火鍋行業的“鐵三角”

文/吳越舟 張玉蓉

華為是中國企業的一個奇跡，它不僅代表了中國40 年多改革開放的一種成果，還代表了中華民族崛起的一種信號，更代表了東西方文明碰撞與交匯，最終融合的一種必然選擇。

華為的成長是中國企業全球化的營銷典范，雖然歷經美國方面的打壓和磨難，但越發弘毅，這種向死而生的精神反而讓華為成為“不死鳥”，創造了在殘酷環境下的頑強生存模式。筆者以為，華為的管理模式是中國本土經營實踐與西方經典管理經驗的融合，是德魯克思想在中國的落地與時代驗證，是對規模化知識工作者有效管理的成功探索，也是戰略生態營銷突破與組織體系修煉實踐的生動展現。華為從創立至今雖然只有36 年，但其成長的精神追求與奮斗經驗則是中國企業群體崛起需要參考的首選樣板。

華為商業成功背后的因素有許多，但源于一線實踐的“鐵三角”戰法，則是其融合了東西方經典實踐后的獨創，這一獨創戰法深層次的邏輯與商業基因具有極大的應用價值，但國內卻少有人研究。筆者結合自身咨詢、商業與組織模式研究的經驗，試圖對不同行業“鐵三角”戰法與深層邏輯進行多層次與多視角的研究，希望能對當下的經營者有所啟發。

華為“鐵三角”戰法的商業邏輯和基因

華為在1991 年的銷售額為1 億元，到2020 年銷售額近9000 億元。在此期間，因一次蘇丹投標的失敗（2006 年8 月），一線營銷團隊悟出了“鐵三角”戰法。

這種營銷戰法在原理上并不復雜：為了有效應對客戶復雜工程的采購需求，負責客戶關系的銷售經理、負責產品技術的方案經理、負責交付與維護的服務經理三人組成一個小團隊，同吃同住同勞動，形成高度默契的戰斗小組。“鐵三角”營銷戰法有效實現了華為“以客戶為中心”的核心價值觀，解決了客戶一站式高效采購的痛點。

這種戰法是華為獨創的，從非洲很快推廣到全球，在實踐中不斷迭代與創新，它不僅成了一種大平臺支撐下的組織流程，還促進了各級組織激勵機制的創新，現在“鐵三角”已經成為華為的一種商業模式、運營模式與管理模式。華為“鐵三角”為何有這么大的生命力？

因為華為“鐵三角”戰法透視了最關鍵的商業基因與本質，“鐵三角”實際上是將華為專業能力整體匹配了客戶的需求與痛點。華為客戶的三大痛點是關系、技術與運營復雜性，而華為的三個經理則從整體性上對應著這三大痛點，同時實現了最高效率、最高價值與最佳融合，完美滿足了客戶需求，因此一戰成名。

在做咨詢服務的過程中，很多企業問我們華為“鐵三角”戰法可否應用到其他行業、其他企業，答案是肯定的。“鐵三角”戰法是一種可以普遍運用的營銷戰法邏輯，雖然不同行業客戶（或用戶）的需求不同，但其核心商業本質有趨同性，這種本質可能包括：價值、效率與兩者融合，線上、線下與融合性，感性、理性與融合性，體驗、產品與綜合性，快感、賺錢與綜合性，人間、自然與融合性，等等。運用華為“鐵三角”戰法邏輯來分析不同行業與企業的業務、場景，可以開拓視野，拓展商業思維和經營模式。

接下來，筆者以火鍋行業為例，選取最具代表性的3 家企業—海底撈、巴奴毛肚火鍋（以下簡稱巴奴）與太二酸菜魚（以下簡稱太二），來解析華為“鐵三角”戰法的應用價值。

火鍋行業的“三國演義”

火鍋行業過去20 年的發展，可謂群雄逐鹿，但站在營銷模式演變的角度，有3 家最具代表性。

海底撈成立于1994 年，數據顯示，其門店數2004 年為8 家，2014 年為100 家，2019 年為768 家，2022 年為1349 家，截至2022 年年底合計在全球開店共1496 家（其中國內1371 家，海外125 家）。作為國內餐飲界領軍企業，其2022 年營業收入為310.39億元，同比降低20.6%，經營利潤率5.27%，利潤為16.37 億元，較上年扭虧為盈。

巴奴成立于2001 年，其在2002 年開了5 家店，2012 年后實現快速突破，不斷在二、三線城市擴張，截至2023 年上半年，全國直營門店突破100 家，僅北京就有11 家。未來巴奴計劃將在省會和新一線城市擴張。業績方面，巴奴穩健增長，2017—2022 年年均復合增長率達24.5%，2022 年銷售業績突破20 億元，并計劃在港股上市。

太二是九毛九的子品牌，2005 年九毛九創立，一直不溫不火，直到在2015 年推出子品牌太二后才爆紅。太二可以說是開啟了中國酸菜魚第一品牌模式，實現了穩健增長與擴店，成為超越主品牌九毛九的第一大子品牌。2020 年年初九毛九在港股上市，太二占據了九毛九77%以上的業務量，到2022 年太二在全國擁有450 家門店。2022 年財報顯示，太二門店營收31.08 億元，同比降低5.6%，經營利潤率2%，實現利潤0.69 億元，總體經營穩健。

“火鍋三國”的經營特點

海底撈：真誠動心，點燃底層，洞悉人性

海底撈已成為中國餐飲行業的領軍企業，堪稱行業的教科書，筆者認為其成功的核心有三點：

一是真誠動心。全體員工通過無微不至的服務、體貼與溫情打動客戶，讓客戶感受到親人般的關懷。以公共洗手間的場景為例，體貼度甚至超過了四星級酒店，這種服務啟迪、激活了中國市場，鎖定了到場客戶，使得客戶忠誠呈現裂變放大之勢。

二是點燃底層。相對來說，餐飲行業對學歷的要求不高，但對服務意識要求很高，如何才能讓基層員工點燃激情，熱愛職業與工作？如何啟蒙全體員工自尊、自愛、自強、自立與自學？這是世界性的管理難題，海底撈的實踐似乎找到了中國答案，當然這一系列技能、策略、流程、制度與干部等要素的實踐創新，非一日之功，是海底撈在發展中慢慢探索成形的。

三是洞悉人性。海底撈的成長是因其創始人張勇洞悉了多重人性。外部的客戶與內部的員工（包括供應商），兩者孰輕孰重？本質上這是一個問題的兩面，兩者是辯證的對立統一，相輔相成。通過業績增長與利潤提升，來激勵組織（與供應商）；通過干部使命與奮斗，身先士卒與言傳身教來“傳幫帶”。這些都在激發組織中人性的力量，最終持續性地感動了客戶，形成了連鎖性的口碑效應。

巴奴：真材動胃，點燃工匠，洞察自然

2012 年，當時的巴奴創始人杜中兵已進入鄭州3年了，他在苦苦研究海底撈的過程中，意識到模仿沒有出路，必須另辟蹊徑。

他發現巴奴的鐵粉忠誠的是爆款毛肚與菌湯，從而大膽提出了自己的標志廣告“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，倡導產品主義作為企業的核心價值觀。杜中兵首先聚焦的不是客戶的心，而是客戶的胃與舌頭。他要點燃的不是普通員工，而是廚師追求極致的職業工匠精神。

他的思考就是從大自然與民間尋找極致產品，打磨、打造爆品，管控供應鏈，提升營養與健康。他認為服務只能讓人一時感動，所以產品線沒有必要太長，巴奴的精力應花費在從大自然中幫助客戶找到最好的食品，在廚房中探索極致制作工藝，追求客戶最佳的口感與體驗。于是，巴奴陸續推出了用木瓜蛋白酶嫩化技術制作的毛肚，4 小時熬制的深山野生菌湯，零添加劑的巴奴拽面、茴香小油條，烏雞卷，繡球菌，井水黃豆芽，鮮鴨血等一系列原創產品，讓食客流連忘返。

巴奴創立于2001 年，苦苦探索了11 年才終于找到異軍突起的方向。雖然在2012 年之后，巴奴的市場形勢大好，但杜中兵耐得住寂寞，先將鄭州、無錫、安陽、邯鄲等二線城市作為主戰場，通過時間來打磨自身的經營模式，直到區域市場的上座率、等位時長、客單價等關鍵指標超越海底撈，有了模式的沉淀后，才開始擴張，在2018 年、2019 年分別進軍北京、上海，2021 年、2022 年分別進入廣州、深圳。

當然，目前巴奴的門店數才百家左右，與海底撈的近1500 家不在一個體量上，未來成長之路還很漫長與坎坷，仍需將產品主義進行到底并且持續創新。

太二：縱橫捭闔，點燃兩極，洞穿虛實

太二與海底撈、巴奴都不同，可以說它汲取了兩者的某些特點：海底撈屬于橫向擴展，將服務主義發揮到極致，灑向人間都是愛；巴奴是縱向深耕，希望將產品主義發揮到極致。太二雖然兼顧到了“兩極”，但是也都做了減法。

首先，在目標客戶選擇上聚焦25—35 歲的女性，并且聚焦小眾客戶群（僅限4 人位），這就剔除了生日會與商務宴請類場景。在服務流程上追求最簡約化，用手機操作替代大部分流程。

其次，在菜品上突出一個單品—酸菜魚，所有SKU（庫存量單位）不超過24 個，這一“縱橫捭闔、點燃兩極”的模式讓太二在增長中保持了贏利，在贏利中又保持了擴張，這是其多年艱苦探索的結晶。

與此同時，太二的年輕團隊圍繞著年輕的女性核心客戶，延伸出了一些相關服務，比如太二中醫館、娛樂解壓館、游戲調節館等線上線下系列活動，鐵粉數量已超700 萬，洞穿了線上與線下的虛與實。

“火鍋三國”的“鐵三角”啟示

我們可以看出“火鍋三國”演繹了一個宏觀“鐵三角”的框架。

海底撈詮釋了“服務之角”，通過熱情真誠、無微不至的服務感動了每一位消費者的心；巴奴詮釋了“產品之角”，通過追求產品的極致口感，征服了每一位消費者的口；太二詮釋了“切換之角”，通過聚焦有限客戶、有限場景、有限產品，贏得了有限客戶“心口共振”的忠誠度，也實現了增長與贏利的兩極平衡。

綜上，海底撈專注于“服務之極”，點燃與啟蒙了整個行業；巴奴聚焦差異化的“產品之極”，開啟了第二跑道；太二則在兩個方向之間尋覓到了第三極，通過兩極切換與有限融合，成功探索出了獨特的“場景之極”。

華為“鐵三角”是一種通用的商業方法論，充滿著辯證思考與簡單哲理，不僅可以分析一家企業微觀的、具體的業務結構與要素，還可以拉大尺度，幫助大家透視出一個行業長周期的興衰規律與商業密碼。