國有企業薪酬體系設計的思考和路徑

劉翔

中國生物技術股份有限公司

習近平總書記在黨的二十大報告中指出：“必須堅持科技是第一生產力、人才是第一資源、創新是第一動力，深入實施科教興國戰略、人才強國戰略、創新驅動發展戰略，開辟發展新領域新賽道，不斷塑造發展新動能新優勢。”國有企業發展，離不開人才，人才的“招引、培育、留用、服務”顯得越來越重要。為建立更加符合中國特色社會主義市場經濟規律和企業發展規律的現代企業薪酬體系，釋放國有企業改革活力，激發國有企業職工的積極性、主動性和創造性，推動國有資本做強做優做大，結合《國企改革三年行動方案》精神，以及《公司法》《中華人民共和國勞動法》《企業國有資產發》等有關法律法規，本文對國有企業的薪酬體系設計做了一些思考，提出一些建議。

一、國有企業薪酬體系設計應遵循的原則

1.堅持貫徹落實國有企業工資總額決定機制。圍繞利潤、勞動生產率、勞動力市場價格、物價消費指數等指標，建立國有企業工資總額決定機制，突出市場導向和效益導向。

2.堅持產業特征、行業規律和法人治理結構相統一。圍繞企業屬性、發展階段、行業地位和法人屬性、股權結構等，選擇薪酬策略，依法決定和調整薪酬水平。

3.堅持推行一崗一薪、易崗易薪。國有企業應當通過崗位價值評價，建立崗位價值體系，形成合理分配勢差，現實一崗一薪、易崗易薪，體現國有企業薪酬分配內部公平性和外部競爭力。

4.堅持建設有利于人的全面發展的多元化激勵機制。圍繞員工的職業發展、學歷、專業技能、從業經歷、特殊資質、業績貢獻等，建立寬帶薪酬機制；圍繞科技創新、市場營銷、特殊貢獻等，建立專項獎勵機制；圍繞資本運作、新興業務發展和人才隊伍建設，建立股權激勵、分紅激勵、員工持股、項目跟投、超額利潤分享等中長期激勵機制。

5.堅持完善以績效考核結果為核心的考核分配機制。落實績效考核覆蓋全體員工，切實實現以業績結果為導向的分配機制，提高績效薪酬占比；薪酬分配向關鍵崗位、核心人才和一線崗位傾斜。

二、國有企業薪酬機制調整的原因

國有企業的薪酬機制是一個逐漸完善的過程，當企業希望構建或重新梳理完善的薪酬機制時，通常是因為以下原因：

1.薪酬水平與市場脫節，難以形成有效的人才競爭優勢。在國有企業確定薪酬水平的時候，會受到內部工資總額受限和外部勞動力市場水平過高的雙重壓力。關鍵核心崗位人員的薪酬水平低于勞動力市場價位，失去內部的激勵作用和對外部人才的吸引力。這種狀況對國有企業吸引人才、留住人才極為不利，導致企業后續發展乏力。

2.薪酬缺乏內部公平性，核心骨干人員流失。部分國有企業在薪酬管理還存在“大鍋飯”，對崗位工作分析、崗位價值評估工作認識不足，從而導致在薪酬分配上缺乏公平性，核心崗位的人員沒有得到相應的薪酬激勵，從而導致在工作中積極性不高，甚至出現人才流失現象，影響企業的后續發展。

3.缺乏科學的績效管理體系，薪酬水平與價值貢獻關系不對等，不能調動員工的積極性和創造性。國有企業在績效考核體系中缺少規范化和定量化的標準，在進行績效考核的過程中，大部分還是依據經驗判斷，員工收入高低與價值貢獻大小的關系得不到充分體現，導致企業薪酬制度在激勵員工方面缺乏針對性，不能充分調動員工的積極性和創造性。

三、國有企業薪酬體系設計的策略

1.國有企業應當根據行業類型、功能屬性、發展階段、經營戰略等因素，在充分考慮薪酬的外部競爭性和內部的公平性的基礎上，科學評估企業的薪酬支付能力，合理選擇適當的薪酬策略。

主業處于充分競爭行業和領域的商業一類企業，應依據行業薪酬分位水平，結合自身的效率效益情況、人才隊伍狀況，選擇完全市場化的薪酬策略；主業處于關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域、主要承擔重大專項任務的商業二類企業，應依據行業薪酬平均水平，結合自身的效率效益情況、人才隊伍狀況，選擇區域性市場化的薪酬策略；公益類企業，應當選擇與所在地區同行業薪酬平均水平相適應的薪酬策略。

2.國有企業應當根據發展階段和薪酬支付能力調整薪酬策略

（1）初創期企業：以確定的薪酬策略為基礎，結合人員規模，完善薪酬體系建設，加強工資總額管理，突出對工程項目建設、達產達標、投融資等工作的業績考核，引入分紅激勵、項目跟投等中長期激勵機制，引入人才、機制、資金、技術等資源，快速推動企業良性發展。

（2）快速成長期企業：以確定的薪酬策略為基礎，結合效率效益、人才市場價格、勞動生產率和物價消費指數等因素，強化以業績考核為導向的薪酬分配機制建設，合理拉開薪酬分配勢差，充分體現多勞多得的分配原則，凸顯關鍵領域稀缺人才價值。

（3）成熟穩定期和持續發展期企業：以確定的薪酬策略為基礎，結合效率效益、人才市場價格、勞動生產率、物價消費指數和工資支付能力等因素，強化以價值創造為導向的新型分配機制建設，完善以寬帶薪酬和多元化激勵機制為核心的薪酬體系改造工作，突出市場化機制對分配的決定性作用，全面破除平均主義、“高水平大鍋飯”。

（4）企業為保持對急需緊缺、戰略支撐人才的吸引，穩定企業內部員工，在薪酬策略的選擇上，既要保持薪酬在勞動力市場上的競爭力，同時也應該合理設計內部薪酬勢差，對不同類型的員工應靈活地、有針對性地制定薪酬策略。

符合企業發展方向，對勞動力市場上的稀缺人才和企業的核心骨干人才，薪酬應采取該類人員市場平均薪酬水平或高于市場平均薪酬水平的領先型策略；對勞動力市場上較為富裕的企業一般管理、技術人員，薪酬應采取該類人員市場平均水平的跟隨型策略；對勞動力市場上富裕的企業一般人員，薪酬可以采取所在地區該類人員的平均水平。

四、國有企業薪酬體系設計的路徑

1.建立以崗位價值為基礎的薪酬管理體系。企業通過戰略規劃、組織環境分析，發展目標的確定，業務流程、組織職能和組織機構設計，優化組織結構模式和組織機構設置。依據企業生產經營實際，圍繞崗位工作職責，結合各單位（部門）重要度，借鑒行業或勞動力市場價格，開展崗位設計和崗位測評工作，建立崗位體系，確立崗位價值鏈，為體現崗位價值薪酬體系奠定基礎。

2.崗位價值鏈通過崗位的重要度和價值度體現。崗位的重要度體現為崗位層級排名的先后順序，排名越靠前重要度越高；崗位價值度體現為崗位薪酬標準，崗位薪酬標準越高價值度越高。崗位薪酬標準既要與企業薪酬策略相吻合，又要體現崗位測評結果，實行“一崗一薪、易崗易薪”。

3.制定和優化崗位說明書，固化和優化崗位體系和崗位價值鏈改革成果。以崗位說明書為基礎，不斷優化崗位體系，及時調整崗位價值鏈，持續增強崗位薪酬的外部競爭力和內部公平性。因工作飽和度、工作重要性、工作難易度、人才獲取度、專業兼容性變化，開展兼崗并崗、復合型崗位建設等工作的，應當及時完善崗位體系。

4.崗位薪酬設計要體現員工職業發展。崗位薪酬在反映崗位重要度的同時，要充分體現人對崗位功能作用發揮的主觀能動性，特別是要充分反映員工業績能力、職業品質提升對職業發展和崗位價值促進產生的作用。企業應建立職位體系，擇優晉升職位，在拓展員工職業發展空間的過程中，不斷提高優秀員工的收入水平。職位體系與崗位體系相匹配，職位層級既是對同一職業發展通道相關崗位職責的細分，也是對同一崗位相關職責的細分，并通過若干個層級來體現。

5.依據企業戰略、人力資源規劃、行業特點等，結合企業需求及人員結構，確定職數標準和比例結構。依據各職位層級任職資格，結合人才成長規律，建立常態化職位晉升機制，明確職位晉升條件和程序。以業績為導向，加強績效管理，建立以年度或任期考核結果為主要因素的職位擇優晉升、低聘、解聘機制，形成個人收入與職位層次、工作業績和企業效益密切掛鉤的機制，逐步提高薪酬分配的市場化程度。崗位重要度和職位層級的交匯點，可視為崗職價值在企業崗職價值鏈中的位置。企業以此為依據，結合崗位薪酬級差關系確定每個崗職的薪酬標準。

6.探索多元化激勵機制。股權激勵：建立健全資本、技術、知識、管理、數據等全要素參與分配的新型薪酬分配方式，強化知識價值導向，推行以企業經營管理者和骨干人才為核心的股權激勵制度。國有科技型非上市公司，經國資部門批準，可參照上市公司實施股權激勵（或分紅）。上市公司推行股權激勵應當執行或參照執行《中央企業控股上市公司實施股權激勵工作指引》相關規定。員工持股：國有控股混合所有制企業，特別是人才資本和技術要素貢獻占比較高的科技型企業，可以推行員工持股。員工個人通過貨幣出資（科技成果出資入股）持有公司股票或股權，員工享有剩余索取權的利益分享機制，并擁有一定的經營決策參權。超額利潤分享：法人治理結構健全、財務管理規范的營利性企業可建立超額利潤分享機制，以創造的利潤增量為基礎，提取部分利潤增量用于獎勵作出突出貢獻的有關人員。崗位分紅：凈資產增加、研發投入大、研發人員多、有未分配利潤且財務管理規范的科技型企業，可以通過提取部分未分配利潤推行崗位分紅。其中，近三年稅后利潤為正，且在當年形成的凈資產增加額不低于10%。項目跟投：企業在創業投資、新產業、新業態、新生業模式過程中，或在投資周期較長，業務發展前景不明朗，具有較高風險和不確定性的創新業務領域，可實施項目跟投機制。科研獎勵：根據《中華人民共和國促進科技成果轉化法》規定所認定的轉化成果，企業可制定科技成果轉化收益分配機制，依法對職務科技成果完成人和為成果轉化作出重要貢獻的其他人員給予獎勵。科研獎勵包含以科研項目為依托的企業、省市、部委、國家對項目組成員的科學技術獎勵、專利獎，成功申報省市、部委、國家項目并依據政策規定用于項目組成員的獎勵，依托項目、平臺建設申請的政府扶持資金并按規定用于項目組成員的獎勵，以及科技成果轉化獎勵等。

7.非物質激勵機制。非物質激勵機制是指企業通過非貨幣形式的激勵方式，提高員工工作積極性、增強企業歸屬感的管理手段。非物質激勵包括：榮譽激勵、授權激勵、榜樣激勵、尊重激勵、情感激勵、企業文化激勵、競爭激勵以及員工事業、晉升、培訓和參與等激勵機制。

五、建立國有企業薪酬能增能減的市場化機制

完善以業績考核為導向的薪酬能增能減的市場化機制。

1.堅持規范和加強市場化機制建設，充分發揮市場在企業工資總額和工資分配中的決定作用，確保工資水平與企業發展階段、行業地位、經濟效益和勞動力市場價位相適應。企業包括工資總額在內的人工成本總額在營業收入中的比重（人事費用率）應當對標先進水平合理控制。員工收入水平既要與行業、所在地薪酬水平對標，又要與物價消費指數相適應。企業及其所屬企業的實發工資總額，員工的實發薪酬水平，由企業整體業績和個人績效決定。

2.建立健全覆蓋各級組織和全體員工的績效管理制度，定期開展組織和員工績效考核工作，考核結果應當應用于各級組織工資總額核定和員工工資分配。建立以績效工資常態化調整為主體的工資分配管理機制，結合績效考核結果，合理拉開分配勢差。建立正向激勵機制，在通過績效考核建立風險共擔、利益共享機制的同時，著力建設增強企業凝聚力、向心力、戰斗力和激發員工積極性、主動性、創造性的獎勵機制。建立與崗位能上能下相匹配的薪酬調整機制。

總之，企業的競爭歸根結底就是企業人才的競爭，國有企業人力資源管理也需要從傳統的“管”轉變為“人才經營”的理念。人力資源管理應根據企業戰略發展的方向，不斷優化相應的政策和機制，薪酬體系作為企業人力資源管理中最為重要的環節，對人才的激勵保障具有重大的意義和價值。建立與企業戰略發展相適應的薪酬體系，才能調動員工的內生動力，為企業的長遠發展提供原動力。