建設工程項目管理承包(PMC)模式應用探討

謝亞旗，鐘文龍，王枝枝，張紅標

(深圳市建設工程造價管理站,廣東 深圳 518031)

從一個建設項目業主方講,項目管理職責定義為:“從決策定義到投產運營驗收,對整個建設項目進行全過程的計劃、監督、控制和協調,以達到目標要求,并在規定的預算內保質量、保安全按期完成。”[1]項目管理承包(PMC:Project Management Contract)模式是指:“受業主委托對項目進行全面管理的項目管理承包商,在業主確定的PMC工作范圍內,對EPC或EP+C實行全過程管理。”[2]這里,Contract的意思可以理解為是承包商、承建商、承辦商,PMC亦即“項目管理承辦”業務、工作或作業。從定義可以看到,PMC首先是其工作范圍的界定,亦即業主需求及目標的界定問題,其次是業主與承包商的權責利分配與配置的問題。本文通過對PMC模式的特點及重點進行概述和分析,強調責權利配置及整合管理環節是整個項目管理承包工作職能中的重點與核心,期望在運用PMC的過程中,首先應重視業主和分包商各自需求與能力的掌握及界定,明確責權利的合理分配與配置;其次在各項工作職能方面應重視整合管理職能的培育與強化,強調“權責明確、專業作為”的PMC工作準則,以發揮PMC的專業“管家”功能;并進一步對建設工程項目管理承包(PMC)模式進行探討,以期解決業主與項目承包方間的責權利分配等問題。

1 PMC功能

人類起初的建筑是自建自用,隨著勞動分工,發展到了人建我用,隨著人們對建設項目需求的增長,對建設項目的種類、功能、質與量的需求愈加復雜、多級與膨脹,而承建方的技能與功能亦隨專業分工的發展而愈加發達、細分與專能,對于建設工程項目,設計、建造、設計-建造(DB)、設計-招標-建造(DBB)、施工管理(CM)、設計-采購-施工(EPC)承包模式相繼出現與成熟運用。

然而,當業主需求更加專一與特殊,且所需建設項目更加龐大,功能及工藝要求更加多樣與復雜時,項目承建的專業要求便更加嚴密、繁多與職業化,其項目實施的管理需求便更加專業與熟能,從業主需求立意、項目立項、設計,到項目招標、發承包、采購、施工、驗收甚至部分使用階段,均需統一運作與管理,尤其對于一些專業性要求高的大型及特大型基礎設施、石化、電力、鐵路、公路與港口等建設項目。這些項目的共同特點是:1)技術與工藝要求高;2)包含專業類別及專項施工(隊伍)多;3)涉及風險多且大;4)投資巨;5)工期長,需要嚴格而縝密的項目策劃與實施作業安排;6)業主管控能力與水平有限。

PMC的主要功能在于:1)可以統一調度、組織、協調和管理項目實施的全過程,提升各專業設計、施工及采購環節多單位的集成化作業——整合;2)可以提供項目管理方面的技術與專業技能,保障項目質量、安全、進度及費用的確切落實——專技;3)可以有效應對包括融資風險在內的各方、各類風險,保證風險的合理分擔與化解——避險。

2 PMC工作職能中“硬”指標管理和“軟”功夫操控

由定義可見,PMC履行的是一個項目管理的職能,其工作包括項目實施中的范圍、質量、健康、安全、環境、采購、進度與成本等“硬”指標的管理,以及項目實施中的人力資源、組織、溝通、風險與整合等“軟”功夫的操控。

2.1 PMC工作職能中“硬”指標管理

“硬”指標管理中首先需明確的是工作范圍的界定,理論上講PMC所涵蓋的范圍可以是全過程、全生命周期、全面的項目管理,然而實際實施時隨著項目功能及特點、業主需求及偏好、承包商優勢及能力的不同,其項目承包合同及工作范圍會體現不同的內容、深度與強度。PMC范圍管理可以從業主項目立意時便開始,需要項目承包單位對項目背景、目標、范圍進行充分了解、理解與掌握,特別對業主需求及其工作負責范圍、業主制約本項目開展的條件進行事先溝通、分析與共同明確。

對于PMC其他“硬”指標管理部分,質量、健康、安全和環境HSE(Health,Safety,Environment)管理,主要依據一些標準(如ISO系列)、規章、程序文件及項目特點展開管理,這一部分相對最為成熟、規范;采購管理包括采購策劃、組織、協調、監控、審驗等環節;進度管理主要包括根據項目進度目標及工作范圍,對項目進行工作分解(WBS)、編制項目實施(設計、采購、施工安裝)進度計劃,對所有分包商、供應商及PMC承包單位內部的工作內容予以進度安排(包括各自完成節點、相互交叉及制約關系等),施行進度監控和調整[3-5]。

2.2 PMC工作職能中“軟”功夫操控

人力資源管理是“軟”功夫操控中的重要環節,其作業主要包括根據項目特點在項目計劃中詳細規劃項目的機構設置、崗位設置、各部門的職能分工、項目人力資源投入的時間、程度和深度(專業、專職或兼職或階段性專職),依據工作分解結構(WBS)詳細編制責任分配表(RAM),明確項目成員在項目中完成任務的角色和內容。項目人力資源管理過程中需強調與注意:1)在項目部組建初期,宜通過多種方式增加成員之間的溝通機會,縮短磨合期,項目實施前期宜以熟悉、配合與協作規律化為先導;2)以信任為基,任命勝任的人員,以專長為重,發揮每個人的長處;3)制定工作手冊,訂立應急與關鍵工序作業預案,加強事先培訓及實作預演,使管理成員將程序性、規范性、關鍵性作業銘記于心;4)通過對責任分配表(RAM)的檢查、督促與考核,使目標、任務、實作與績效相鏈接、融通[6-7]。

溝通管理中需要強調的是管理信息系統的建立與運作,信息的無障礙交流要求信息在整個項目生命期的不同階段之間,在PMC承包單位內部及外部不同組織之間,特別是與業主、設計方、分包商中的不同職能部門之間,實現無障礙的溝通與交流,充分發揮信息化管理的準確、及時、透明與完整的功效。

“臨了，他堅持還要一大碗亞力潘趣①……到沃克斯霍爾來玩兒的人沒有不喝亞力潘趣的。”(榮如德，2011，p.70)

對國內大型基礎設施項目的項目管理經驗總結和理論提升有關資料進行整理和分析可知[8-9],國內代表性大型基礎設施項目的項目管理經驗總結與理論提升的總結成果分析如表1所示,其中大多為對該大型基礎設施項目建設管理經驗進行白描式的經驗總結,少數書籍的經驗總結貫之以某先進的項目管理思想或理論。

表1 國內代表性大型基礎設施項目的項目管理經驗總結成果分析

3 PMC管理的重心

PMC承包商作為業主的專業“管家”,相當于是在傳統建設管理模式中又插入了一個專業管理環節,承上全權接受業主委托與安排,啟下全責整個項目所有環節與專業管控作業;前端業主要求高而嚴且對建設實施作業了解不深、理解不透、掌握不全,后端具體作業分包專業多、任務大,涉及風險高、合同多,又不直接參與具體實操作業,設計、采購、施工、試運行等工作都要分包給各個分包商,故而PMC承包商對外對內所涉及的責權利設置、分配與劃定顯得至關重要。而責權利明確的載體與最終落實是合同模式的選擇與具體內容條款的約定。

業主與PMC承包商之間的關系是一種委托-代理關系,最優的激勵合同是建立在業主與PMC承包商各自效用最大化的基礎上的。業主不能將自身所有期望條件通過強制的合同“約定”迫使PMC承包商全盤接受,應通過“責權對等、利益激勵”的方式與PMC承包商達成風險的合理分攤。PMC承包商利用對項目了解的優勢,實現自身效用的最大化。一般來說,業主在選擇合同模式時,通常會考慮如下幾個因素:工作內容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業主合同管理成本的大小、承包商與業主對風險分擔的理解等[10]。

對于PMC合同來說,選用何種模式,除受上述因素影響外,還要考慮項目所處的階段賦予PMC工作內容的不同以及業主的力量不同這兩個因素。在項目定義階段,主要目標在于進行項目識別、分析項目成立及盈利的可能性,在這個階段,一個項目的成功與否,受市場、企業投資行為和政府政策影響的可能性較大,不確定因素較多,因此,無論最終交付成果還是工作量都無法確定,如業主力量較強,可控制項目執行的風險,則定義階段的PMC合同采用單價合同的模式,如業主力量處于弱勢,主要依靠PMC承包商進行項目策劃和定義,則PMC合同宜采用成本加成合同模式[11]。

在項目執行階段,一方面由于工作量彈性較大,最終交付成果不明確,實施風險較大,使用固定總價對于承包商存在較大的風險,不宜為承包商所接受;另一方面,雖然PMC承包商繼續提供項目管理軟性服務[12-14],但由于項目進展有可衡量的硬性指標,且為了減少業主和承包商的投機行為發生的可能性和由此帶來的不正當收益,實現業主和承包商之間的目標協調,應采用成本加成的PMC合同模式,以激勵承包商,使其擁有和業主一致的行動目標,減少摩擦成本帶來的不經濟性。

4 結語

綜前所述,PMC是一種抽離于傳統建設管理模式、獨立且專長于項目管理的、先進的管理模式,已在西方國家中取得顯著成效,被社會廣泛認可。為進一步促進經濟建設新常態下我國建筑業的轉型升級、創新發展,結合我國建筑業管理實際引進PMC模式已勢在必行[15-16]。同時,不光對于石化、電力等大型基礎設施,對于我國一二線城市以外的、政府或國有企業建設管理相對落后的廣大地區,采用PMC模式更能極大地提升建設項目實施的成效。近年來國內已對PMC進行了大量的研究分析及相關專業的實踐磨合,從接觸的資料與案例來看,包括PMC合同內容、各方磨合程度及施行效果等情況差異較大,對于成功案例的經驗總結及具體實施時方案落實的適應性是PMC模式今后研究與作業的重點與方向,還需要產學研各方加大創新與合作力度,盡快將這種管理技術在建筑市場上進行切合實際的推廣運用,進一步提升建設項目管理的專業化、科學化水平。