”這句話火遍大江南北，但勁酒能做這么多年，靠的不僅是一句廣告語，還有其獨特的定位以及核心用戶持久的黏性。

細分品類做到一家獨大后，勁酒孵化了一個全新品牌—毛鋪。毛鋪的成功在于5點：

第一，渠道高滲透。在湖北幾乎每一家餐廳、超市、便利店，你都能看到毛鋪。

第二，理念高維度。在濃香、醬香、清香的傳統分類里，大家都已經經營了幾十甚至幾百年，很難去做。毛鋪把自己拎出來去做草本酒，最早以苦蕎蕎麥為主要成分，主打健康白酒，現在戰略升級做了年份酒。這樣就做到了覆蓋全場景、全價格段，自飲獨酌，吃個小燒烤，你可以喝草本蕎酒；過節送禮，可以選擇草本年份酒。為什么送毛鋪？因為它主打健康白酒，是草本漿。產品定位必須要有一個理念，且理念一定是拔高的。

第三，技術高含量。光理念拔高技術不行，只能是“智商稅”，你必須在工藝上進行迭代。

第四，產品高品質。很多人第一次喝它并不是看廣告，而是在燒烤店、飯店里試一試，試下來覺得不錯可能就轉化成了長期顧客。

第五，價格寬覆蓋。再做一個酒中茅臺是不現實的，你必須價格寬覆蓋，從100元的金蕎到800元的草本12年都有覆蓋，才能支撐龐大的網絡銷售，以及整個酒的生產。

也許不是每個企業都具備這5點，但你總能找到5個企業講其中的任何一點。明牌時代，重要的不是你提出一個全新的白酒銷售方式，而是你參透本質，堅守下去，才有可能做成新的百億級酒企。

綜合性的勝利

你可能認為，瑞幸就是營銷做得好，鍋圈就是開店速度快，拼多多就是靠“砍一刀”，比亞迪賣得好是因為價格便宜。這些都對，但不是企業做到品類第一的唯一原因。

本質上任何一種長期的成功，都是一種綜合性的勝利。如果產品和業務的短板很明顯，縱使長板再長，也很難持續穩定增長。

（1）二手市場：經濟和城市活力晴雨表

互聯網很多領域都有互相角力的TOP 2，但阿里系里有個獨特的存在—閑魚，它占據了二手市場90%的份額，對它來說，排名第二的公司基本沒有威脅性。

閑魚上90%的用戶都是年輕人，上面很多數據能夠體現今天中國消費者的變化。

咖啡機搜索量在閑魚上新增了146%，空氣炸鍋搜索量增加41%，這意味著大家正在追求一種更小確幸的生活。今年春節后，廈門、西安、成都、蘇州、南京、長沙這幾個城市租房人數增長很快。有流入就有流出，媒體熱議很多人可能是從一線城市流出的。這些流入的城市基本是一些宜居的中心城市，也就是說年輕人離開超一線城市，可能會前往自己所屬地區的中心城市。

城市里面，每當一個人要離開，他可能就會變賣一些東西。一手市場不能單獨反映出中國經濟的真實情況，需結合二手市場統籌來看。

（2）鍋圈供應鏈成功的奧秘

首先，抓住最大公約數“好吃不貴”。鍋圈的標語雖叫好吃不貴，但它理解的好吃是穩定，味道標準化。

其次，獨特的團隊底層基因。鍋圈的團隊最早是開夜市海鮮大排檔的，一年中可能只能開半年（夏季春季），冬季就沒生意了。為了冬季團隊有活干，他們就搞了一個火鍋店叫小板凳，慢慢掌握供應鏈，然后開始做零售，目前已經做了7年。

然后，規模帶來了低成本杠桿以及數字化、數智化。當你有1萬家店時，你就不能單純靠理想去驅動了，要靠管理、數字化驅動。而數字化第一步是把所有東西放到線上，通過線上去管理；然后是智能化，通過預測供應、倉儲、物流降低成本。

最后，建立共生的供應鏈網絡。鍋圈有一個原則叫在原有該品類供應商不犯錯的情況下，絕對不換供應商，這給了供應商非常強的安全感。

孤獨經濟

當每個人都很孤獨時，孤獨反而變成了一種生產力。

據民政部數據統計，截至2020年底國內單身成年人數超2.4億。據統計，到2021年底有約9 200萬人獨居。過去有個詞叫獨居老人，現在有個詞叫獨居青年。

據推算，到2035年日本單身率將達到48%，近一半的人面臨獨自生活；報告顯示，韓國2019年獨居家庭數量已占韓國家庭總數的29.8%，每3個家庭就有1個家庭是自己一個人過。

我們認為孤獨經濟是工業化和城市化的產物，且呈下沉趨勢。有非常多的年輕人離開一二線城市，把這種生活方式帶回老家，進行了普及。而孤獨經濟衍生出的，就是基于個人的消費場景，衣食住行幾乎每一部分都可以重新去做。

日本知名拉面店“一蘭拉面”，店里每張桌子都是一格一格的，像在考試一樣。你不需要應對周邊任何人的視線、攀談，可以完全沉浸在自己的世界里吃一碗面。同樣的，包括自嗨鍋、呷哺呷哺火鍋都是這類模式。過去在中國市場，這只是被理解為一種快餐文化，但今天你可以從單身經濟的角度去理解它。

再比如電視機，很多家庭說客廳要去電視化，這同樣也是一種家庭小單元化的具體體現。雖然電視機賣不動了，但適合獨居人士的小型家電越賣越好，如迷你電飯煲、榨汁機、小容量洗衣機等。

事實上，為排解孤獨，很多人愿意通過花錢來與社會建立連接。單身人群在服飾美容、休閑娛樂這兩個維度，愿意花更多的錢來實現個人的保值增值。同時，由于情感上的孤獨，還衍生出了寵物的陪伴需求，以及未來激增的養老需求。

老齡經濟

我們需要從產品、服務、場景、需求和人群的全維度，解題老齡經濟。通過生存、生活、精神3種維度去劃分老齡產品，從左至右是一個升維的過程，生存好才能有生活，然后才有精神屬性追求。

從當前中國來看，該領域仍處于市場參與者不斷涌入階段。近兩年，由于更多人對老年人產品的期待，零售創新也形成了某種共識，我們認為未來會出現專門為老人而生的門店集合店。

案例1：老年版“迪士尼”—蒲公英介護管理中心

在日本，有一家叫蒲公英介護管理中心的機構，可作參考。

首先，與傳統24小時托管制養老院不同，這是一家日間養老院。可以把它理解為“老人托兒所”，晚上是需要老人回家的。養老院有近千名員工，其中正職員工不到百名，剩下全是兼職，日均能服務250多名老人。

其次，護理中心開發了一套獨有的“蒲公英SAMILE”管理系統。每項服務圍繞身心健康、身體動作、自立、生活、享受5個維度提升老人的日常生活質量。

然后，發明了一種只在養老院里流通的貨幣“Seed”。老人剛來能領到5 000的Seed，之后每完成一項任務如自己洗臉、刮胡子等就可以持續賺錢，將其用于買零食或參加活動。

最后，院內設立了員工托兒所。蒲公英招募的兼職員工多是住在周邊的全職媽媽，員工照顧老人，機構照顧孩子，形成了某種程度的內循環，有效降低了人工成本，同時解決了員工的顧慮。

養老機構其實需要理念創新，父母老了之后，不只是生存，還存在大量社交、身心愉悅等訴求。我們只有真正站在用戶角度思考問題，才能找到真正好的產品組合模式。

案例2：中老年休閑服務一條龍—Koshidaka集團

KTV正成為“夕陽產業”。據美團數據，2021年上半年量販式KTV老年用戶增長迅速，60-70歲老人增長29%，70-80歲老人增長100%，而18-21歲年輕人負增長13.4%。對老人而言，KTV是一種消費升級體驗，是一種全新的產業。

日本的Koshidaka集團，旗下卡拉OK、練歌房、健身房、熱浴溫泉全是針對中老年人開發的，其中Manekineko卡拉OK和Curves健身房收入占其營收的96%。

它到底有哪些創新？先來看卡拉OK。

第一，中老年人群特色晨歌、禁煙服務。老年人起得早，所以店是早上營業，老人大多不吸煙，所以禁煙；

第二，提供午餐餐飲服務。中午提供午餐，且單獨收費，以前KTV主要靠賣酒和果盤賺錢，現在變成一個好吃的KTV了；

第三，入門門檻低。會員費僅200日元/人；

第四，地點擴張。店面從小城市轉移到消費力強的中心城市和商圈。

實際上，國內一些KTV也進行了一定程度的適老化改造，如溫莎KTV推出老年團購，200元能唱3次歌，每家店有102間房，白天開房率能達到80%；米樂星KTV，買“夕陽紅”老年卡就送雞蛋。

再來看Curves老年健身房，其不僅會員費低，加盟門檻也很低。店面平均只有115平方米，前期投入遠低于大型綜合健身房。店里沒有鏡子，從員工到客戶全是女性，消費者可以在無壓環境中，放飛自我。同時，把私教模式拿掉，基本都是健身操團課。年輕人去健身可能希望減肥、增肌，但當上了年紀，主要就想健康和養生，所以它不給老人推銷帕梅拉，而是做30分鐘左右的活血健康操。

所以健身房真的沒有需求嗎？是有的，但中國一線城市已經過了辦一張卡就希望健身房全是器材的階段，而是逐漸進入到有針對性、定制化的付費模式。

此外，商場人流量逐年遞減，去的人也變成了目的性流量。過去你看完電影或許還想在樓下逛一逛，但現在很多人看完電影就回家了。現在我們必須培養習慣性的目的性流量，而不是指望商場給你提供隨機流量。

試想如果一個商場周圍60%的人都是老年人，里面賣的卻都是針對年輕人的產品，你覺得商場能有希望嗎？肯定是沒有的。

案例3：從被動老齡化到積極適老化—永旺葛西店

永旺是日本TOP 5的零售集團，葛西是個地名，相當于上海普陀區，片區40%以上都是老年人。永旺葛西店于1982年開業，2013年從被迫老齡化到積極適老化改造。

現商場每年服務超過110萬用戶，客流量平均15萬/月，老年客群占比70%，且一個老人平均一天停留3小時，單店營收超8 000萬美元，開業口號叫“人生后半場才有趣”。商場一共4層樓，其中第4樓進行了深度改造，被稱為G.G Mall（Grand Generations Mall，老年購物中心）。

我們總結了永旺葛西店成功的4大秘訣：

第一，調整營業時間。絕大多數商場開業時間是9：30-10：00，永旺葛西針對老年人作息，將4樓文化中心和1樓超市改成早上7：00營業。老人可以早上去4樓跳操，跳操打卡后的積分到樓下超市消費可打折。

第二，定制營銷活動。每天7-9點設置早鳥價，每月15號是“G.G感謝日”，55歲以上顧客可享5%折扣，且年齡越大對應卡的折扣越多。

第三，定制服務和產品。商場進行了深度改造，如購物車減重30%，做成萬向輪，且每輛車會有個彎鉤，用來懸掛老人的拐杖；再比如食品改變包裝設計，小份裝、少油少鹽更適合老年人體質。等買完東西，還可以填一個地址，商場會配送到家。

第四，社群化經營。店里會放老年人年輕時的經典歌曲，形成精神共鳴，同時設置大量自動飲水裝置和杯子，方便老人隨時隨地吃藥。另外4樓有大量娛樂活動，包括圍棋、瑜伽、跳舞、戲劇、料理、攝影等供老年人體驗。

由于進入深度老齡化社會，日本便利店也面臨著巨大變革。

案例4：便利店成為老年人主陣地—日本7-ELEVEN（7-11）

日本7-ELEVEN便利店，1993年50歲以上用戶占比為10%；2013年比例上升為30%；現已接近一半。

當中國便利店的設計還圍繞CBD（中央商務區）展開時，日本便利店已經在圍繞老年人展開了。不僅消費者老齡化，日本便利店店長也老齡化了，40歲以上店長占據7-ELEVEN店長總量的60%～70%。

另外，日本便利店還成為社區養老的重要入口，并添加了多種服務，如可以在里面辦保險、買基礎藥妝、交水電費等。

在日本，零售店總量逐年下降，但便利店總量逐年上升，已成為日本第二大零售業態，可能未來不久會變成第一大業態。

療愈經濟

療愈經濟，是社會變遷帶來的需求變化和場景變革。我們認為各種解壓玩具、萌寵、漫畫IP、流行音樂、電影、文學小說、SPA、冥想、露營等都屬于廣泛意義上的療愈經濟。

療愈經濟是一種精神上的“輕醫美”。

案例1：IP與快樂星球—奧特曼為什么長久不衰

說到療愈經濟，一個重要內容就是IP。靠傳遞負能量和焦慮形成不了長期IP，但凡能做長久的IP，都必須提供正向的情感輸出，提供的正向情感越豐富，層次越多，周期越長。

日本IP的經典之一—奧特曼，我們小時候看，現在的小朋友還愛看，因為它是與時俱進的。奧特曼傳遞了6大正能量：正義感、成就感、力量感、責任感、勇敢和大愛，其一直與觀眾共成長，制作不斷精進。

奧特曼的火爆也催生了奧特曼卡片，小朋友們借此營造出一種卡片社交。

偉大的復利

形成復利，必須得有品牌。這幾年大家都在做品牌年輕化，但品牌要做的不是年輕化，而是年輕感。

年輕的潮流像風，一吹就過，而品牌最重要的是既要有年輕感，又要有持久力。品牌要進行資產累積，做人群洞察，擴大用戶群體。

有一些傳統公司問我，特斯拉在怎么玩？特斯拉剛推出時，特地把價格標成100多萬元，當它被定義為一種玩具時，續航短或其他問題，目標用戶是可以接受的，因為它是一種玩具和身份的標志。但當特斯拉要普及時，必須快速降價，以獲得更大的市場。

特斯拉一直在維持它的品牌勢能，給用戶一種心智—開了特斯拉，我就是極客先鋒。

奢侈酒店和超奢侈酒店的區別是什么？

我認為區別在很多軟性的角度。例如，同樣是凱悅集團的酒店，奢華品牌柏悅，一個房間可能在6個位置放置了礦泉水，總礦泉水數量可能達到10瓶；商務品牌茂悅可能是6瓶、凱悅可能是4瓶；基礎品牌嘉軒可能就2瓶。其實，酒店里放10瓶水的成本并不高，但這是一種服務細節，讓礦泉水觸手可及。

類似情況也發生在航空業。在民航總局的定義里，1年飛4次就屬于“常旅客”；在航空公司的定義里，可能是1年飛8次。有一些航空需求非常頻繁的“空中飛人”，可能一年要飛100次，這樣的一個用戶就抵得上幾十個普通用戶，所以如何把這一群人留在自己的體系里，是最重要的營銷動作。

東航就靠“一碗面”，留下了很多精英旅客。最早的時候，航司貴賓室只提供泡面、面包等簡單餐食，東航率先推出面條，吸引了大量常旅客。

東航的一碗面條，雖然只是細節變化，但卻成為了大量用戶選擇東航的原因。細節已經成為品牌的一部分，甚至比拍很多宣傳片更有效。

所有的品牌，都在強調做社交貨幣。在社交貨幣這一點上，“被認可感”權重很高。被認可感，又跟廣告投放量和知名度相關，我們認為今天要先有用戶基數才有品牌，沒有用戶規模就沒有所謂心智。

從全球經驗來看，單一品牌也許可以穿越周期，但絕不可能在每一個周期都是領跑者，只有品牌矩陣思維才能形成資產包。

安踏就是一個從單體品牌穿越到集團化品牌管理公司的標桿。

我們把安踏和阿迪、耐克進行對比，耐克和阿迪達斯旗下的品牌是有梯度和品類劃分的，安踏自己的品牌基因難以實現全品類布局，于是通過收購和子品牌完成了這樣的布局。

目前，安踏有大眾運動、運動生活、專業運動、戶外運動、運動時尚、運動輕奢幾個模塊。從ANTA、ANTA kids（安踏童裝品牌）這樣的大眾品牌，到始祖鳥、Salomon（薩洛蒙）等專業運動和運動輕奢品牌，價格中位數逐漸遞增、專業度逐漸升高，同時受眾面逐漸減少。

安踏的布局和兼并，達成了對沖市場風險的目標。穿越周期的一定是品牌矩陣，而不是靠單個品牌完成的。

5年前，lululemon（露露樂蒙）和安德瑪是女裝和男裝里可以對標的品牌。如今，lululemon做成了所有人的lululemon，而安德瑪依舊是健身教練的安德瑪。

原因在于，lululemon在市場和品牌基因中找到了最大公約數，在生活和專業間找到了一個平衡。與此同時，安德瑪在專業的路上越走越遠。

當你比較專業時，吸引的是消費者；當你過度專業時，你只能吸引同行。

1998年，lululemon創立；2000年，在加拿大溫哥華一間瑜伽工作室旁開了第一家店，通過免費向這家工作室的教練提供瑜伽褲，找到了第一批目標用戶；2013推出男裝，2019年推出街頭品牌Lab，2022年推出鞋履和徒步系列。

可以發現，lululemon逐漸不再等于“瑜伽”，而是一種高端的生活方式。所以，在中國做生意要以專業和“發燒”出發，才能錨定高端；迅速將自己的商品和高端畫上等號后，又要形成自己的產品生態，變成生活方式類的綜合品牌。

這個世界正在分化，一頭要做品牌，一頭要打折。我們過去所接觸的大部分是“軟折扣”，今天已經進入了“硬折扣”時代。

什么是硬折扣？即通過成本壓制和效率重組，直接降低商品價格。說到硬折扣，必須說到德國零售巨頭—ALDI（奧樂齊）。

ALDI在國內仿佛做的是中產的消費升級，但它在歐洲做的其實是中產的硬折扣。其90%的產品是自有貼牌，所以它有極低的進貨成本。同時，為了降低運營成本，ALDI有4大手段：

1. 在城鎮周邊開小型門店，而不是開在大型商圈的大型店；

2. 門店統一品類，保留少量SKU。與沃爾瑪相比，ALDI的SKU是1 800個，沃爾瑪是12萬個，但ALDI單個SKU平均年銷售額高達5 000萬美元，沃爾瑪為400萬美元。ALDI用更少的SKU、更極致的供應鏈降低了單個產品的成本；

3. 人力方面，ALDI將員工工資提升1.5倍，但1個員工要干2個人的活；

4. 用紙箱代替貨架陳列，用戶上門自提貨品，降低用戶成本。

ALDI在全球尤其是中國尋找生產商，進行貼牌生產，為顧客提供不附加品牌溢價等其他任何費用的“裸體”產品。事實上，很多產品不一定需要品牌，如廁紙、棉簽、牙簽等，很多人并不會關注它們的品牌，或當價格差足夠大時，消費者是可以忽略品牌的，所以ALDI盡可能把更多商品切換成自有品牌。

但有10%的商品是無法替換成自有品牌的，如可樂、口香糖等，因為有些品牌已經在其所在品類占據了消費者心智，甚至品牌已經等同于品類。

中國最大的修腳店有7 000家連鎖直管門店，而中國80多個千店餐飲品牌，其中靠直營的不超過10個。這家修腳公司就是“鄭遠元”，這也是他們老板的名字。

2022年，鄭遠元集團生態產值達98.9億元，解決了6萬人的就業，帶動家鄉脫貧致富。

鄭遠元從2003年開始擺攤修腳，2年后用第一桶金開了第一家修腳店，2007年正式注冊了連鎖有限公司。其厲害之處在于，他賣的不是“洗腳”，洗腳只是一個流量入口。人到中年腳部經常會出現一些問題，如甲溝炎、灰指甲、腳氣……如果去其他足浴店，可能洗腳就要300元，去鄭遠元可能只需要八九十元，“鉤子單”把消費者吸引進去后，如發現有腳氣，就要花幾百元買藥，藥可以像年輕人存酒一樣存在店里。

除了終端，鄭遠元還向上游延伸，藥品自研，建立了完備的供應鏈。同時和家鄉政府合作扶貧項目，政府出資建培訓學校，培訓不收培訓費，甚至派村干部挨家挨戶招募學員。學員學成后輸送到鄭遠元店里，有些學員選擇自立門戶開店，也會在鄭遠元這里進貨。

修腳店、研究院、藥業、電商……組成了鄭遠元近100億元生態產值。

短視頻時代，為什么大品牌還在高鐵站打廣告？有3點非常重要：

第一，對進入該地區用戶的心智占領。絕大多數人出行是不坐飛機的，1 000公里出行范圍之內，高鐵替代民航效果最明顯。高鐵是一個具有全民屬性的超級網絡，絕大多數的人他到達一個地方，看到的第一個廣告就是高鐵廣告。

第二，對品牌經銷商的信心支撐。很多品牌的高鐵廣告不單純是做給用戶看，還做給經銷商看。

第三，區域型巨頭鎖死市場的武器。區域性巨頭鎖死市場，靠的是在地方上進行全方位的投放。

江蘇有一個品牌叫今世緣酒業，一年80億元營業額，93%都來自江蘇省內，省外只占7%。江蘇省的所有省級高速公路上幾乎都是今世緣刷屏的廣告，高鐵站都有今世緣的廣告，這是在一個局部市場里絕對領先的品牌。

可以想象一下，如果你所經的路程不是在高鐵就是在高速，你看到的廣告約等于在你世界里的“頂流”品牌，這是我們理解的高鐵網絡的價值。

第二曲線

每個人都需要一次又一次再出發，企業也是。所以我們要找到自己的護城河，要有自己的能力輻射范圍。

戴森不是一家小家電公司，戴森的利器是數以萬計的馬達專利，它認為自己是以馬達專利技術為核心的科技硬件公司，電吹風只是其馬達的一種應用方式，吸塵器、電風扇也是。其發展策略并不是想象中的品類擴張，而是以馬達為核心的硬件應用場景的擴張。這對企業和品牌非常重要，想要突破天花板就必須明白自己能力的輻射范圍在哪里。

同樣的，杰士邦也不只提供安全套，它認為自己提供的是玻尿酸全品類、延時全品類解決方案，所以形成了男性健康藥品、私處護理、安全套一體的兩性健康全品類。其安全套業務在保持增長的情況下，占公司GMV比例在逐步降低，私處護理、延時業務、藥品等品類快速增長。

當技術迭代與市場接受度的奇點來臨時，上一代產品的任何廣告和銷售方式都顯得格外無力。不是每一個企業都能一次又一次抓住自己的新機遇，還需要非常多的巧合。

微軟是如何逆風翻盤的？

10年前我入行時，有一家公司被各大商學院列為跟諾基亞一樣衰老的負面案例；10年后的今天，它又重新被列為一個經典商業案例。它就是微軟。

（1）低谷

2013年，微軟市值從6 000億美元跌至2000億美元，跌出了當時的科技巨頭第一陣營。那時大家追捧谷歌、Facebook（現更名為Meta），微軟被大家稱為是落后時代的產品。

當時PC時代已進入轉折，PC出貨量一年僅8 000萬臺左右，而當時全球智能設備出貨量已達2億臺，PC被智能產品甩開了一個身位。

（2）業務轉型

當時大家認為微軟帝國就將崩潰，而納德拉上臺，對微軟的使命進行了重新發掘。

比爾·蓋茨在微軟提出的使命是讓每一個桌面上都有一臺Windows，這個夢想其實在2013年已經實現了。但它是一個閉環的東西，Windows上能用Office，Mac（蘋果電腦）上沒有Office，很多人又不會用Keynote和Numbers（蘋果公司開發的演示幻燈片應用軟件和電子表單應用程序）這些軟件。

納德拉上臺后，首先改棄了在手機上再造一個Windows的夢想，用戶不需要第三個手機操作系統；同時，微軟逐漸開始對Windows免費，Windows 10發布后，開始采用限時免費升級；最后，Microsoft開始與Windows脫鉤，Office、Outlook等軟件開始在老競爭對手iOS和Android系統上面支持，這是它走向開放的一個重要轉折點和標志。

（3）業務創新

與此同時，微軟開始全力打造云業務。當時歐美市場云業務第一大巨頭是亞馬遜旗下的AWS，但其做的是中小企業市場，微軟做的是一個新的巨量市場—行政和巨型企業市場，技術難度較高。

此外，ChatGPT暴火之前，微軟一直在為其母公司Open Al提供超大的GPU集群，不斷加大對Open AI的持續投入。

目前，微軟必應借助AI，實現了在搜索領域市場份額的快速增長。借助AI技術對傳統搜索進行深度改造，從本質上來講，它改變了傳統搜索的底層邏輯，讓搜索本身從一個以用戶為主導的存在，變成了一個用戶與AI彼此互動的存在。

基于此，微軟市值重回巔峰，超越谷歌成為全球第一大科技公司。

OATLY在中國的再造

中國人對植物基沒什么概念，認為不就是豆漿嗎，為什么賣這么貴，這是不是“智商稅”？在中國，環保對很多人而言不是一個剛需，所以植物基在中國推廣不應以環保方式出現，而要以社交貨幣出現。

OATLY進入中國，最早是進入星巴克的渠道，燕麥奶打底的咖啡每杯貴3元，從而鋪開了量，并且傳遞了一個信號，就是燕麥奶應該更貴。而后進入精品咖啡渠道，跟著進行深度改造，做了茶飲大師。

今天你在中國的頭部奶茶店，都能看到基于燕麥奶的奶茶。逐漸地，它又從燕麥奶做成了雪糕、燕麥粥，這是一個To C的品類擴張。

所以，OATLY在中國做成了一個跟在歐美市場完全不一樣的品牌，它是基于中國獨特的茶飲市場、社交貨幣市場、冰激凌市場、雪糕市場、燕麥粥市場而重新定義的產品。