國有企業績效管理不容忽視

洪翠霞

建立健全中國特色現代企業制度，完善市場化經營機制，各項改革舉措要切實激發企業內部活力，轉化為創造價值的強勁動力，為夯實社會主義現代化強國的經濟基礎添磚加瓦。本文將通過分析Z市某市屬國企績效管理工作存在的問題，提出一些可操作性的優化措施，以期有所借鑒價值。

國有企業要在激烈的市場經濟競爭中獲得長久持續性的高質量發展，需要企業肯于修煉內功，提升自身管理的科學性，企業經營者應把握的首要議題是確立正確的經營戰略及制定有效的管理體制，公司內部管理體制重要組成之一就是人力資源管理中的績效管理，現階段大部分國有企業管理實踐中，績效管理工作還存在很多誤區，因而完善及變革國有企業的績效管理體制是企業進一步發展的關鍵任務。

一、績效管理基本概述

績效管理是指組織及其管理者在組織的使命、核心價值觀的指引下，為達成企業愿景及戰略目標而進行的績效計劃、績效監控、績效評價（考核）以及績效反饋的循環過程，其目的是確保組織成員的工作行為和工資結果與組織期望的目標保持一致，通過持續提升個人、部門以及組織的績效水平，最終實現組織的戰略目標。在五十年代之前，不論是績效管理的理論還是工具，都限于表現性評價。之后的幾十年，績效管理逐漸發展成為人力資源管理理論研究的重點。學者們先后提出目標管理法、標桿超越法、關鍵績效指標、平衡計分卡法等績效管理理論和工具。績效管理工具的演變歷程，在橫向上不斷拓寬評價范圍，從單純財務指標擴展到全面考察；在縱向上不斷提升關注經營的功能，單純的績效評價工具上升到承接組織戰略的戰略性績效管理工具。

二、Z市某市屬國企績效管理現狀

（一）Z市某市屬國企企業介紹

Z市某市屬國企為Z市國資委旗下的國有獨資企業，成立于2014年底，定位為國有資本投資公司，主要以服務國家戰略、優化國有資本布局、提升產業競爭力為目標，在關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，按照政府確定的國有資本布局和結構優化要求，以對戰略性核心業務控股為主，通過開展投資融資、產業培育和資本運作等，發揮投資引導和結構調整作用，推動產業集聚、化解過剩產能和轉型升級，培育核心競爭力和創新能力，積極參與國際競爭，著力提升國有資本控制力、影響力。

（二）Z市某市屬國企績效管理的現狀

為加強對各部門、崗位績效考核工作指導、監督與管理，保證公司績效考核工作的順利有效進行，公司從2015年起開始實施月度績效考核管理，并出臺相應的績效管理辦法，主要包括以下幾點：

1.考核對象：集團各職能部門及各崗位員工。

2.考核內容：部門績效是以部門關鍵績效與工作任務完成情況、內控建設、團隊協作、安全管理、勞動紀律效能督察和領導臨時安排的任務等六個方面作為考核內容；員工個人績效是以崗位工作業績、工作能力、工作態度、紀律性、勞動紀律效能督察和領導臨時安排的任務等六個方面作為考核內容。

3.考核程序：部門績效考核流程：部門自評→分管領導考評→公司領導班子成員評定→人力資源部匯總計算薪酬；個人績效考核流程：員工自評→部門主管考評→分管領導評定→人力資源部匯總計算薪酬。通過考評，最終共分為四個等級，分別為：優秀為95～100分，對應系數為1.1～1.2；良好90～95分，對應系數1.00～1.10；合格80～90分，對應系數0.95～1.00；不合格80分以下，對應系數0.8～0.95。

4.考核辦法：月度績效考核于每月底進行，由各部門、各崗位員工根據上述六個考核維度填寫描述本月工作內容，并自我打分后，按照上述流程提交考核評分。最終個人月度考核成績以分管領導評分為主，部門月度考核成績取公司領導班子的加權評價分。

5.考核結果應用：考核結果除了將對應系數作為月度績效發放的依據外，還作為年度評選先進、薪酬調整、職務升降、崗位調整等的重要依據。

三、Z市某市屬國企績效管理工作存在的問題

（一）企業管理層及員工對績效管理的認識不足

一方面，相比于私營企業，當前絕大部分國有企業“政府平臺”屬性遠大于“市場企業”屬性，部分國企明顯過重承擔了部分社會服務職能，以至于國有企業的市場化屬性并不明顯，部分管理者對績效管理的認識不足，績效管理未與企業戰略高度保持一致，仍然停留在績效考核的簡單模式之中，考核方式落后，考核結果應用單一，難以對提升企業競爭力發揮積極有效的作用，Z市某市屬國企的績效管理也是如此，雖然對部門與個人的考核都制定了6個維度的考核內容，但是績效考核的內容沒有以企業長遠的戰略目標為導向，考核也只是采取簡單的個人、部門、領導評分的方式。另一方面，有部分職能部門的管理者認為績效管理只是人力資源管理部門的事情，職能部門只是簡單配合人力資源管理部門做好績效考核這項工作。

（二）績效管理體系建設缺乏系統性

Z市某市屬國企已建立了月度績效考核管理辦法，但對于績效管理體系來說，月度績效考核管理辦法只是績效管理體系中的一小部分，績效管理工作一般包含績效管理體系的確立、組織成員績效認知的培養、績效指標及目標設定、績效跟蹤及考核評價、績效溝通及結果運用反饋等環節。但目前，Z市某市屬國企的績效管理工作重點僅體現在績效考核管理這部分，將績效考核等同于績效管理，對績效管理其他方面的環節重視不夠，缺乏過程的監控、溝通和輔導，只是組織一些填表和考核的工作，表單交上去后考評完了，雖然有結果，但是對個人收入的影響不大，導致績效考核未能幫助員工改善自己提高績效，績效考核流于形式。

（三）指標制定及權重分配不合理

企業管理者在設定考核指標時，往往自上而下，從固有的經驗、工作習慣入手，設計指標時未充分考慮被評對象的特點，未能考慮部門職責之間的較大差異，追求標準化，設計的考核指標與工作職責相關性不大或者權重分配不恰當。如Z市某市屬國企的績效考核中，職能部門與業務部門使用相同的績效管理辦法與考核指標，且在關鍵績效與任務的完成情況這一指標的權重占比上設置僅為50%，另外其他五個指標的占比共50%。

（四）績效結果運用反饋不當

績效管理的最終環節是將每周期的考核結果有效運用，以期達到激勵員工，改進工作效能，提升組織績效的目標。企業管理者往往注重組織績效，而忽視了個人績效對于激發員工創業激情與活力的正向作用。通常績效考核結果多用于績效工資的發放，未能與年度評選先進、崗位調整、員工培訓培養等模塊充分聯動。如Z市某市屬國企雖然規定了月度績效考核結果還作為年度評選先進、薪酬調整、職務升降、崗位調整等的重要依據。但實際工作中組織績效與領導班子成員薪酬掛鉤比例較大，對普通員工薪酬、晉升、培訓等影響小，只是簡單地將個人考核分數結果與每月的績效工資掛鉤，并未真正與員工的晉升、評先、崗位調整等緊密聯系。同時沒有做到考核結果的反饋，通常情況下，員工對自己的考核分數都不了解。

四、Z市某市屬國企績效管理工作的優化對策

（一）健全績效管理制度，強化全員績效管理意識

首先強化引導管理層干部對績效管理理念的正確認識，他們是企業績效管理實施的推動主體和主導者，應參與績效管理的制度建設及實施全流程。其次是被考核者及普通職員也要正確認識績效管理。如果員工對績效管理存在認識偏差，認為績效考核只是影響升職加薪的獎懲工具，容易造成消極應付甚至采用造假欺騙的手段來應對考核。因此應把績效管理正確理念傳遞的工作貫穿于員工進入企業的所有階段，從新員工培訓、到試用期目標及考核，再到正式員工月度、年度工作績效目標的制定及復盤改進，都應以正確的績效管理理念來指引。

（二）制定科學有效的績效管理體系

一個完整的績效管理體系包含著績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋等四個環節。首先在績效計劃階段，企業管理者和員工應當清楚地了解組織的使命和戰略目標，清楚地了解每個崗位的要求，通過認真討論，讓員工明白在未來的績效周期中，他應當做什么，如何做，以及取得什么樣的效果。可以使用關鍵績效指標法（KPI）和平衡計分卡法（BSC），通過分析組織的關鍵指標，進而層層分解到每一位員工身上。第二在績效輔導階段，企業的管理者應與員工建立持續性的互動過程，通過溝通，多向員工提供建議，給予指導和支持，讓員工在績效輔導中獲得信心。第三在績效評價階段，作為績效管理的核心階段，企業管理者應當清楚績效評價的五個關鍵問題，即“評價什么”“怎樣評價”“何時評價”“誰來評價”“為何評價”。第四在績效反饋階段，企業管理者應向員工反饋績效考核的結果，讓員工了解自己的考核情況，對考核優秀的員工應及時給予肯定，對考核結果不理想的員工，應與其一起分析原因，提出績效改進的辦法，并且向員工傳遞組織的遠景目標，實現績效管理閉環。

（三）設置科學的考核指標及權重分配

績效考核是績效管理的重要組成部分，是一套結構化、正式化的制度，用來評價、衡量、反饋員工的工作行為、特征和結果。企業管理人員應通過工作分析與業務流程分析來確定績效評價指標，粗略劃分績效指標的權重，通過各個管理層及員工之間的溝通，確定績效評價指標體系。首先，要設置與企業戰略相匹配的考核指標，設定差異化考核內容，通過定量與定性相結合的方式來設置。一線業務部門和崗位可以用數字來衡量的，應重點考核生產經營目標和重點工作任務的完成情況，而在難以用數字來衡量的部門，應更科學合理地設置量化的考核指標，如基于部門的核心工作職責，從工作數量、工作質量、工作效率等維度來進行設置，甚至可以進行流程化分析，將每個流程步驟納入考核指標。同時，應在考核指標的權重分配上進一步突出重點，如將關鍵績效指標的占比提升為70%及以上。在有必要的情況下，績效考核的工具進行差異化選擇使用，不局限于一個企業一套考核系統、一個考核工具。

（四）強化績效結果反饋與運用

前文已論述績效管理最終環節就是將每周期的績效考核結果進行反饋運用，以便達到激勵員工、改進員工工作效能、提升組織績效的目標。因此在績效考核管理中一方面要加強各級溝通，完成及時的績效表揚及改進，同時也要在制度建設及結果運用上進行合理規劃。要綜合運用平時的績效考核、年度考核、專項考核等方式，對企業員工進行高站位掃描、大范圍對比、全方位研判，全面歷史辯證地看員工，防止對員工的評價從抽象到抽象、停留在概念上。要強化績效考核結果與員工的評先評優、提拔使用等相掛鉤，切實防止“干與不干、真干假干、干多干少、干好干壞”一個樣。

（五）優化績效管理實施保障機制

上述優化對策的實施運行，會受到公司內控機制，員工能力水平，企業文化等因素影響制約，因此也須從管理制度，員工培訓，企業文化支撐等方面同步做好配套的保障機制，做好全方位的保障運行機制。另外通過分析我們會發現，績效管理執行中監督是影響績效管理整體效果的重要因素，必須建立監督管理機制，可以依據績效管理考核的周期，成立由企業領導班子親自抓的監督專案小組，全流程、全方位監督績效考核管理工作的進行，督促各級各部門認真對待，積極響應，推動企業績效管理工作落到實處。

結語：

國有企業在深化改革過程中，不斷完善勞動用工和薪酬分配制度，積極探索和實踐，取得了一定成效，但隨著改革的不斷深入，企業用工分配管理方面存在的機制僵化問題沒有得到根本性的改革。績效管理作為國有企業改革的核心內容，企業管理者應主動發現問題，解決問題，推進全員績效考核，將企業效益與個人效益緊密掛鉤，通過績效管理，構建形成企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的機制，促使人員配置更加高效，激勵約束機制更加健全，充分激發企業活力和競爭力，促進企業持續健康發展，為做強做大國有企業提供保障。