新興產業項目“三化”全路徑管理模式研究

李 芳 何國勝 李澤之 楊 鑑 李迪克

中國運載火箭技術研究院

隨著國內外局勢的不斷變化，產業發展環境復雜多變，科技成果轉化“卡脖子”問題不斷突顯，加快實施創新驅動發展戰略尤為關鍵。在此背景下，國家層面突出科技創新戰略，強調突破“卡脖子”技術。中國航天科技集團公司（以下簡稱“航天科技集團”）和中國運載火箭技術研究院（以下簡稱“火箭院”）層面明確了“8+3”產業發展規劃與“專精特新”產業目標。火箭院基于自身定位及相應國家戰略需求，以科技轉化為抓手，深入研究孵化、轉化、產業化（“三化”）的管理模式，通過全路徑打通從技術到產業的關鍵環節，為產業發展奠定良好的體制機制基礎。

一 “三化”的概念

新興產業項目“三化”指的是新興產業項目的孵化、轉化和產業化，是技術從知識成果走向商業價值的3 個階段。

孵化指面向應用場景進行技術研發，以產出首臺套產品或服務標準為目標的階段。孵化可分為3 個階段：前孵化階段的主要任務是篩選海量技術成果，分類分級管理，識別有轉化價值的成果；中孵化階段的主要任務是投入資源進行技術研發、測試，在與應用場景互動中不斷優化技術路線；后孵化階段的主要任務是研發實驗階段產品或服務形成首臺套或技術標準。

轉化指技術確定商業化方向與計劃，以形成獨立市場化收入為目標的階段。轉化可分為3 個階段：前轉化階段的主要任務是發現技術商業化方向、選擇轉化方式、制定商業計劃書，進行商業模式論證、盈利預測，并完成項目團隊組建；中轉化階段的主要任務是開展轉化實施工作，實施獨立公司化運作、事業部式運作、作價入股、轉讓或許可；后轉化階段的主要任務是公司或團隊形成規模化市場收入，面向市場進行戰略規劃與調整，并通過工程化降低成本，構建核心盈利能力。

產業化指的是快速發展，確立市場地位，形成持續發展的商業模式，以作為長期行業龍頭為目標的階段。產業化可分為2 個階段：前產業化階段的主要任務是拓展市場，快速提升產業規模，實現營收與利潤指數級增長，同時進行業務創新，優化投資策略與產業布局；后產業化階段的主要任務是資本化運作，通過上市、并購、引戰融資等方式完成市場地位的躍遷。

二 新興產業項目孵化管理路徑

新興產業項目孵化管理的核心在于篩選具備未來發展潛力，轉化條件較為成熟的技術，難點首先在于對全量技術資源的盤點，技術的來源、應用場景、發展周期等均具有差異性。火箭院層面以轉化平臺發揮技術抓總職能，利用信息化項目庫進行有效管理，通過建立分級評價機制對可轉化的技術進行有效篩選，是“三化”全路徑管理運轉順暢的基礎。

1.基于五個維度對項目進行初步篩選

在項目初步識別與篩選階段，以市場需求為出發點，從“符合國家要求和集團‘十四五’規劃業務板塊”“聚焦主責主業，結合自身優勢與外部需求”“ 高技術特征、高附加值、高回報率”“具有自主知識產權，業務獨立、市場化程度高”“應用范圍廣泛、發展前景廣闊”5 個維度對項目進行初篩，組織有行業經驗的項目經理進行打分，評分達到及格線的項目予以入庫管理，低于及格線的項目不予入庫。

2.基于七大標簽對項目進行特征識別

通過初步篩選后進入項目入庫環節，從“戰略地位”“成長周期”“業務領域”“業務類別”“業務規模”“發展階段”“業務板塊”7 個方面對項目進行評價，多維度打標。

“戰略地位”維度重點評價項目的戰略影響度，與火箭院整體業務發展方向的契合度；“成長周期”維度重點評估項目處于技術概念階段、方案開發階段還是方案執行階段；“業務領域”維度重點評估項目主要應用于軍民業務、民品業務還是兩用業務；“業務類別”維度重點評估項目的行業領先水平，判斷其是否為“龍頭項目”“專精特新項目”或“解決‘卡脖子’的項目”；“業務規模”維度重點通過對項目技術轉化前期投資規模進行評估來判斷項目為重大項目還是一般項目；“發展階段”維度重點評估項目的技術成熟度及技術轉化經濟效益；“業務板塊”維度重點評估項目技術的應用領域，判斷項目對應火箭院節能環保、特種車輛、智能裝備、航天服務業四大板塊的哪一類。

3.通過三層管理對項目進行狀態區分

在庫項目通過綜合評估后實行分級管理，利用項目層級動態調整機制，對項目進行全周期動態評定，動態調整項目級別，及時發現高潛項目。

通過項目推進是否能取得滿意成效，依托技術的研發成果特性、市場環境、組織內部環境、運營團隊、整體素質、政府關系、產業化合作伙伴等多維度評價，將在庫項目分為及時轉化類、中期培育類、尚未成熟類3 級，實施差異化管理。對于技術成熟的項目，直接列入下一步計劃進行及時轉化；對于技術較為成熟的項目，可考慮尋求合作方共同推進技術升級，進行中期培育；對于技術尚未成熟的項目保持持續關注。

三 新興產業項目轉化管理路徑

新興產業項目轉化管理的核心是確定轉化方式與方案并完成初期市場化，該階段的重心往往會放在公司成立論證上，而常忽視了轉化方式的多樣化選擇。轉化成功的標志不是完成公司成立，而是要成功完成一定的市場化收入。如何通過研究院層面轉化平臺選擇轉化方式與時機、構建資源組合、建立激勵回報機制與持續戰略澄清與工程化，是這一階段管理的重點與難點。

1.落實管理動作，完善“端到端”的轉化流程

研究院作為轉化階段的組織樞紐，通過組建聯合項目組、論證轉化方式、制定商業計劃書、組織實施轉化、推進市場拓展與工程化5 步，完成技術端到產業端的轉化。

為落實轉化責任，需組建聯合項目組，組員包括研究所技術人員、研究院轉化平臺員工、基金單位員工等。轉化有多種方式和路徑，需要對研究院政策與資源環境、外部市場環境、技術應用場景等因素進行綜合論證，選擇最適當的轉化時機與方式。商業計劃書是轉化階段的核心產出，針對產業新設公司進行初步頂層設計與未來發展構想。組織實施轉化主要是研究院依據規定流程組織成立公司、作價入股、轉讓或許可等操作。研究院對初創公司或事業部提供市場資源與工程化資源，幫助其完成后轉化階段的過渡。

2.區分技術路徑，論證轉化方式與時機

技術成果轉化的重點在于創新鏈和產業鏈的融通，轉化方式有獨立公司化轉化、虛擬事業部轉化、作價投資、技術轉讓與技術許可。

獨立公司化轉化是目前最常用的轉化方式，以獨立完整的經營責任深耕行業市場，在市場中不斷優化產品或服務。該轉化方式需考慮研究所的性質、市場需求以及特殊行業資質獲取等因素。

虛擬事業部轉化以獨立團隊市場化運作，但仍借助研究院和研究所的資金、人員和研發資源，建立獨立核算機制培育團隊經營能力。事業部化可有效規避獨立公司的盈利考核與管控要求，仍可依托研究所平臺專注于產品優化和市場拓展。

作價投資是將技術成果折算股份或者出資比例，與外部單位合作轉化。合作轉化結合科技成果完成單位科技資源豐富的優勢、科技成果完成人的研發優勢和企業對市場需求敏銳的優勢,通過組建新的企業緊密地結合在一起,形成利益共享、風險共擔的經濟共同體。技術轉讓是將技術成果作為商品一次性轉賣給其他市場主體，對火箭院來說，多數情況為研究所對產品公司的技術轉讓，應用于初創公司的知識產權切割或產業公司技術升級的再轉化。技術許可是保留科技成果的所有權，通過與負責技術應用轉化的外部企業簽訂一個技術許可使用協議，授權這家企業對相關科技成果進行轉化實施，推動市場化和產業化。針對非主業的技術轉化，需考慮這3 種轉化方式。

3.預先布局防范風險，構建資源組合

商業計劃書是火箭院轉化階段論證的主要載體，也是對于公司化運作的重要指導。在轉化階段，研究院層面需預先布局防范風險，強化對商業計劃書的論證工作，包括設計適應不同發展階段的股權策略、結合發展階段預設融資規劃、建立市場化的公司治理架構、建立“科學家+企業家”的領導班子、清晰切割知識產權等。

對于新設公司，應設計適應未來不同發展階段的股權結構，需考慮火箭院作為大股東的股權比例、核心團隊成員的股權激勵份額、以及未來引入戰投的份額預估。

資金配置是公司發展的生命線，可結合發展階段預設融資規劃。股東方注冊資本的投入需要考慮公司商業模式，對于重資產或回款周期較長的業務，需要加大初始資金的投入，同時維持國有獨資性質，借助火箭院的資金資源，避免現金流壓力過大導致的經營不善。工程化的過程中，由于研究由單個產品轉向大批量生產，無論是設備還是人員配備或是資金的投入都需要成倍增加。

新設公司還需要建立市場化的公司治理架構，建強董事會職權，下設董事會專業委員會，如戰略委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會等。董事根據各自專業所長和所代表的不同利益群體，在不同的專業委員會分別任職。

人才與團隊建設方面，需要建立“科學家+企業家”的領導班子，配置技術、工藝、市場、職能多方面人才團隊。技術人員思維較為固定，對市場化經營具有天然的局限性，遇到市場發生重大變化甚至影響技術思路時，難以靈活轉變。建議在公司設立之初便通過社會招聘、合作伙伴團隊引進等手段配齊各專業人才。

知識產權切割清晰是公司化運作的必要條件。對于技術為核心的創新型產業公司，知識產權是最重要的無形資產，也是衡量公司資本價值的核心要素。建議在股東出資階段，將涉及火箭院或研究所的知識產權一并作價進入公司，避免未來的知識產權糾紛，以及引進戰投時的估值問題。

4.完善激勵機制，促進科技成果轉化

自2015 年修訂《中華人民共和國促進科技成果轉化法》以來，國家層面對科技成果轉化的鼓勵達到新高度，國務院及各部委密集發布了一系列針對科技成果轉化中突出貢獻人員的激勵政策，在宏觀層面鼓勵加大對科技人才的激勵力度，豐富激勵方式。

航天科技集團在國家相關政策指導下，進一步細化了對科技成果轉化激勵的相關規定，對在科技成果轉化中作出重要貢獻的人員通過績效工資和年終考核等方式進行激勵。

火箭院層面則根據轉化方式區分了3 類科技成果轉化獎，在國家與集團公司政策框架內針對技術提供者建立了多層次的激勵機制，制定了相應的激勵額度與分配比例，通過激勵機制的進一步完善，促進科技成果的轉化。

5.匹配動態變化，持續戰略澄清與工程化

后轉化階段，隨著公司產品的成熟，市場會發生巨大變化，公司需要不斷適應市場變化動態調整戰略規劃，持續進行戰略澄清，通過工程化降低成本，形成核心盈利能力。

國產化替代產品上市后，容易引起競品公司的降價或銷售打壓，公司戰略委員會或研究院作為大股東需定期發起戰略研討會，分析商業模式與市場適配性，通過調整戰略與商業模式逐步培育市場。

工程化是技術轉化與產業化的銜接段，對于產品而言工程化是指批量化生產，通過工藝改良降低產品成本，達到市場銷售的贏利點；對于服務而言，工程化是指對解決方案中設備的自主生產替代，降低外協代工成本，提高利潤率。持續工程化是降低成本實現穩定核心盈利能力的關鍵。

四 新興產業項目產業化管理路徑

新興產業項目產業化管理的核心是推動公司的持續發展壯大。產業化階段產品或服務已基本成型，即已進入公司運營為主體的規模增長階段，公司持續發展是核心。現階段，產業公司設立后立即與火箭院脫鉤的問題較為明顯，研究院與產業公司之間缺乏技術持續支持，經營管理與市場發展持續指導以及資本運作的渠道機制，使得產業公司各自為戰，難以發揮研究院系統工程優勢，遇到瓶頸難以突破。因此，以研究院轉化平臺為樞紐，打通院所對產業公司技術、經營、市場與資本的四大循環，持續賦能，是產業化階段的重難點。

1. 共建共創共享，打通技術能力循環

放大技術價值是產業化階段突破瓶頸的關鍵，通過技術升級更好地延展產業鏈，各研究所是最直接且強大的技術來源，打通技術能力循環，需要解決研究所向產業公司再支持的動力問題。可建立研究所與產業公司間的利益分享機制，以共建共創共享實現持續賦能。研究所與產業公司可共建聯合實驗室；產業公司可對研究所進行課題委托；對于需要其他技術再轉化的，產業公司也可以委托院轉化平臺聯系其他單位進行課題研究，轉化平臺作為“中間人”，由產業公司和研究單位簽訂技術服務協議。

2. 加強決策支撐，打通經營管理循環

研究院對產業公司發展的產業決策發揮重要作用，無論是前產業化階段的投資組合，還是后產業化階段的資本運作，研究院提高決策效率，分級授權，探索職業經理人機制，可對公司經營管理持續賦能，同時完善退出機制，實現技術資本回報。在產業化階段，公司往往會涉及到投融資、上市、兼并等重大事項，需要上報研究院進行審批。在瞬息萬變的市場環境下，如果審批決策流程較慢，容易導致業務發展錯失窗口期。因此研究院可考慮適度差異化授權，以提高企業對市場變化的反應敏捷度。

在決策機制上，研究院可組建前置性預決策機構，參與重大事項的審議，通過前置性研判和風險預警，打破傳統層層上報的決策機制，提升決策質量和效率。預決策機構可以在重大事項決策前召集會議，對擬決策事項進行預討論，提出專業意見、揭示風險、確認合規性，促成研究院和產業公司之間達成共識，有利于產業公司提高站位、融合思想，從研究院層面考慮業務發展，發揮各業務板塊之間協同作用。

針對公司內部管理，以推進經理層成員任期制和契約化管理作為健全經營機制、增強企業活力、提高效益效率的重要切口，全面夯實經理層謀經營、抓落實、強管理的主體責任。

建立相應的退出機制，完成經營管理閉環。對公司新股東的加入和舊股東的退出情況進行具體明確的規定，淘汰低效主體，保持研發機構活力。通過評估產業公司的投入產出效應，以轉讓或處置的方式退出股權。

3. 引導業務布局，打通市場發展循環

公司規模化擴張的同時，注重業務組合布局是長期發展的動力來源。火箭院可通過股東會、院派董事等抓手引導公司布局成熟業務、成長業務與創新業務。其中，成熟業務是穩定的業務基石，但行業市場基本飽和，以存量競爭為主，業務增長率較慢，應注重構建健康、可持續的業務模式，穩健收益，精益提效，發掘潛能點；成長業務是驅動事業的發動機，業務呈現高速增長，目標市場快速發展且已有明確競爭對手，應注重快速卡位，快速裂變，快速搶占市場，向市場要規模搶增速；創新業務是第二曲線增長動力，發散式的探索，業務不確定性較高，應注重提升業務探索成功概率，深度捆綁創業者與創新業務。

業務布局需注重時間節點，在基石業務進入成熟期之前的2~3 年布局創新業務。業務創新堅持“T”字型戰略，充分借助公司優勢，在技術、資源或企業文化特質方面縱向創新，橫向擴張應用場景，發揮延續性，且創新方向需具備成長性，優先布局未來5~8 年政策明朗的朝陽產業。

4. 放大資源整合，打通資本運作循環

公司產業化目標是成為行業龍頭和“專精特新”隱形冠軍，需要持續資源整合，貫通產業鏈上下游，具體手段包含上市、并購、引入戰略投資者等方式。火箭院作為股東方需開放資源，充分發揮研究院層面的資本優勢，引導產業公司做大做強，同時防范風險，制定戰略投資者的引入標準。戰略投資者引入標準可分為項目資源、技術實力、管理能力與資金實力4 個維度。項目資源指投資者可為行業龍頭企業，市場占有率高，行業影響力大，或投資者本身有相同業務需求，公司成為其上下游企業，解決項目來源受限的現實問題；技術實力指投資者本身具有一定技術實力，彌補公司技術短板，推助公司成長為行業內技術領先企業；管理能力指投資者為行業領軍企業，從業務、管理等角度助力公司發展，包括但不限于協助公司完成資質申報、進行市場合規操作；資金實力指外部投資者為金融類型企業，能夠提供雄厚的資金支持。

五 結語

孵化、轉化、產業化“三化”全路徑管理是一條連續性且有重疊度的管理通路。孵化階段的重點是借鑒評估維度建立統一的技術評價標準與項目庫管理機制。轉化階段的重點是借鑒成功的轉化經驗，體系化轉化流程、方式，找準時機，合理規劃資源，完善資源組合、激勵機制，持續做好戰略澄清與工程化，為公司成立后的市場運作與產業化發展夯實基礎。產業化階段重在有效利用技術能力、經營管理、市場發展與資本運作四個抓手，打通循環，持續賦能。

火箭院通過搭建“三化”全路徑管理體系，在孵化、轉化、產業化階段以明確五維篩選標準、標簽體系與分級標準，匹配全過程項目庫管理機制，實現技術抓總；以解析轉化流程、方式、時機、資源組合和激勵機制關鍵動作和影響因素，指導未來技術轉化管理；以打通技術、管理、市場與資本4 個循環，優化對產業公司的賦能方向，最終通過優化新興產業項目“三化”全路徑管理模式助力研究院產業實現持續健康高質量發展。