集團企業人力資源發展與人才隊伍建設思考

□葉冬生

隨著經濟的協同發展，在新的時代背景下，深化“以人為本”的核心理念，統籌人力資源管理，通過對人力資源的研究和整合，加強人才隊伍素質建設，可以幫助企業形成具有特色的核心競爭力。通過不斷加強整體的人才隊伍素質建設，將企業的業務向外拓展，將內部的人才隊伍不斷進行吐故納新，這樣更加有利于集團企業的快速健康發展。

一、人力資源現狀與特點

當下我國大部分集團企業人力資源呈現出越來越專業化、年輕化的趨勢，企業在進行戰略管理時對于人力資源的定位也越來越明顯。從管理職能來說，我國大部分企業的員工總體上被分為一般員工和知識型員工兩大類職能，同時在其發展的過程中具備差異化和多樣化的特點。

（一）年輕員工較多

縱觀我國大部分企業的員工，主要為通過外部招聘的高等院校應屆畢業生以及從集團內部基層單位劃轉過來的基層員工，大部分年齡比較年輕，該年齡段處在職業生涯的初期，思想比較活躍，這個層次的員工正處于擇業取向影響動態因素較多的年齡段。

（二）多數員工從事基礎工作

當前我國企業的人力資源發展中，大部分的員工現階段僅從事比較基礎的工作，日常工作量較大，需要處理的工作較多。企業大部分員工的工作性質較為單一，并且員工的能力參差不齊，從事管理類或者是關鍵核心崗位員工的數量比較少。

（三）員工的差異性和多樣化

集團企業的大部分員工來自于比較容易接受新鮮事物的應屆大學生，或是招聘的海歸人員，人員來源的廣泛性致使生活習慣的差異、人文風俗的差異、價值取向的差異。由于人員編制限制，集團企業還存在一定量的業務外包形式用工，使得企業人才隊伍建設過程中呈現出多樣化的特點。由于員工專業化背景和用工形式等方面的差異，導致該集團企業內部的員工團體也呈現出較大的個體差異性，對于企業的認同感與歸屬感也存在較大差異。

二、人力資源管理戰略思維

為了更好適應當下社會的發展，需要在整體上對員工的職業生涯進行統籌規劃，通過以人為本的先進化管理理念與管理措施，分步驟對當前的員工發展進行規劃、全面推進，促進其可持續發展。集團企業應該結合公司的戰略制定人力資源發展總體戰略，在人才選拔機制上，通過選取優秀的員工作為人才培養的基礎，實現整體人才隊伍的穩定輪崗機制以及末位淘汰機制，將這些機制科學化、常態化運行下去，在全公司內部樹立起科學的人才評判標準。這樣可以為企業的可持續發展打造出一支專業化、具備核心素質的優秀員工隊伍，這是人力資源管理的未來發展方向，也是其核心競爭力形成的重要基礎。

（一）打造不斷發展的專業化技能人才隊伍

集團企業的人力資源發展和人才隊伍素質的建設應該朝著專業化的方向發展，按照當前崗位體系的發展要求，對本公司的專業人才自身的技能技術發展水平、綜合素質進行定期檢驗。同時，按照其水平能力的高低，進行綜合測評認證，將其劃分為不同的人才，這些人才可以劃分為技能類和管理類。另外，還需要針對不同類別的人才，進行崗位技能等級的認定。這樣可以激發員工的內在潛能，突出員工專業化發展和專業化層級的認定，幫助員工實現更好發展，幫助企業建設出一批更加科學的專業團隊和精英隊伍。

（二）打造精干的職業化管理人才隊伍

集團企業為了實現自身的更好發展，需要打造出專業的管理人才隊伍，更好地進行人力資源管理，這也是在管理的基礎上提升企業的干部隊伍能力建設。企業管理者在進行人力資源管理過程中，通過良好的企業文化和企業氛圍，以技能競賽等幫助員工提升職業化的工作技能、職業化的工作態度和職業化的工作道德。通過潛移默化的環境和文化的影響，使內部員工可以不斷以更具有科學性的職業化道德標準來要求自己，力爭做到從小事出發、從細節處出發，做好做強，在自己的崗位上為公司的發展更好地服務。

（三）打造具有潛質的梯隊化后備人才隊伍

集團企業的后備人才隊伍建設，其最終的發展目標是成為企業的管理者和專家的后備軍，這也是當前企業工作人員職業發展的規劃道路之一。對此，企業的相關管理者應該重視員工的人力資源發展，從多個角度、多個方面入手，提升員工的綜合能力和素養，比如從人才規劃角度、選拔標準角度、發展通道角度、后續評估角度對企業的人才建立起科學的發展體系，激發其提升專業技能，為其提供展示能力的平臺，讓優秀的人才能夠脫穎而出。

（四）打造活力十足的多樣化綜合人才隊伍

集團企業的人力資源管理應該遵循科學的原則，在規范和高效的原則下，在整個企業樹立起科學的價值觀，充分激發員工的工作潛能和個人特長，發揮其個人優勢，在公司內部形成良好的合作競爭關系，讓員工的價值觀能在日常的工作中得到展現。企業的員工還可以積極參與工會等組織，打造具有活力的團隊，促進企業的可持續發展。

三、人力資源發展及人才隊伍建設的舉措

經過調查可以發現，不管是大型企業還是小型團隊，都應該非常重視人力資源的管理，要通過各種渠道把人力資源與其他資源形成合力，更加有效發揮人力資源的作用。

（一）踐行獨特的共享精神

集團企業的工作應具備自身的特色，管理人員要想提升團隊的工作氛圍，應形成自己的特色精神文化，踐行獨特的共享精神。首先，需要樹立起科學、規范化的工作態度，在此基礎上，針對員工的實際情況，開展各種各樣的活動，讓員工感受到團隊的凝聚力和創造力。盡管在企業內部的每一位員工都有其自身的獨立性，但是員工的工作熱情和工作積極性可以在團隊活動中得到有效激發，發揮團隊工作的重要價值。在踐行共享服務精神的基礎上，可以定期組織公司內部的大型活動，比如技能比武、技能大賽等，鼓勵員工積極參與到團建活動中去。集團企業還應該經常組織優秀員工、先進集體的評選，對于優秀的團隊和個人要進行積極而廣泛的宣傳，讓共享精神不斷進行傳播，形成一個良好的工作氛圍，讓員工在其中感受到無比的舒適感，從而激發員工的工作熱情和工作活力。

（二）構建合適的人才培訓體系

建立以培訓業務知識為基礎的企業人才培訓體系，推動崗位和團隊的學習，構建學習型組織的企業文化。一是推進崗位的專業知識培訓，加大對員工基礎知識培訓的力度，通過學習基礎知識，提高員工基本素質。二是組織技能競賽、崗位大練兵等，以賽促學，在日常工作中多組織專業的競賽，促進員工強化學習知識的系統性和深度。三是到屬地公司學習業務流程和業務知識，做到對業務的了解，便于更加準確地工作。同時，做好培訓效果的跟蹤，確保崗位培訓能較大程度轉化為企業的生產力。

（三）建立考核分配晉升的人才聯動機制

集團企業的各項規章制度、考評制度以及員工的晉升制度，都應該是規范、統一的，建立適合共享業務實際的“業務量+數字化”的績效考核制度，以及崗位聘任的人才選拔制度，增強部門員工對團隊的認可度和滿意度。當員工處在人員眾多的團隊之中，應該感受到自身的發展以及團隊的重視，因此，集團企業建立起公平的制度是非常有必要的。企業的部門管理人員應該以員工的崗位工作量、工作質量以及數字化的能力為評定標準，對其進行績效標準的制定，結合員工的績效考核結果，大力推進部門員工的人才選拔，給予優秀員工晉升的機會。員工在部門內部的職業晉升通道受限時，可以打通跨部門職業通道，如從業務系列向技術系列轉化，給員工一個新的機會和展示自己的平臺，可以更好調動員工的積極性，發揮人才的作用。

（四）關注每一位員工并及時給予激勵

赫茨伯格的雙因素理論把影響工作態度的因素分為保健因素和激勵因素兩類，激勵因素包括成就和賞識等。集團企業是一支人數眾多的團隊，其內部的每一位員工都應該受到重視，對此，與員工進行面對面的溝通和交流是其中最有效的一種方式。企業內部的大多數員工都是年輕人，該年齡階段的員工在其工作的過程中，最渴望的就是受到別人的認同。企業的管理者可以據此對員工進行高度關注，尤其是可以放大其身上的優點，對員工進行及時肯定，鼓勵其優秀的工作行為，表揚其良好的工作成果，激發員工的工作熱情，提升其工作效率，幫助員工不斷成長。通過及時獎勵，讓其他員工也引起觸動，激發干事創業的動力。

（五）做好傳幫帶，激勵員工成長

榜樣的力量是無窮的，企業的管理團隊要用自身的行為去發揮積極的引領作用，用榜樣帶動全體員工積極向上。企業在管理的過程中，不應該僅依賴考勤打卡和制度管理，更重要的是用管理團隊自身的行為去積極倡導員工進行工作，可以通過傳幫帶，引導員工的行為習慣，傳承優良的工作模式，幫助員工不斷成長。通過傳幫帶能增強新員工對企業的歸屬感，融入團隊，有效促進新員工快速成長。

（六）豐富工作內容，提高員工滿意度

赫茨伯格的雙因素理論鼓勵員工工作內容豐富化，提高員工的激勵水平和員工的工作滿意程度，從而可以提高員工生產效率。集團企業的工作性質決定了其大部分員工的工作內容，這導致員工每天面對的都是大量、重復、機械性的工作內容，這會增加大部分員工的疲憊感，減少其成就感，長期下去其工作的質量也會不斷下降。首先，核算類崗位業務要與數字化相融合，開發機器人，不斷減少重復性工作。其次，推進內部工作輪崗，促進員工在不同部門和崗位之間進行交流學習，達成流暢通達的人才內部交互體系。最后，豐富員工所在崗位的工作內容，讓員工接觸不同的業務，給員工創造提升自身能力的環境，讓員工見識更加廣闊的知識領域，提升其自身的綜合素質。企業還可以讓員工協助開展重大的項目攻關，這樣可以讓員工積極發揮自身的才能，施展自身的特長。

四、結語

綜上所述，集團企業的人力資源發展與人才隊伍素質建設應該緊跟時代發展變化，不斷進行創新，緊密結合現階段數字化應用的大背景，開發適應集團企業的人力資源管理模式。人力資源的發展應該與企業的發展戰略相吻合，與企業未來的人才建設相吻合，與員工隊伍素質建設相適應，與員工的職業發展相適應，以此來促進集團企業的人力資源能夠更加科學化、規范化發展，提升員工職業技能和專業素質，促進企業的可持續發展。