縣級融媒體中心能辦成企業嗎

摘要

縣級融媒體中心能否轉企改制？如今已逐漸取得共識。但如何轉企改制？如何辦好傳媒企業？縣級融媒體還需要不斷探索和實踐。

關鍵詞

縣級融媒體中心 轉企改制 傳媒公司

作者信息

譚天，廣州華商學院傳播與傳媒學院特聘教授、未來媒體研究院院長。

基金項目

本文為廣東省重點建設學科科研能力提升項目《廣東省縣級融媒體運營模式創新創優研究》（項目編號：2021ZDJS135）階段性研究成果。

縣級融媒體中心能不能辦成企業？事實上，一些“1+1”（事業+企業）的縣級融媒體中心已經部分回答了這個問題。然而，并不是所有縣級融媒體中心都樂于接受改制轉企。2021年4月23日，全國首創、深圳市唯一的純國企模式的縣（區）級融媒體——深圳市龍崗區融媒文化傳播發展集團有限公司（以下簡稱龍崗區融媒集團）成立。這是不是一個孤例？能否推而廣之？這就是本文要探討的問題。

一、轉企勢在必行？

我們先把這個問題放在傳媒發展和中國國情兩個維度下來考察，實際上我們是討論我國傳統主流媒體的體制改革問題。眾所周知，在我國，傳統主流媒體都是官方的，屬于事業單位。但縱觀全世界的媒體大致可歸為三類：商業媒體、公共媒體和國有媒體，其中商業媒體居多。在計劃經濟年代，我國媒體屬于非營利的國有媒體。進入市場經濟之后，我們的媒體開始涉足傳媒經濟，于是，便有了“事業單位企業管理”的運營模式。

在我國，媒體能否辦成企業，曾經是一個十分敏感的問題。1999年，筆者在《電視研究》上發表了《電視臺能辦成企業嗎？》一文，率先對這一問題展開探討。在文中論證了電視臺也是主流媒體轉企的可行性和必然性。然而，在實踐層面，當時大多數媒體還不敢越出雷池一步。筆者認為主要原因有二，一是這種改革要冒政策風險，二是當時傳統媒體處于黃金時代，小富即安，沒必要冒這個風險。然而這種得過且過的想法很快就被證明行不通。

事業單位企業管理意味著體制不變，只能靠機制創新，但原有事業體制已嚴重制約機制創新，這也是傳媒改革舉步維艱的根本原因。我國傳媒的改革與發展能否在制度創新上邁出一大步呢？由于種種原因，尤其是出于意識形態和文化安全的考慮，這一步邁得格外小心謹慎。經過宣傳與經營的剝離，不少媒體試圖把經營性部分從事業體制中剝離出來，辦起了具有市場主體的公司，筆者把這種運營模式叫做“體外循環”。

進入新世紀，隨著傳媒業迅速發展，傳媒經濟應運而生，媒體改革呼聲漸高，我們開始在非時政類報紙、新聞網站開始試行改制。進入互聯網時代之后，在新媒體的沖擊下，傳統主流媒體在加快推進轉企改制上逐步取得了共識：“處于轉型時期的中國媒體既不能選擇西方私有私營的管理體制，也不能囿于只做宣傳工具的政黨體制，而是要探索出一條適合中國國情的改革之路。經過30年的改革歷練，對于媒體來說已經不是改不改的問題，而是怎么改的問題。”[1]

轉企的另一個推手則是為適應傳媒市場和媒體融合的需要，“轉企改制，一方面是為了適應我國媒體形態的改變。單一媒體已經無法在如今這個傳媒市場生存，只能依靠相互融合。讓媒體互相融合的一個辦法是行政手段，過去依靠行政手段把報紙和廣電媒體整合在一起變成集團，但事實上并不成功。所以必須采用市場這只‘看不見的手，用市場和資本作為紐帶，利用自然的、市場配置的辦法重新把這些媒體聯合起來。”[2]

在我們做好轉企的理論準備時，如何轉企的現實問題便擺到了我們面前，特別是在縣級融媒體建設這一新領域。

二、如何轉企好？

2018年中央提出了建設與發展縣級融媒體中心的戰略部署，隨著掛牌驗收的結束，全國絕大多數縣級融媒體中心建立起來了，經過幾年建設也有了一定的發展。但“瓶頸”和“天花板”也逐漸顯露出來，縣級融媒體中心若要建強用好，體制僵化是一大障礙。筆者把縣級融媒體中心分為四類，除了嚴格的一類公益之外，都可以進行不同程度的市場經營，即“1+1”式的“體外循環”，然而，事實上這一探索才剛剛開始。

在理論上，我們已經認識到：“把‘國家支持、優劣全包、不計成本、只生不死的局面轉變為‘獨立核算、自負盈虧、財政斷奶、照章納稅的新局面。集團公司將采編與經營分開。在宣傳上加大輿論引導力度，建立嚴格的宣傳紀律，任何時候，都要自覺地把黨管媒體和社會效益放在首位。保證企業性質的集團公司不但不會削弱黨對媒體的領導，而且還會通過新聞精品戰略強化宣傳的效果和影響。在經營上不斷地培育市場經濟主體，將所屬產業劃分為本源產業、延伸產業和關聯性產業，實施項目牽動，鍛煉經營人才，提高經營素質。抓好產業擴張和資本擴張，不斷地進行跨媒體、跨區域的重組，在重組中調整產業結構、強化自生能力。”[3]然而，在實際操作中各地融媒體有很大的差異。

“轉企”，對于大多數縣級融媒體中心來說是部分轉企，無疑是傳媒體制改革邁出了一大步，它可以讓縣級融媒體運營具有更大的自由度和創造力。然而，轉企不是一轉就靈，還要會辦企業，尤其是傳媒這類具有意識形態屬性的文化企業。一些縣級融媒體中心示范單位以他們的成功實踐證明了媒體通過部分轉企取得了可喜的成績，成功的標志有兩個，一是從“輸血”變“造血”，實現可持續發展；二是通過“造血”和增收助力融媒體中心做好宣傳。

還有另一種做法，如甘肅省由財政出資成立縣級國企傳媒公司，由縣級融媒體中心代管。這種把企業性質的傳媒公司與事業性質的融媒體中心分開來，這是西部地區的一種模式，但效果如何尚未可知。這種做法的優點是將采編與經營徹底分開，媒體全部推入市場有一個很大的問題，就是為了存活會各種折騰，公信力勢必會進一步削弱。問題是脫離母體的傳媒公司能否更好發展？能否為母體“輸血”？

其實還有另一種情況，就是假轉企辦假公司，有些縣級融媒體中心辦的公司并沒有企業化，公司員工還領財政工資，賺多賺少一個樣。中心擔心傳媒公司完全企業化活不下去，不敢到市場經濟大海中弄潮搏浪。傳媒公司啟動時扶一程是可以的，但一直攙扶下去是走不遠長不大的。

接下來的問題是能否推進到整體轉企？人們擔心的是在“人人都是經營者”的運營中還能不能做好宣傳把握導向？這個問題需要進一步具體分析。龍崗區融媒集團的探索告訴我們：一是當下的中國傳媒企業還是國企，它要接受國資委對國企肩負社會責任的考核；二是國有傳媒企業并非處于完全市場競爭，作為喉舌它與當地政府緊密捆綁，政府以購買服務的方式給他們提供完成宣傳任務的基本開支。

除了以上兩個基本條件外，要實現全部轉企還要滿足其他三個條件：一是地處經濟發達地區，地方政府有足夠的財力購買媒體服務；二是媒體人要有面對企業壓力的心理承受能力，這對于在市場經濟中浸淫已久的深圳人不成問題；三是要有辦好媒體企業的能力，這一點還需要培養和增強，因為政府購買服務（G端）只能保溫飽，龍崗區融媒集團要做大做強還要進軍B端和C端，尤其是C端，只有占據C端才能占領輿論場的C位。

綜上所述，我們可以得出這樣的結論：縣級融媒體中心能否辦成企業不能一概而論，更不要一刀切，要滿足充分必要條件。是部分轉企還是整體轉企要視具體情況而定，我國幅員遼闊，各地經濟社會發展程度不同，要根據自身條件和實際情況推進轉企改制，既要謹慎也要大膽。而對于龍崗區融媒集團還需要用更多的業績來證明他們轉企的成功，他們還需要大力拓展非媒業務，還需要進軍和占領更多的傳媒市場。

三、轉企后怎么辦？

轉企改制實際上是一項極具挑戰的制度創新，“現在實際上一個很大的問題就在于，整個管理機制、管理制度、管理框架能不能隨著轉企改制而有所改變。過去我們強調黨管媒體……轉企改制后，假如管理機制沒有改變，媒體承擔了所有的責任和市場風險……媒體該怎么運作下去呢？所以在確認黨管媒體原則不變的前提下，得有一套新的管理辦法，當然媒體的發展方向還是要管，不能讓它徹底地商業化。”[4]

縣級融媒體中心轉企不管是整體還是部分，都要大舉進軍傳媒市場，都要轉換管理機制，都會面臨前所未有的挑戰。公司化運作市場化運營，對于所有縣級融媒體中心來說都是新課題。困難與機遇并存，困難越大也意味著機會越大。當然，你也可以選擇不轉，通過政府“包養”躺平，但這一定是難有作為的。這里需要強調的是，轉企后不等于政府不管不扶持，而是抓大放小，讓縣級融媒體中心有更大的發展空間、能動性和創造力。

也許有一些縣級融媒體中心認為縣域經濟體量小，傳媒業務少，做傳媒企業養不起活不下去。這是墨守成規的傳統媒體思維，融媒體中心不是局限于縣域的地方媒體，它可以借助互聯網的覆蓋資源擴大經營空間，就拿直播帶貨來說，既可以把本地產品賣到全國，也可以把全國優質產品賣給本地消費者。至于說到業務量少那是囿于傳統業務，如幫人家拍拍片子，當然做不起來，而非媒業務市場廣闊，商機無限。

事實上不少縣級融媒體中心已經開始進軍非媒體領域，深圳龍崗區融媒集團做創業孵化、文創產業等；浙江安吉縣融媒體中心進軍智慧城市，還做起智庫；江蘇江陰市融媒體中心（縣級市）組建大數據股份有限公司，主營大數據運用、信息化開發、智慧城市建設、城市綜合服務平臺運營等數字經濟業務。縣級融媒體企業不應是傳統的媒體企業，而應該是融媒體企業，還是邁向大數據和人工智能的智媒服務企業。

再說說縣級融媒體中心辦的企業，它有兩個顯著特點，一是國企，二是主流媒體。“作為國企和主流媒體雙重身份的這些新媒體公司規模和資金都非常有限，一般采取輕資產的信息服務提供，要有所為有所不為。對于一些需要大投資高風險的經營項目，一般采用與民營公司合作的形式來規避風險，利用自身的公信力優勢做背書和連接。比如直播帶貨，媒體公司在合作中一般以做前端和分銷為主，這樣風險就沒那么大，當然收益也不會太大。”[5]總之，縣級融媒體中心的企業要有所為有所不為。

在縣級融媒體中心的改制轉企過程中，人是最重要的因素，它需要既懂宣傳又懂經營的領軍人物和管理人才。經常聽到一些基層媒體抱怨缺乏人才，這個問題要兩面看，一方面缺少好的制度安排，人才來不了或來了也發揮不出作用。另一方面人才是需要發掘、引進和培養的，改制轉企不能一蹴而就，要穩步推進，先部分轉企，等條件成熟再考慮整體轉企。當然外部環境也很重要，要爭取地方政府的支持，你努力奮斗才有存在感，政府才會支持你。

最后還要說一下轉企所帶來的問題，事業有事業的弊端，企業也有企業的問題。企業最大的問題就是以市場為導向，這與媒體堅持輿論導向的訴求不一定是吻合的。但我們有解決辦法，一是轉企后媒體還是黨管媒體，政府購買的服務對宣傳指標是有要求的。二是政府監管和平臺監管的雙重管制，不良內容也會受到遏制。當然，企業媒體為追求流量和利潤也會出現偏差，但一定會很快糾正過來。此外，整體轉企的縣級融媒體還存在一個身份問題，目前在我國，參加新聞評獎的媒體必須是事業身份。不過這個問題并不難解決，多掛一個牌子就可以解決。

結語

綜上所述，我們可以得出以下觀點或結論，一是符合條件的縣級融媒體中心應該成立傳媒公司，以此來解決縣級融媒體的造血和活力問題，以推動融媒體的可持續發展。二是縣級融媒體中心辦好傳媒企業還需花大力氣，要有新思路新業務新做法，不能把做不好企業作為不改革的借口。我們要明白一個道理：改革不一定能成功，但不改革一定難有作為，一定不會發展。

“轉企改制”核心在改制，只有體制改革和機制創新才能讓縣級融媒體中心走得更遠。事實上已有一些縣級融媒體中心做出了成功的探索，“船小好調頭”，他們的成功經驗不僅對全國縣級融媒體中心發展有示范作用，而且也值得省市媒體借鑒學習。

參考文獻：

[1][3]鄭亞楠.地市級媒體轉企改制研究——以牡丹江新聞傳媒集團為例[D].復旦大學博士論文，2011-04-11：5.

[2]江海倫.應讓媒體承擔的風險、權限和發展空間達到平衡——李良榮教授談非時政類報刊的轉企改制[J]. 新聞記者，2012（5）：8.

[4]江海倫.應讓媒體承擔的風險、權限和發展空間達到平衡——李良榮教授談非時政類報刊的轉企改制[J]. 新聞記者，2012（5）：10.

[5]譚天.縣級融媒體中心可持續發展探究[J].媒體融合新觀察，2022（12）：22.