房地產(chǎn)企業(yè) 營運資金管理效率研究

劉佳

（大悅城控股集團股份有限公司，北京 100003）

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中資金管理工作十分重要。作為資金密集型的房地產(chǎn)企業(yè)，一旦沒有做好資金管理工作，則很容易出現(xiàn)一些不利于企業(yè)開展工作的問題，如資金鏈斷裂、無力償還債務(wù)等。現(xiàn)階段，很多房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識到營運資金管理的重要性，只有探尋有效的營運資金管理策略，才能夠進一步促進我國房地產(chǎn)行業(yè)的良性發(fā)展。

一、房地產(chǎn)企業(yè)加強營運資金管理效率的背景

就目前來看，房地產(chǎn)行業(yè)景氣高點已過、行業(yè)面臨壓縮出清、市場調(diào)整加速、行業(yè)逐步由過去的“高杠桿、高盈利”向“自有資金高投入、微盈利”轉(zhuǎn)變的趨勢已經(jīng)形成。市場調(diào)整呈加速之勢，不少曾經(jīng)的優(yōu)秀企業(yè)/頭部房企，接二連三地陷入困境。

例如，第一，恒大：大規(guī)模商票逾期、貸款逾期，面臨資產(chǎn)處置及監(jiān)管審查。

第二，華夏幸福：負債總額4000億，2021年3月宣布資金鏈斷裂。

第三，藍光發(fā)展：多地項目停工，2021半年報賬面可自由動用資金僅為3億元。

第四，寶能集團：金交所理財產(chǎn)品逾期、貸款逾期、已無法發(fā)出工資。

第五，花樣年集團：美元債務(wù)違約。

上述企業(yè)中，部分是由于融資過度，資不抵債情況較差，部分是企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量較好但現(xiàn)金流斷裂等原因造成的，一切都歸結(jié)為對市場不夠敬畏，錯誤地預(yù)測樓市和金融市場。房企發(fā)債難度加大在融資收緊疊加信用事件頻發(fā)的背景下，以往“借新還舊”的模式很難延續(xù)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理模式分析

資本管理是一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。廣義的資本管理是指企業(yè)對資本運作的全過程，包括企業(yè)現(xiàn)金流管理、運營資本管理、資本籌集管理、投資管理等[1]。

房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理通常采用收支兩條線、收益全部歸總部統(tǒng)一調(diào)度、資金按資金計劃使用、資金歸口管理的管理模式，為公司的發(fā)展提供支撐。把成員單位的資金向總部集中，統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一使用。通過對集團內(nèi)部資金資源的集中管理進行重新匹配，使集團的資金使用效率和效益得到提高，抗風險能力得到提高，資金風險得到降低。

（一）預(yù)算管理

對集團的資金安排采取計劃管理的方式。財務(wù)部資金管理部門負責牽頭進行年度資金預(yù)算的具體編制工作，具體預(yù)算編制由各項目根據(jù)開發(fā)計劃、投資承諾進行編制，經(jīng)營團隊經(jīng)審核后由財務(wù)部匯總，年度資金在審核通過的年度預(yù)算基礎(chǔ)上，按審核通過的年度預(yù)算進行資金安排，并在審核通過的月度預(yù)算基礎(chǔ)上，按年度預(yù)算管理、控制和監(jiān)督集團內(nèi)各公司的資金[2]。

（二）收款管理

1．銷售回款管理

市場營銷部（或運營管理中心）與財務(wù)部作為銷售回款的直接責任機構(gòu)，營銷部門負責認繳、簽收、銷售欠款催收等工作，客戶抵押貸款審批的跟蹤，抵押貸款規(guī)模的協(xié)調(diào)，抵押貸款的發(fā)放和提款，由財務(wù)管理部門負責，并明確了銷售回款天數(shù)的規(guī)定。

2．監(jiān)管資金的使用管理

監(jiān)管資金的使用管理主要包括兩個方面，一是銷售監(jiān)管資金的管理：指銷售資金的歸集與支取。提高資金的使用，在保證銀行還款資金的情況下。二是其他受控資金的管理：主要是指解除擔保金、解除擔保金等。建議將項目按節(jié)點推進項目快速轉(zhuǎn)化，減少集團資金占用，作為資金考核指標之一。

（三）支出管理

1．開支實行預(yù)算控制原則

預(yù)算管理中一般列支各項目部、職能等支出項目和額度，原則上不允許支出未列入預(yù)算的支出，確需支出的需追加預(yù)算，經(jīng)審核批準后方可支出。

2．申請付款時資金申請人需就必要性進行充分說明

資金支付原則上以最大限度地發(fā)揮集團資金使用效益為前提進行調(diào)配。避免“報早、報假”影響計劃和資金使用效益。

3．資金審核

對資料的真實性、完整性由財務(wù)管理部門負責審核，以資金支付結(jié)果與當期費用、經(jīng)營情況、項目溝通情況為依據(jù)，以收定支，及時調(diào)整資金支付方案，使每一分錢都能用好用足。

4．資金支付動態(tài)管理

資金支付實行動態(tài)管理方式，動態(tài)調(diào)度，對不同項目實行資金回籠。資金回籠快的項目，能夠大投入、大產(chǎn)出，把好節(jié)點；資金回籠慢的項目，需要持續(xù)產(chǎn)出的關(guān)鍵節(jié)點投入，無法天女散花。成熟項目重在投入，未成熟項目以較少的資金推動項目的發(fā)展。

（四）融資管理

1．明確具體的融資目標

總結(jié)和平衡集團整體資金預(yù)算，根據(jù)資金需求，制定融資目標，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為最終目標，同時，資金管理部門必須運用科學(xué)合理的預(yù)測方法，根據(jù)本集團的經(jīng)營方針、發(fā)展階段和投資規(guī)模等因素，對某一時期的資金需求、資金籌集渠道等進行正確的測定。

2．選擇合理的融資渠道和方式

凈地開發(fā)、合作項目、城市更新等根據(jù)不同的開發(fā)模式，從股權(quán)前融、拆遷貸、開發(fā)貸到經(jīng)營性物業(yè)貸款等，對應(yīng)不同的融資模式、融資，在進行融資渠道和方式選擇的同時也要保證資本結(jié)構(gòu)合理、負債適度、融資成本追求最優(yōu)的考慮，在當前形勢下還需要充分考慮各種融資方式對于“三條紅線”指標的影響。

（五）健全風險指標監(jiān)控體系

在資金管理過程中，會涉及的風險有資金籌集的風險，投資的風險，運營的風險。資金風險指標監(jiān)控系統(tǒng)是指通過對政策監(jiān)管動向的跟蹤、現(xiàn)金獲取能力和資金籌集能力等指標的監(jiān)控和評估，對管理層進行提示，并及時調(diào)整經(jīng)營策略以應(yīng)對內(nèi)外部的監(jiān)管要求，具體包括三個方面：政策監(jiān)管動向指標監(jiān)控、現(xiàn)金獲取能力指標監(jiān)控和資金籌集能力指標監(jiān)控。目前，政策監(jiān)管動向指標監(jiān)控主要是指三條紅線（資產(chǎn)負債率70%，凈負債比率不大于100%，現(xiàn)金短債比率不小于1）；現(xiàn)金獲取能力指標監(jiān)控主要通過銷售回款率、銷售去化率、存貨周轉(zhuǎn)率、主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、總資產(chǎn)增長率等指標對標同業(yè)標桿企業(yè)進行經(jīng)營風險提示；籌資能力指標監(jiān)控是主要銀行授信規(guī)模占比；綜合成本控制能力；渠道多樣性；融資時效等多方面進行比對。

（六）資金考核體系

資金管理工作是一項涉及面廣、綜合度高的專業(yè)性管理工作。資金管理部門必須研究合理的資金組合和最佳的資本結(jié)構(gòu)，以提高資金效率和優(yōu)化資源配置，以確保企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展。

為規(guī)范資金管理工作，集團必須通過建立考慮充分、設(shè)計合理的內(nèi)部資金管理考核體系，保證企業(yè)資金管理模式的實施和與之相匹配的資金管理機構(gòu)的良好運轉(zhuǎn)，并發(fā)揮下屬單位和財務(wù)管理人員的能動性，使傳統(tǒng)的金融職能適時轉(zhuǎn)換和拓展，資金管理內(nèi)部監(jiān)督考核包主要從資金預(yù)算執(zhí)行考核、籌資結(jié)構(gòu)考核等幾個方面。

三、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理特點

（一）資金需求量大

房地產(chǎn)是一種大宗商品，不僅表現(xiàn)在其面積上，還表現(xiàn)在其體量上，其價值也是至關(guān)重要的。往往現(xiàn)在一棟樓，少則在比較偏的地方也要幾十萬，多則幾億甚至幾十億，所以房地產(chǎn)商品一定要有巨大的資金投入，無論是在開發(fā)環(huán)節(jié)，還是在流通環(huán)節(jié)。

正因為有這樣的需求，無論是開發(fā)貸、流通貸、并購貸、消費貸還是按揭貸等等，房地產(chǎn)企業(yè)都非常需要銀行和金融機構(gòu)的貸款，而房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)只有在金融機構(gòu)參與提供穩(wěn)定資金來源的情況下才能有條不紊地進行。

（二）資金期限比較長

由于房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)需要經(jīng)歷一系列相對復(fù)雜的過程，如拿地、施工，直至最后的竣工驗收和交付使用，這些過程短則2-3年，長則5-10年。房地產(chǎn)產(chǎn)品相對于其他商品的生產(chǎn)而言，周期相對較長，所以購買者往往無法一次性付清房款，而且開發(fā)建設(shè)房地產(chǎn)企業(yè)也需要資金的長期保障。

（三）資金變現(xiàn)難度比較大

由于房屋和土地是以物質(zhì)形式相連的，由于土地不能動，所以不動產(chǎn)就固定在某處，不能動，一般也就成了不動產(chǎn)。然后，它不可能在交易中發(fā)生空間位置的移動，也就沒有物流，而僅僅是權(quán)力關(guān)系發(fā)生了變化而已。所以房地產(chǎn)的開發(fā)、建設(shè)、流通、消費都是在同一個區(qū)域位置上完成的，而整個房地產(chǎn)的變現(xiàn)能力跟當?shù)氐慕?jīng)濟、人口等等都有很大的關(guān)系，這就導(dǎo)致了有可能房地產(chǎn)很容易變現(xiàn)，也可能很難變現(xiàn)，因為這都要受到當?shù)氐慕?jīng)濟政策，人口消費能力的影響。

（四）資金使用中的監(jiān)管比較多

房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展的過程中，既有我們國家的各種調(diào)控政策，也有可能房地產(chǎn)的實際收益與原來的投資測算有比較大的差異，甚至存在一些投資虧損的風險，這些因素都是不可預(yù)測或者難以避免的。

因為房地產(chǎn)融資的資金又受到外部的監(jiān)管，更多的是相應(yīng)的資金，比如銀行、信托、私募資金，這些資金都是受到央行、銀保監(jiān)會、證監(jiān)會等部門監(jiān)管的，往往會有一些政策的變化，可能會導(dǎo)致很多情況在房地產(chǎn)市場、金融市場上變幻莫測，所以，整個房地產(chǎn)的銷售，或者投資者的收益實現(xiàn)，并不是想象中的那樣，完全是這樣的。

因此，房企也必須加強資金管理，以應(yīng)對多變的政策。即使原來可能融了一個長期的錢，可能金融機構(gòu)因為國家政策的管制，可能把這個錢提前收回來，這些都要有一定的計劃，或者是有一些應(yīng)對的策略。

四、房地產(chǎn)開發(fā)各個階段的資金需求

一是前期的投資期。投資期可能會包括一些土地的評估費用，無論是方案，還是競買土地的保證金，或者是土地款的契稅，如果最后土地沒有拿下來的話，可能在后期項目攤上，這僅僅是一個前期的承包費。

二是開發(fā)前期的費用。主要包括一些前期的策劃定位、工程的設(shè)計方案、工程的勘察、政府的一些前期費用等等。這一階段往往是拿到土地四證——土地證，土地規(guī)劃許可證，建筑工程規(guī)劃許可證，建筑工程施工證。

三是開發(fā)建設(shè)期。施工許可證拿到后，整個房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)期就進入了。這一期也是整個周期中，投資相對較大的一個階段，也是最長的一個階段。其中包含工程費用、裝修費、基建費用、公建配套費用，以及營銷管理費等間接開發(fā)費用。

四是銷售和運營。這一階段是房地產(chǎn)包括房地產(chǎn)開發(fā)的銷售收入、經(jīng)營的租金收入等在內(nèi)，真正產(chǎn)生收入的階段。當然在這個操作階段也會有一些費用的支出，比如經(jīng)營費用，銷售管理費用等等。

五、房地產(chǎn)企業(yè)營運資金管理效率提升策略

（一）在項目方面

要有較強的房地產(chǎn)項目操盤能力，要有系統(tǒng)的思維，讓工作方式和方法通過思維的轉(zhuǎn)變?nèi)〉脤嵭В挥谐杀究刂埔庾R，有現(xiàn)金流控制意識，在項目銷售回籠資金之前，力求嚴格控制支出；工作責任心強，協(xié)調(diào)能力強：在控制好支付節(jié)奏的前提下，仍能做到拆遷進度、項目進度有條不紊地推進，現(xiàn)場秩序保持良好，村居、協(xié)作戶等多方關(guān)系保持良好；有了格局，就不能只想著這個項目的資金需求，就應(yīng)該有企業(yè)資金平衡的概念，就應(yīng)該充分了解集團的資金安排。同時，項目總經(jīng)理要發(fā)揮資源優(yōu)勢，與財政、金融等部門通力合作，把涉及資金的融資、抵押貸款、監(jiān)管賬目使用等各項工作落到實處。

（二）在區(qū)域公司資金管理方面

區(qū)域公司一方面要有判斷力，對項目的實際運作情況要有充分的了解，對每一筆資金的支付必要性要有準確的判斷。同時也要有資金自我平衡的意識，能夠開源節(jié)流，根據(jù)區(qū)域自身各項目的特點，對區(qū)域經(jīng)營計劃進行鋪排，不過分依賴集團調(diào)撥資金，爭取早日實現(xiàn)區(qū)域資金平衡。另外，區(qū)域公司要助力融資，需要明確融資條件，重視搭建融資平臺，對區(qū)域內(nèi)的融資業(yè)務(wù)給予全力支持。

（三）在總部資金管理方面

集團資金管理要有一個戰(zhàn)略的高度，要跟上公司的戰(zhàn)略方針，把集中的資金管理做好，并與經(jīng)營密切配合，把握好區(qū)域和項目的核心經(jīng)營節(jié)點，對支出進行嚴格控制，對流入做到心中有數(shù)。要有多維度的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力：涉及幾個部門、幾個項目的資金管理是一個多維度的體系，要把資金閉環(huán)做好，要有全方位的協(xié)同配合。同時，還應(yīng)致力于提高資金使用效率，結(jié)合貨值和開發(fā)計劃，建立全面預(yù)算審核、動態(tài)跟蹤機制，對集團資金進行動態(tài)管理，提高資金使用效益。

需要說明的是，在當前房地產(chǎn)企業(yè)頻繁暴雷的情況下，對于合作項目資金安全的管理日益成為資金管理的重要一環(huán)，必要時總部提級管理，做到資金封閉運行，提前發(fā)現(xiàn)問題，及時建議調(diào)整經(jīng)營方案，制定投資方案，建立資金風險預(yù)警機制[3]。

（四）在整體管理方面

一是要重視政策調(diào)整，能讀懂政策，敬畏市場，行穩(wěn)致遠，以銷定產(chǎn)，全面做好預(yù)算管控，做到計劃花在刀刃上的每一分錢。向管理要效益，樹立費用標桿，節(jié)約開支[4]；確保重點工程，加速回籠資金；加快低效資產(chǎn)變現(xiàn)；優(yōu)中選優(yōu)，投資有道；融資渠道拓寬，資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

二是要主動現(xiàn)金管理，做有收益的現(xiàn)金流。無利的收益無疑是賠本賺吆喝，無利的變現(xiàn)則是打腫臉充胖子，這兩點都是無法持久的。基于此，要抓好預(yù)算管理，重點抓好預(yù)算編制質(zhì)量，把資金籌集計劃提前落實到位后再進行支付；對資金做好中長期打算；拓寬包括但不限于股權(quán)合作、債券發(fā)行、資產(chǎn)證券化等多種方式在內(nèi)的融資渠道。在進行投資選擇時，要做到優(yōu)中選優(yōu)不能盲目求大。

三是要明確風險評估標準，確立資金管理的三大目標。一方面，要嚴守三條紅線，確保負資產(chǎn)率的安全邊界，如：資產(chǎn)負債率剔除預(yù)收賬款不得超過70%，凈負債比率不得超過100%，短債現(xiàn)金比率不得低于1倍等[5]。另一方面，優(yōu)化杠桿結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)資金狀態(tài)保持安全的存貸比，以經(jīng)營性凈現(xiàn)金流為正為管理紅線，做有利潤的現(xiàn)金流。

四要抓好兩個確保的落實。一方面，加強現(xiàn)金流預(yù)算管理，積極拓展多元化途徑的融資渠道，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略進行現(xiàn)金流管理，以確保現(xiàn)金流安全。另一方面，穩(wěn)健投資，提升銷售能力，確保融資節(jié)點，才能確保現(xiàn)金流和公司運營的匹配。

六、結(jié)束語

總而言之，房地產(chǎn)行業(yè)是我國當前經(jīng)濟發(fā)展的重要驅(qū)動因素，而營運資金管理則是房地產(chǎn)企業(yè)的血液，是維護企業(yè)利益的有效手段。就目前而言，房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中容易受到國家宏觀調(diào)控政策的影響。為此，企業(yè)單位需進一步重視資金管理工作，防止資金流向不明問題，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。