車險經營的五項核心能力

肖燕婕

摘要：最近幾年來，隨著我國社會經濟的飛速發展，人們的物質生活水平顯著提升，城市化建設進程明顯提速，越來越多的人開始選擇購買車輛進行交通出行。現階段我國車險經營業務正處于高速發展、備受社會各界廣泛關注的狀態，并且由于外部影響因素愈發多元，導致車險經營市場環境變得越來越復雜。具體而言，越來多的車險經營主體涌現爭占市場份額，加劇了車險經營業務市場的競爭激烈程度。此外，客戶需求及要求的不斷提高，增加了保險公司所承擔的社會責任感。現階段多數保險企業都充分認識到要在激烈的市場競爭中謀求長遠發展，就需要提高自身的車險業務經營能力，創新獲取最佳經濟效益的經營模式。對此，各大保險企業都在積極調整自身發展戰略，以期從追求產業規模轉變為追求經濟效益及社會效益。

關鍵詞：車險經營；保險企業；核心能力

一、車險經營市場現狀分析

總體而言，現階段我國的車險經營市場仍然處于發展初期、探索階段。雖然車險經營市場中的業務規模不斷拓寬、客戶投保便捷性及服務水平顯著提升，但是其經營發展模式不成熟、市場競爭行為不規范等問題也逐漸暴露出來。此外，當前我國車險經營市場正處于升級轉型的關鍵時期，各保險企業跟緊時代發展步伐對自身的經營理念、經營管理模式等進行了調整。其中客戶服務水平、市場營銷手段、銷售渠道、市場定位、市場競爭策略、可持續發展戰略、內部控制管理舉措、人力資源管理模式等進行了革新，各保險企業之間的經營發展差異化日趨明顯，追求經濟效益第一、嚴格遵守行業規范、加強內部管控的經營理念正穩步推動保險企業進行升級轉型與持續發展。

第一，監管力度不斷強化，市場環境呈現出向欣向好局勢。我國保監會于2008年正式出臺了《關于進一步規范財產保險市場運營秩序的工作方案》，其中主要以治理財產保險市場為工作重點內容，著重整頓車險經營市場。以加強保險企業內部管理力度及市場監察為抓手，以期規范我國財產保險市場運行秩序與整體環境，現階段已經取得了顯著成效。近幾年中國保險協會面向所有車險經營企業推行了車險自律倡議書，對當下車險市場秩序進行了深度規范，整個車險經營市場呈現良好發展局勢。

第二，細分了市場競爭考核標準，市場競爭格局趨于穩定。近幾年來，我國車險經營市場中不斷涌現新型經營主體與中介渠道，車險經營市場競爭愈發激烈。一方面車險業務經營價格繼續作為保險企業爭奪市場用戶的主要手段。但是由于部分客戶投保意愿已經“心有所屬”，進而增加了車險經營市場競爭的復雜性；另一方面，車險經營企業不斷加強了自身的償付能力，對市場客戶進行細分也成為了當前市場競爭主要模式。保險企業的綜合實力在市場競爭中逐步顯現，在較長一段時間內車險經營市場整體發展格局都將趨于穩定。

第三，經營理念所有轉變。在經歷了長期發展及激烈的市場競爭之后，多數保險企業對于車險經營產生了深刻認識，逐步將經營模式由產業規模導向性轉變為效益導向性、從內部導向轉變為客戶導向、市場導向。強化經濟效益與社會效益已經成為了當前保險企業的共識，市場中的車險經營理念逐步趨于成熟。

二、車險經營的五項核心能力

進入2021年以后車險綜合改革，市場經營主體通過精準定位價格、合理控制成本、完善客戶服務等方面提高了市場競爭力，但是在短期內車險經營改革引發了一系列問題，如費用管理壓力增加、銷售人員與代理中介之間的利益沖突等都會加劇車險市場競爭。車險經營能力水平的高低對財產險公司的經營成效至關重要，隨著新一輪費率改革來臨，如何保持車險高質量發展，需具備五項核心能力。

三、高質量的企劃發展能力

加強政策研判，行業動向分析，預判對公司發展帶來的影響。著力提升對市場的洞察與敏銳力，在行業限速的背景下，結合公司發展目標，不斷提升對市場及政策的研判能力，積極主動參與行業規則制定，確保政策對公司發展的正向影響。

深入評估公司渠道銷售能力，盤點公司可使用資源，整合資源優化戰術。盤點公司各項可使用資源，并對資源進行整合使用，打好資源組合拳，堅持有效益經營主旨不變，優化戰略定位及戰術優化，提升公司市場競爭力。

結合經營目標，制定關鍵舉措。根據年度經營目標，充分分析現有能力狀況，結合資源盤點制定詳細的工作舉措。同時在堅定發展方向與實施路徑的同時，關注行業發展變化對當期帶來的影響。及時掌握市場動向，隊伍狀態，資源供給情況，階段性調整優化應對措施。

強化業務發展指導，掌控業務發展節奏。對經營目標分機構、分客群、分新舊車、分團隊等進行細化分解，并按周對企劃目標進行回溯評估調整，有效掌控條線業務發展節奏、發展方向，不斷提升對分公司業務發展的指導能力、統籌能力，不斷提升企劃精準度。

四、高品質的經營聚優能力

強化“優”的概念，統一“優”的評價方法，規劃“優”的實施路徑，讓“優”的能力要求貫穿到公司的各個關鍵環節。全面提升公司優質客群的市場份額，以更加均衡的結構，穩住區域市場的盈利性與全面性。把控市場成長性，布局新能源市場，在規模成長與經營穩定中不斷尋求平衡，以“優”的能力去應對市場與經營之間的需求。

（一）聚焦優質客群穩固車險經營核心能力

1. 以家用車客群為核心夯實車險發展基盤

不斷強化家用車新車業務發展能力，產渠協同，深化車商渠道經營，有效提升家用車新車份額。一是以目標為導向，合理分配新車保費任務，確保份額穩步提升。二是提升送修資源運用效能，關注資源互換中新車占比，提升新車保費占比。三是研判宏觀經濟對新車銷售量與銷售模式的影響，指導團隊調整合作模式，拓展新車獲取渠道。四是實行店面分類管理，開展日監控、周通報督導機制，設置店面責任人，開展強有力考核督導。

全面提升家用車存量業務掌握能力。一是持續深化落實續保全流程管理，明確數據分配規則，監控數據使用效能。二是推動提前續保模板使用，用好續保模型，全面提升存量業務掌握能力。三是細化管理維度，在存量管理上深化運營指標提升，以關鍵指標提升確保經營目標達成。

拓寬轉入業務渠道加強轉保質量控制。一是明確銷售團隊戰略布局，拓寬轉入業務渠道。二是以企劃目標為導向，合理制定分公司轉保保費任務，確保整體份額穩步提升。三是在考慮區域差異需求的基礎上重點嚴控高風險轉入業務流入，強化轉保業務質量控制。

2. 優化業務結構確保優質非家用車平衡發展

堅持重點客群發展不動搖前提下，優化客群發展規劃。一是做好優質非家用車發展規劃，從資源獲取與平衡角度出發，確保經營目標達成。二是有效發揮公司傳統優勢，提升優質非家用車尤其是非營業客車承保份額，鞏固區域競爭核心地位。三是特別關注縣域市場客群多樣性，在堅持核心目標一致前提下，統籌區域特性，差異化制定城區與縣域經營目標，既要激發中心區域快速提升能力水平達成核心目標，又要保持縣域市場活力與發展潛能。

3. 重點關注新能源車發展確保公司新能源車市場地位

一是布局新能源車新車市場，轉變傳統合作模式，提升服務，拓寬新車來源，提升店內新車份額。二是對新能源車中兩個家用車與營業客車兩大客群占比的把握，在統籌總量的同時優化占比。三是聯合精算部不斷強化新能源車精算風險定價數據的回溯和修正，準確定位高風險新能源汽車，通過對公司新能源車精算結果的應用，有效控制高風險新能源車發展，降低公司新能源車經營風險。四是提前預判新能源銷售商在次新車續保上的差異，更多思考針對新能源車次新車在增值服務方面的附加。

（二）聚焦優質客戶提升優質客戶維系能力

強化規模效益品牌發展，各項資源重點向規模效益品牌傾斜。一是明確定位規模效益品牌。二是將各項資源重點向規模效益品牌傾斜，確保規模效益品牌市場競爭力。三是狠抓規模效益品牌來源，開展強有力考核督導，不斷提升店內份額。

關注各客群中優質客戶，明確客群中優質客戶留存與占比。一是明確優質客戶判斷標準，以個體風險差異區分，改變固有簡單評價思維模式。二是以精算賠付率為基準，在參考歷史理賠數據的同時兼顧發展潛力、質態改善、內控能力等方面，完善客戶評價標準，讓結果賠付率指導向前瞻性賠付率轉化。三是關注各客群中優質客戶續保率，穩固盈利基礎。

以客戶更高潛能為方向，培養高價值客群。一是關注年輕客戶需求變化，在營銷模式上創新。二是以車險為客戶引流主產品，關注客戶更多保險保障需求，拓寬產品供給。三是針對高價值客戶在常規增值服務基礎上制定差異化方案，滿足客戶不同需求。

（三）聚焦險種組合提高業務改造能力

通過險種組合，改善業務抗風險水平在原有險種組合基礎上優化產品組合，提升整體業務抗風險水平。針對高風險客戶，在定價與風險匹配原則下，指導銷售前端改造客戶風險等級，以滿足客戶更低價格與更多保障的需求，實現公司與客戶的雙贏。

（四）聚焦經營效益過程管理提升盈利能力

圍繞全年盈利目標，確保保單年綜合成本各項指標在合理區間。重點關注保單年成本率、賠付率等成本指標變化情況，對引起變化的因素要做到心中有數，并客觀評價變化是否在預期范圍內。綜合考慮區域市場差異，將費用、系數等各項資源用好用足，確保各項資源滿足各分公司經營目標順利實施，各項指標在合理區間內波動。

五、高精準的資源配置能力

建立專業化人才隊伍培養機制，理順資源整合配置邏輯，以提升市場競爭力為目標，全面統籌資源配置管理。建立資源政策發布-調整-回溯的閉環調整管理機制，不斷提升政策對標的精細度及精準性，不斷提升市場費用資源配置的準確性和使用效能，在有限空間內創造無限效益。

（一）建立定價人員培養機制加強定價隊伍建設

加強定價技能培訓，在實戰中不斷總結經驗，提升定價崗隊伍專業能力，同時做好定價后備人員培養。建立市場價格收集反饋機制，及時收集市場價格信息，建立順暢的市場價格反饋通道，確保公司定價政策保持足夠的市場競爭能力，確保定價資源在合規前提下得到充分利用。

（二）做好條線費用預算配置管理有效增強費用資源配置

不斷優化銷售費用標準化管理，做好費用預算配置管理。不斷優化費用申請、審核、配置、使用的標準化管理流程，嚴格費用管控，確保上下聯動，做好條線費用預算配置管理，不斷提升費用預算配置使用的精準性，有效增強費用資源的使用效能。

確保團隊費用配置及使用的準確性與合理性。加強對銷售團隊費用的管理，保證渠道費用的準確性與合理性，根據業務質量實行差異化的費用政策，防止費用使用粗放，效能不高。

形成銷售費用定期回溯調整機制。強化日、周、月回溯，對費用配置與實際需求形成偏差時能及時發現糾偏，有效增強費用資源配置的準確性。

發揮渠道互補，用好用足競爭組合手段。堅持效益經營，指導好基層管理人員用好定價政策、費用資源、送修資源、增值服務、績效考核五種競爭組合手段，確保公司市場競爭力。

六、高安全的風險識別與控制能力

加大對合規知識培訓力度，提高對風險的識別能力與管理意識，通過人工核保與核保機器人運用，提升核保效能與核保質量。建立風險數據“核查-整改-整改情況反饋”的閉環管理機制，及時防范化解存在的風險，提升公司承保風險識別管控能力。

做好承保風險管控工作，進一步提升車險核保服務效能。根據管控需求不斷提升核保風控能力，進一步擴大RPA車險核保機器人處理的業務類型，以科技賦能提升車險核保服務效能。不斷夯實承保資料真實性、完整性，提升核保質量和效率，發揮核保規則對業務管控要求的支撐。

重點關注提升監管合規方面的風險管控能力，有效提升風險數據整改效能。重點強化監管合規類業務核保，下發風險數據整改。嚴格審核標準，確保監管合規類業務的審核符合要求。組織開展承保質量專項交叉檢查，提升分公司承保質量及承保合規水平。

建立培訓與處罰制度，提高責任意識。定期組織銷售一線員工學習承保基礎知識，正確認識風險及風險帶來的后果，建立合規底線意識。根據風險狀況區分等級，建立處罰制度，嚴肅合規紀律。

踐行“承保+減損+理賠+賦能”新邏輯，強化與理賠、合規部門協同，形成承保、理賠、合規風險閉環共管機制。不定期與理賠、合規部門就承保風險、理賠風險、高風險業務管控等問題召開會議，業務前端加強管控，理賠端發現風險及時反饋，合規部門提供合規管控建議，強化協同，形成風險共管機制。

七、高融合的團隊建設能力

銷售團隊建設是公司經營管理的核心落腳點，渠道建設的完善程度是公司是否穩健發展的基礎，各銷售渠道應根據不同的銷售場景明確發展定位，互為補充，穩定公司整體的經營發展。

（一）線上化服務團隊

深挖線上服務團隊價值，實現提質增效。通過持續增員，穩固團隊人力，固化、優化運營環節，提高運營效能，建立公司可直控的高效能團隊。

充分增員，優化結構，強化隊伍建設。一是充分增員，持續開展增員工作，完成全年線上化團隊有效人力目標。二是優化人力結構，降本增效。優化中后臺團隊長、銷售助理配置，提高人均保費服務勞效。三是持續建設新兵營，加強新人關懷和培訓，提升留存率，為團隊發展不斷充實人力。

強化過程經營管理能力，提升隊伍效能。一是深耕數據撥打，精細化數據跟進過程，從數據的分配率、撥打率、平均有效通時、平均提前撥打天數等，全面提升使用效率。二是持續提升隊伍勞效，提高數據撥打頻次、通時通次勞效、提前簽單能力。

強化培訓質檢力度，提升銷售能力。加強團隊長的質檢抽檢力度，提升坐席話術技巧。升級培訓課程及課件，總結優秀團隊長、坐席經驗，提升培訓水平。

（二）車商修理廠團隊

優化車商修理廠團隊管理，提升渠道新車優勢，推動渠道快速發展。通過完善團隊日常管理，強化資源利用效能，發揮新增客戶主渠道能力。

加強事故車資源整合，提升維修資源使用效率。一是加強渠道理賠協同，每日跟蹤查勘員案件推送情況，對成功率持續較低人員重點督導，保證團隊維修資源流失率下降。二是加強分公司與支公司聯動，做好資源使用規劃，提升資源調度目的性。特別是在支公司主攻重點車商或品牌份額時，整合力量調度資源，提高使用效率。三是總結完善維修技術，提高點對點送修成功率。

提升新車市場研判，突出車商團隊新車獲取能力。提高4S店內新車份額，提高4S渠道新車業務占比。加強對新車銷售市場調研，及時掌握銷售情況，根據新車市場以及品牌情況等，對重點經銷商集團劃定重點品牌店面，集中團隊、送修、費用等資源確保店內新車份額。

強化團隊銷售活動管理，提升隊伍能力。一是持續推進活動量管理，完善店面責任人，進一步加強車商團隊人員管理，強化人員巡駐店、送修確認、店內信息收集等必要工作的執行，發揮活動量管理核心作用，重視車商和修理廠團隊一對一銷售責任人配置達成率。二是開展車商人員核心能力提升建設，包括業務開拓能力，談判能力，加強單店業務及送修管理，提高店面責任人與理賠人員協同，重視修理廠團隊駐店/巡店考勤合格率。

強化修理廠團隊建設，推動渠道快速發展。一是增加有產能合作修理廠數量。形成當地修理廠市場地圖，持續推進分公司轄內重點修理廠孵化，實現每個區域合作修理廠覆蓋率超50%，且有一到兩家重點合作修理廠店面。落實V車店的推廣工作，全面對接服務平臺，做好服務對接落地工作，協助修理廠利用增值服務留存客戶。二是拓寬轉保業務通道，提升渠道家用非新車貢獻度提升。

（三）直營銷團隊

建強直銷團隊，提升綜合金融銷售能力。拓展營銷團隊，壯大公司自有銷售力量。通過組訓隊伍培養提升公司有組織銷售能力，穩固公司核心長板。

明確增員計劃，培育公司第三支柱。一是深刻領會渠道發展平衡的內在需求，結合區域市場狀況，以增加市場競爭多樣性為目標，加快直營銷團隊建設，彌補渠道平衡短板。二是不斷增員優質銷售隊伍，持續開展團隊優勝劣汰。在現有增員渠道上，繼續挖掘新的有效增員方式，動員全公司開展增員。細化增員成本管控，實現精準、有效增員，嚴格按照基本法標準配置管理崗人員，建立高績效銷售人員人才庫和留人機制，確保高績效銷售人員不流失。

強化組訓隊伍建設。一是開展區域組訓培養計劃，提高組訓對銷售團隊覆蓋率。二是利用組訓強化對團隊的日常管理，始終讓團隊凝聚在一起。三是狠抓優秀組訓能力提升，提高組訓隊伍綜合技能，強化培訓賦能，同時通過對全省各渠部條線管理崗培訓，梳理渠道管理邏輯，通過分級分類對應團隊人員打造“培訓+輔導+訓練→銷售”的工作模式，完善銷售培訓體系和機制，增加培訓供給量，為公司銷售隊伍能力素質持續提升提供了有力支持。

加大政策支持力度，激發隊伍活力。一是根據團隊銷售對象與資源稟賦的不同差異化制定競爭策略。加大政策支持力度，特別是縣域團隊的扶持力度，幫助團隊培育初期的信心與活力。二是開展階段性營銷活動，制定活動方案，強化主推產品的時點營銷，同時配套對應的專員活動激勵，確保團隊管理和銷售能力培訓落地基層團隊，有隊伍、有抓手。

（四）農網團隊

聚焦關鍵核心能力，全面增強農網發展動力，實現鄉鎮區域覆蓋。

多渠道聯合增員，逐步向鄉鎮滲透擴建隊伍。一是匹配增員激勵方案，強化團隊培訓，實現人力規模提升。二是完善KPI指標考核內容，聚焦各階段重點指標，引導銷售人員按階段要求開展工作。三是通過建設兼職組訓隊伍，加強銷售培訓支持，助力農網產能提升。

充分利用農險協保協賠政策和聯學共建機制，賦能農網團隊。強化事業部內部農險農網隊伍協同融合發展，全面提升團隊銷售展業能力和服務能力。

（五）法人渠道團隊

立足法人渠道客戶特點及展業場景，強化法人團隊車險拓展能力及服務能力。

根據法人渠道政、企客戶需求及特點，分行業類別制定產品供給及服務方案，建立車險產品線與法人渠道部門的協作、聯動機制。制定法人渠道個性化資源配置方案，優化法人團隊資源配置能效，實現信息對稱、政策同步，推動有力，舉措有效。

建立法人渠道團隊車險拓展專項激勵機制。以堅持高質量發展為導向，通過基本法專項獎勵、渠道拓展費用、機構拓展費用等路徑，建立法人渠道團隊車險拓展專項激勵機制，進一步提升法人渠道團隊車險展業積極性。

強化法人渠道團隊車險發展考核。通過落地法人渠道基本法車險任務考核及機構部積分管理辦法中對車險任務完成情況的評分，實現車險發展壓力在法人渠道層層傳導，確保法人渠道車險任務達成。

參考文獻：

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（作者單位：中國人民財產保險股份有限公司貴州分公司）