全面質(zhì)量管理在國有化工企業(yè)的推行與實踐

王登學，宗子超，王銳，楊賽龍

(藍星(北京)化工機械有限公司，北京 100076)

0 引言

質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制和全面質(zhì)量管理三個階段，如圖1所示。

圖1 質(zhì)量管理發(fā)展示意圖

質(zhì)量檢驗階段產(chǎn)生于19世紀末，通過檢驗的方式來控制和保證產(chǎn)品質(zhì)量，起到事后把關的作用。

統(tǒng)計質(zhì)量控制階段產(chǎn)生于20世紀20年代，通過運用統(tǒng)計方法對工序進行分析，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異常情況，確定產(chǎn)生缺陷的原因，迅速采取對策加以消除，使工序保持在穩(wěn)定狀態(tài)。質(zhì)量管理從事后把關轉向了事先預防。

全面質(zhì)量管理階段產(chǎn)生于20世紀60年代，是當今先進質(zhì)量管理理念和方法的集合，ISO9000的定義為，一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。

三個階段的特點如表1所示。

表1 質(zhì)量管理發(fā)展三個階段的特點對照表

全面質(zhì)量管理的特點可以概括為“三全一多樣”，即“全員、全過程、全組織和多樣化方法”。

全員的質(zhì)量管理，是指產(chǎn)品質(zhì)量人人有責，人人做好本職工作，全體參加質(zhì)量管理，才能生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品。

全過程的質(zhì)量管理包括了市場調(diào)研、產(chǎn)品的設計開發(fā)、生產(chǎn)，到銷售、售后服務等全部有關過程。要保證產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，就要把質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)或有關因素控制起來，形成一個綜合性的質(zhì)量管理體系。

全組織的質(zhì)量管理是指質(zhì)量目標的實現(xiàn)有賴于企業(yè)的上層、中層、基層管理乃至一線員工的通力協(xié)作；同時要保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量必須使企業(yè)研制、維持和改進質(zhì)量的所有活動構成為一個有效的整體。全組織的質(zhì)量管理就是要以質(zhì)量為中心，領導重視、組織落實、體系完善。

多方法的質(zhì)量管理，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多，需要廣泛、靈活地運用各種現(xiàn)代化的科學管理方法，加以綜合治理。質(zhì)量管理使用的工具和方法主要包括三類：單一方法，如QC新老七種工具；集成方法，如QC小組活動、質(zhì)量功能展開等；系統(tǒng)方法，如ISO9001、卓越績效模式等。“多方法的質(zhì)量管理”強調(diào)程序科學、方法靈活、實事求是、講求實效。

中國企業(yè)的質(zhì)量管理沒有經(jīng)歷統(tǒng)計質(zhì)量控制階段，所以質(zhì)量的理論尤其是統(tǒng)計方面的知識比較匱乏。1978年，中國從日本引進了全面質(zhì)量管理，但是，一直沒有得到有效普及和發(fā)展。近些年來，在中國質(zhì)量協(xié)會的推動下，中國的國有企業(yè)在質(zhì)量管理方面取得了很大的進步，但是總體來說，仍處于比較低的水平，存在很大的問題，主要表現(xiàn)在以下8個方面：

(1)人員情況。很多國有企業(yè)建廠時間比較長，大部分員工在建廠初期就入職，所以，員工年齡偏大，學歷偏低，思想比較保守，對新知識新思想有些抵觸。

(2)質(zhì)量體系。很多公司通過了ISO9001質(zhì)量認證，但是體系文件與實際執(zhí)行脫軌，質(zhì)量體系沒有起到應有的作用。比如，員工喜歡憑著經(jīng)驗工作，作業(yè)指導書沒有或者不完善，采用師傅帶徒弟的方式，不重視流程管理。

(3)質(zhì)量部定位低、地位低。很多國企公司質(zhì)量部的前身叫質(zhì)檢科，這就決定了質(zhì)量部的職能定位為“質(zhì)量檢驗”和“質(zhì)量監(jiān)督”。而國際化公司的質(zhì)量部門職責應包括檢驗、監(jiān)督、管理、協(xié)調(diào)、指導等功能。

質(zhì)量部的人員以檢驗員為主，基本沒有質(zhì)量工程師，所以質(zhì)量部只能發(fā)現(xiàn)問題，不能協(xié)調(diào)解決問題。這樣導致質(zhì)量部的地位在全公司比較低。

(4)以考核代替管理。公司往往有詳細的考核制度，只要產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，員工將被罰款，導致質(zhì)量問題的根本原因不能深入查找，只是以考核代替了管理。

(5)團隊合作缺乏。每個部門都在保護自己，不愿承擔更大責任，出現(xiàn)質(zhì)量問題，更愿意把責任推給其他部門，缺少合作。

(6)質(zhì)量方法缺失。員工能得到系統(tǒng)的質(zhì)量培訓，但是理論和實踐脫節(jié)，不能把學到的知識用于實踐。

出現(xiàn)質(zhì)量問題，大家依然靠經(jīng)驗去解決，很少應用質(zhì)量工具方法(如回歸分析、假設檢驗等等)去分析。

(7)質(zhì)量數(shù)據(jù)使用率低。公司一般具有數(shù)據(jù)自動采集系統(tǒng)，但是，數(shù)據(jù)沒有得到有效使用，沒有用于監(jiān)控過程質(zhì)量，更沒有用于解決質(zhì)量問題，改進產(chǎn)品質(zhì)量。

(8)質(zhì)量意識缺乏。質(zhì)量思想意識存在很多問題，比如，對質(zhì)量的重視只停留在口頭上，以滿足產(chǎn)量為第一選擇；采購產(chǎn)品價格優(yōu)先；不重視流程管理；團隊合作欠缺；不合格產(chǎn)品特例放行比較普遍；對客戶投訴的反應比較遲緩等。

1 推行全面質(zhì)量管理的步驟與方法

藍星(北京)化工機械有限公司，成立于1966年，是典型的國有企業(yè)，在總經(jīng)理的支持下，推行全面質(zhì)量管理。

綜合全面質(zhì)量管理的理論和實踐，總結出全面質(zhì)量管理模型如圖2所示，該模型展示了全面質(zhì)量管理的總體框架，以客戶滿意和忠誠作為質(zhì)量管理的愿景，制定卓越的質(zhì)量戰(zhàn)略和目標，從而制定公司的KPI目標，然后分解到各個部門及個人，并實時監(jiān)控；質(zhì)量保證和質(zhì)量改進是兩大支柱；全員參與是驅(qū)動力；質(zhì)量文化和質(zhì)量信息化是兩大基石。

圖2 全面質(zhì)量管理模型

1.1 調(diào)整質(zhì)量部組織結構，明確層級與職責

把質(zhì)量部劃分為5個部門，供應商質(zhì)量、車間1質(zhì)量、車間2質(zhì)量、車間3質(zhì)量、客戶質(zhì)量，每個部門選出一個質(zhì)量主管，他要對自己部門的質(zhì)量全面負責，同時賦予他充分的權力。車間質(zhì)量和供應商質(zhì)量部門包括質(zhì)量檢驗員(QC)和質(zhì)量工程師(QA)兩個團隊，QC負責準確真實地檢驗產(chǎn)品和原材料，并提供數(shù)據(jù)；QA負責制定質(zhì)量標準和檢驗方法，并培訓檢驗員，對出現(xiàn)的質(zhì)量問題，要組織團隊分析原因并制定糾正預防措施。

1.2 調(diào)整各部門的質(zhì)量職責

明確各部門質(zhì)量職責，調(diào)整各部門的質(zhì)量職責不合理的地方。比如：供應商質(zhì)量由采購部負責，但是采購部沒有專職的SQE團隊，只能由采購員代替，這樣就導致公司出現(xiàn)質(zhì)量問題，采購員只起到信息傳遞的作用，而不能指導供應商徹底解決問題。調(diào)整的措施是在質(zhì)量部組建專業(yè)化的SQE團隊，負責所有的供應商質(zhì)量。調(diào)整之后，供應商質(zhì)量問題解決速度明顯加快，原因分析比較徹底，質(zhì)量趨于穩(wěn)定。

公司出現(xiàn)質(zhì)量問題，以前由車間負責，質(zhì)量、技術等部門很少承擔責任。現(xiàn)在要求跨部門合作，質(zhì)量部、技術部、生產(chǎn)部等要一起討論解決，而且質(zhì)量工程師總體負責。

客戶質(zhì)量，要求客戶質(zhì)量工程師(CQE)全面負責，客服、車間、技術等其他部門全力支持。

技術部門，負責提供清晰可執(zhí)行的技術標準，并且對生產(chǎn)提供有效的技術支持。

把各個部門的質(zhì)量職責明確，并匯總在程序文件《公司質(zhì)量職責》當中。

1.3 建立質(zhì)量信息化系統(tǒng)

質(zhì)量信息系統(tǒng)是企業(yè)的靈魂，是質(zhì)量改進的前提和基礎，一個公司需要建立完善的信息化系統(tǒng)。首先，梳理工藝流程，確定關鍵工藝控制點；接著，制定詳細的控制計劃，明確各關鍵控制點的控制方法，包括數(shù)據(jù)類型、收集方式、公差范圍、收集頻率、監(jiān)控方法和反應計劃等；然后，建立數(shù)據(jù)庫，應用網(wǎng)絡技術實時獲取數(shù)據(jù)，共享數(shù)據(jù)；最后，運用軟件(比如：Excel、Power BI、Minitab等)整理分析，找出波動原因并制定糾正措施。

1.4 設定適合的KPI指標，設立有挑戰(zhàn)的目標，召開質(zhì)量周會

質(zhì)量信息系統(tǒng)展示了質(zhì)量狀況，通過歷史數(shù)據(jù)和對未來質(zhì)量的預測，制定KPI目標，實時監(jiān)控實際的質(zhì)量數(shù)據(jù)并與目標對比，未達到目標，需要分析原因，制定措施。把整個公司的質(zhì)量KPI、目標、實際結果建立一套完整的質(zhì)量報告系統(tǒng)(圖3)，每周召集相關部門的工程師及以上管理團隊參加質(zhì)量周會，評審質(zhì)量狀況。質(zhì)量周會是質(zhì)量管理最重要的活動之一，一方面起到質(zhì)量信息溝通交流的作用，另一方面起到質(zhì)量問題處理的跟進監(jiān)督作用，更重要的是起到質(zhì)量意識、理論培訓的作用，可以統(tǒng)一思想，共同進步。

圖3 車間1質(zhì)量直通率

1.5 文件大掃除，讓SOP真正起作用

開展文件大掃除活動，解決文件與實際脫節(jié)的問題。首先，建立改進團隊，由質(zhì)量體系主管擔任組長，組員來自于每個部門的體系人員；其次，每個部門匯總本部門的所有文件，包括程序文件、作業(yè)指導書或SOP、產(chǎn)品標準、圖紙、記錄等等；接著，對每一份文件指定一個人負責召集相關部門進行評審，比對文件內(nèi)容和實際流程，列出問題點，并確定對該文件的處理意見，包括刪除、更新、創(chuàng)建等，再對文件實施更改；最后，對文件使用者進行培訓并考試，考試合格后，再組織人員進行監(jiān)督檢查，確保文件與實際操作一致。

1.6 優(yōu)化工藝參數(shù)，實時監(jiān)控生產(chǎn)過程

應用FMEA、控制計劃得到關鍵工藝控制參數(shù)，并且運用各種質(zhì)量工具優(yōu)化改進過程和產(chǎn)品質(zhì)量，同時采用控制圖監(jiān)控過程(圖4)。

圖4 控制圖

1.7 成立持改小組持續(xù)改進質(zhì)量

全面質(zhì)量管理最核心的特點是全員參與質(zhì)量改進，為了發(fā)揮全體員工的積極性，開展了形式多樣的群眾性質(zhì)量改進組織，如合理化建議、QC小組、六西格瑪帶級項目等，每個月對各級項目評審，并獎勵優(yōu)秀個人和團隊。年底選送優(yōu)秀項目參加集團的比賽。這些活動極大地帶動了大家的參與熱情，不但提升了產(chǎn)品質(zhì)量，也培養(yǎng)了一大批不同梯隊的人才。

1.8 用獎勵制度取代原來的懲罰制度

出現(xiàn)質(zhì)量問題懲罰員工是很多企業(yè)經(jīng)常采取的措施，該措施隱含的意思是質(zhì)量問題是員工造成的，管理的二八原則認為，大部分質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因來自于管理，而不是員工。懲罰員工的結果，不但不能解決問題，更糟糕的是傷害了員工的積極性，他們不會再為質(zhì)量進言獻策。

制定了《產(chǎn)品質(zhì)量提升類項目管理細則》，用獎勵制度取代懲罰制度，每個季度都會獎勵一些對質(zhì)量提升作出貢獻的團隊和個人。員工參與質(zhì)量提升的熱情顯著提高。

1.9 跨部門合作

合作尤其是跨部門合作是全面質(zhì)量管理核心思想之一。但是，推倒部門墻，實現(xiàn)跨部門合作卻不是一件容易的事情。首先要明確各部門自我保護的原因，一是能力不夠，擔心承擔不了責任，二是態(tài)度問題，不愿意承擔責任。對于第一類問題，需要給與部門足夠的培訓，提供優(yōu)秀的人才；對于第二類問題，需要有一個部門首先站出來承擔責任，質(zhì)保部就起到了示范作用，然后，再逐漸影響和帶動其他部門，最后形成一個良好的工作氛圍。

1.10 開展各級質(zhì)量培訓，提升全員質(zhì)量意識和能力

培訓是提升員工技能非常有效的方式，根據(jù)員工的能力和實際需求，制定了高層、中層和基層的三級培訓計劃，組建專業(yè)的培訓師團隊，培訓方式注重理論和實踐相結合。經(jīng)過兩年的培訓，員工的技能得到提升，意識明顯改善。

隨著全面質(zhì)量管理的推行，公司的面貌發(fā)生了翻天覆地的變化，產(chǎn)品質(zhì)量明顯提高，Cpk從0.5提高到1.33，RTY提高了5%以上；員工質(zhì)量意識明顯改善，人人重視質(zhì)量，人人參與到質(zhì)量改進當中，一年共完成持續(xù)改進項目208個，合理化建議279個；員工解決問題能力顯著增強，所有的質(zhì)量問題都會用各種質(zhì)量工具分析，并且都能找到根本原因；形成良好的跨部門合作氛圍，隨時可以組建跨部門團隊處理質(zhì)量問題；客戶滿意度增強，市場承攬率增加了20%。

2 結語

藍星(北京)化工機械有限公司全面質(zhì)量管理的成功實踐，對國有企業(yè)的質(zhì)量管理改革起到借鑒作用。在企業(yè)中推行全面質(zhì)量管理，企業(yè)最高領導的支持是關鍵，質(zhì)量專家的專業(yè)指導是前提，全體員工的積極參與是基礎。全面質(zhì)量管理的推行是循序漸進的過程，只有持之以恒，企業(yè)才能走向成功。