數字經濟賦能企業組織創新管理機制研究

殷 躍 金 福

（沈陽師范大學管理學院,遼寧 沈陽 110034）

《“十四五”數字經濟發展規劃》中明確提出：“協同推進數字產業化和產業數字化，賦能傳統產業轉型升級，培育新產業新業態新模式，不斷做強做優做大我國數字經濟，為構建數字中國提供有力支撐。”當前中國企業面臨經濟發展速度放緩、勞動力紅利消退、消費紅利弱化、經濟結構調整等諸多挑戰。基于此背景，企業進行數智化轉型既是順應時代的需要，也是謀求長遠發展的選擇。習近平總書記在黨的二十大報告上指出要加快發展數字經濟，促進數字經濟與實體經濟深度融合，利用數字經濟為企業組織賦能、建立新模式與新機制已成為企業組織應對新經濟結構的必然選擇。

1 數字經濟賦能企業組織研究現狀評述

1.1 數字經濟的內涵與意義

“數字經濟”一詞最早由美國學者Tapscott于1996年提出，他認為，數字經濟就是基于數字技術的經濟，也被稱作“互聯網經濟”或“網絡經濟”。隨著科學技術的發展，不同國家的眾多學者又對數字經濟的內涵給出了自己的見解，關于數字經濟的定義眾說紛紜，莫衷一是。我國在2022年1月印發的《“十四五”數字經濟發展規劃》中明確指出：數字經濟是“以數據資源為關鍵要素，以現代信息網絡為主要載體，以信息通信技術融合應用、全要素數字化轉型為重要推動力，促進公平與效率更加統一的新經濟形態”。

在數字經濟時代，信息借助大數據、云計算、區塊鏈等多種數字技術實現了“廣”采集與“深”處理，以“廣”的維度采集海量的數據，以“深”的維度進行數據處理，呈現出信息對稱化、聚合化、共享化、智能化的特點，進而使得企業結構模糊化、價值鏈信息聚合化，激發了員工的潛力，拓寬了企業組織學習的深度與廣度，真正地為企業組織變革賦能助力。數字經濟賦能企業組織變革路徑如圖1所示。

圖1 數字經濟賦能企業組織變革路徑

1.2 數智化企業發展現狀

在數字化、智能化時代，以人工智能、大數據為代表的互聯網技術在賦能經濟、社會各方面的同時，也催生了新的商業模式，如平臺經濟、共享經濟等，顛覆了各參與主體對傳統企業的認知觀念。哈佛商學院研究表明，選擇進行數智化轉型的企業，在三年內得到了55%的平均毛利潤提升，其他企業的毛利潤則同期降低了37%。中國企業已經普遍思考并開始數智化轉型，但僅有9%的企業成效顯著，這些企業被稱為“轉型領軍者”。從數智化轉型的投入規模看，前人學者認為國有企業數智化轉型的資金投入普遍低于營收總額5%；在企業數智化轉型的外部合作商選擇方面，擁有國資背景的企業和大型科技企業較受國有企業青睞，且在方案選擇上更傾向綜合轉型規劃和解決方案。從數智化轉型的重點投入方向看，大多學者認為應用軟件部署和基礎設施建設是主要投入資源；除此之外，數智化人才培養也是轉型的重要投入之一，表示企業將在未來加大對數智化人才培養的投入規模。從數智化轉型投入與成效之間的關系看，增加資金投入與提高轉型成效并無明確正相關性，這符合企業數智化轉型的典型特征：長周期、重投入、見效慢。從數智化轉型的切入點看，大多數企業在數智化轉型之初，普遍會優先選擇管理和營銷環節的數智化轉型，從管理和用戶切入推進企業數智化轉型，其次才是從產品入手推進。從數智化轉型過程的主要障礙看，缺乏數智化轉型的清晰愿景，從而無法對癥下藥制定數智化戰略是首要障礙，而對數智化轉型的認識不足和企業內部的認知差異被認為是導致企業數智化轉型戰略虛焦的主要原因。

數智化轉型，不僅僅是對技術、工具乃至模式的商業創新，更是商業物種的基因進化，從企業的思想到組織到行動，貫穿企業經營的始終，形成一種外化的數字化生命力。企業數智化轉型的目的是通過運用現代信息技術來改造企業的商業模式和重塑核心競爭力，優化管理機制，最終實現企業市場效率的提升與客戶價值的最大化。

1.3 研究現狀評述

近年來，隨著數字經濟的高速發展，其在國內生產總值所占的比重也在不斷上升，企業進行數智化轉型已成為大趨勢。現階段，我國企業數智化轉型仍處于起步階段，僅有少數企業開始思考并開啟了數智化轉型，大多數企業仍處于不了解、不清楚如何利用數字經濟為企業組織賦能轉型的狀態，具有創新惰性。其中國有企業與大型科技企業走在轉型前端，但成效并不顯著。在數智化浪潮下，企業組織如何提高創新管理能力以加速數智化轉型成為當前亟待解決的難題。

2 數字經濟背景下企業組織發展新趨勢

經濟全球化進程中，企業組織體系先后實現了兩個融合：一是通過產業分工實現不同組織、不同區域在產業鏈上的分工協同；二是資本全球流動，股權層面縱橫交錯的復雜關系，讓資本布局成為經濟及組織融合的核心武器[1]。而在數字經濟下，各類企業組織將在第三個層面上實現融合：運營融合。

數字經濟的特性是數據將打通一切、穿透組織，數據成為一個流動的聯通各類組織的底層要素。在此基礎上，各類組織都面臨業務鏈重構、信息通道重構、用戶畫像重構、供應鏈重構、運營決策體系重構等需求，借助系統平臺的功能和信息技術的運營整合優勢，各類企業組織在經營層面的融合共享正在形成。

未來，企業組織間的管理將逐漸超越企業組織內的管理成為管理重心，組織化將超越傳統的專業化成為新的管理熱點，也將成為中國管理實踐后來居上的突破點。當然，促進經營融合的不僅僅是數字經濟，在今天的VUCA時代，商業生態構建和合作伙伴管理早已成為企業最關注的命題。

3 數字經濟賦能企業組織創新管理機制構建

3.1 數字經濟賦能組織結構

3.1.1 基于信息不對稱視角分析數字經濟為組織結構賦能

由于組織分化不可避免，企業內部會出現信息傳遞不暢、信息失真的情況，進一步加劇了公司間的信息不對稱。組織權變理論認為，在外部環境發生變化的情境下，必須變革組織結構以確保高水平的績效。一是以大數據為基礎。大數據具有海量、多樣、快速等特點，企業利用大數據技術可以實時記錄產品、銷售、客戶等方面的動態信息，通過數據分析、挖掘與跟蹤，可準確把握市場變化情況和趨勢，為管理者決策提供依據。二是以物聯網為支撐。物聯網技術本質上是萬物互聯，它可以打破組織內部各部門間的壁壘，讓組織內部盡享實時有效的信息資源；在大數據基礎上建立物聯網平臺，能將組織內部各部門串聯起來，大幅降低信息交流的成本和提高時效性，使企業在各階段及時收集到第一手信息，減少信息的失真，從而提高管理者的決策水平。

3.1.2 基于價值鏈視角分析數字經濟為組織結構賦能

在我國傳統的組織結構中，由于信息不對稱造成的價值鏈條被撕裂等弊端在企業的生產經營過程中表現得尤為明顯。企業的生產經營往往是一條具有嚴格順序的鏈條，但是科層制組織由于存在上下級關系，割裂了這一套流程。在數字經濟時代，傳統的線性流程已經很難滿足快速反饋的要求。因此，本文借助大數據、物聯網、人工智能等技術對傳統組織結構價值鏈進行了優化，將其分為內部管理決策層、中臺價值流聚合層、外部產品活動層[2]。利用大數據系統，把組織內部各部門的決策信息進行有效整合，并在不同部門之間實現信息資源的共享，將業務流程、工作方式和企業文化融入組織的“血液”中。借助數字技術，產品本身可以被賦予嶄新的價值，使得組織結構之間在目標、原則和職能上更加契合、高效。

3.2 數字經濟賦能組織人員

3.2.1 基于賦能授權視角分析數字經濟為組織人員賦能

在傳統的科層制組織中，員工往往需要根據上級的指示逐級開展工作，缺乏積極性與主觀能動性。中高層管理者對底層員工的個人素質和技術水平持懷疑態度，對員工的信任度較低。在這種情況下，管理者必須親自掌握核心決策權，主動識別風險，提高決策的準確性，防范濫用權力的情況發生。數字經濟背景下，企業更關注員工的個人價值與個人價值崛起。企業可以通過數字技術對內部各部門員工的工作狀態進行信息的收集與監管，并將其應用于員工績效考核之中，同時也可以對企業自身的生產經營狀況進行分析，主動識別并消除風險。數字技術能使全體員工成為決策者，讓中高層成為監督者，同時進行權力下放，從而實現組織人員的賦能授權。

3.2.2 基于業財融合視角分析數字經濟為組織人員賦能

傳統的科層制組織不利于知識流動，各崗位的員工技能單一，不利于員工個人與企業的長遠發展。“業財融合”指的是公司業務與財務部門利用信息技術與方法，將公司的業務流、資金流、信息流等信息資源進行實時共享，并在此基礎上，以企業價值最大化為目標，在業務流程、財務流程和管理流程等層面，進行規劃、決策、控制、評估等一系列管理活動，從而達到企業價值創造的目的[3]。在數字經濟時代，“業財融合”可以讓財務數據和業務數據共享，使財務人員精通業務、業務人員精通財務，從而造就一支全面的人才隊伍，優化整合企業智力資源，降低培訓成本和人力成本，充分利用一線人員的經驗和知識，增強組織成員的工作熱情和歸屬感。

3.3 數字經濟賦能組織學習

3.3.1 以三環學習模式為基礎分析數字經濟為組織學習賦能

企業長久的競爭優勢之一來自擁有比對手更好的學習能力，組織學習往往比組織人員學習更加復雜。基于單環學習和雙環學習的三環學習模式，不僅要發現與績效相關的行為和戰略錯誤，而且還在原有的學習模式基礎上提出了對學習過程、學習方式的質疑，并加以改進[4]。三環學習模式更側重集體智慧。數字技術使得組織成為一個集成化、數字化的系統，讓組織內部每個人都能參與到組織的學習中，對組織的運作過程有一個全面的認識，這對信息反饋、系統思維的培養、組織的系統性學習都是有益的。數字化、智能化、系統化是數字經濟的主要特征，通過對這些特征的應用，不僅可以加快組織學習的速度，還可以提升組織學習的深度和質量，解決了三環學習模式中存在的一些問題，并為組織學習注入新鮮的活力。

3.3.2 以時空理論為基礎分析數字經濟為組織學習賦能

時空理論建立在時間與空間的基礎上，著重從以往的學習經驗以及目前和未來的情境中學習。該理論認為要想學習，必須從過去的經驗出發，同時還要從現在和未來的情境中進行學習，而且要總結以往的成果，并繼續從外部大世界和大自然中學習。由于未來維度的不確定性，外部環境的多變性、外部組織的排外性等因素，時空理論難以實施。人工智能利用神經網絡技術進行深度學習，對未來進行準確判斷和分析，通過互聯網和大數據技術可以優化供應鏈管理，對企業內外部環境進行有效的預測和分析。數字經濟在大數據的支撐下，可以從空間、時間等維度對信息資源進行充分挖掘，并通過物聯網、人工智能等技術對收集到的信息進行分析，使組織學習的深度和廣度得到了拓展，有利于幫助組織不斷進行動態學習，為組織實現賦能。

綜上，數字經濟賦能企業組織創新管理機制如圖2所示。

圖2 數字經濟賦能企業組織創新管理機制

4 數字經濟賦能企業組織創新管理路徑研究

4.1 模式層：數字化推進價值創造邏輯重構，戰略引領轉為模式引領

21世紀經濟形態的繁榮，很大程度上是商業模式創新的結果，其中數字化進程是推進商業模式創新的重要因素。模式創新是價值創造邏輯和價值分配邏輯體系的重構，能夠釋放更多的價值空間。

數字經濟浪潮下，出現的主要商業模式創新包括MCN型商業模式（聚焦內容/產品的生產銷售關系轉型，是最具有網絡經濟特色的商業模式之一）、社交型平臺化商業模式（聚焦以弱關系/強關系為鏈接進行的商業變現）、數字領域生態拓展商業模式（聚焦數字世界中的商業運行新基建建設和服務）、“互聯網＋”類模式（聚焦用互聯網思維重塑傳統業務）等，這些模式不斷創造新業態，交出了數字經濟中最為亮眼的答卷[5]。各企業應該根據自身的戰略導向選擇合適的商業模式定位，加快數智化轉型。

4.2 組織層：加快建設業務賦能型中臺，構建多維協同互利共贏組織

數字經濟時代組織體系呈以下特征：以平臺理念為支撐打造智能自主的市場前端，構建新型的組織關系和利益共同體；以復用能力為核心建設業務賦能型中臺，尤其是充分發揮數據的支撐作用，建立共享性、集約化、能釋放規模效應的組織能力集合體；以資源配置和運營管控為重點建設專業高效的職能后臺，核心功能體現在搭建管理體系、強化核心職能、優化管控流程、提供專業服務等方面；以生態為目標建設多主體跨組織的有機系統，強調開放互聯，組織間關系從單一的線性協同模式轉向跨組織的多維協同互利共贏模式[6]。

4.3 人才層：市場化程度進一步加深，能力需求面臨結構性轉型

數字經濟時代，隨著數字員工的登場，在業務模式創新、組織體系優化、管理體系尋求重構和突破的背景下，具有資源整合能力、應用創新能力、新概念新邏輯建設能力、創造性執行能力等能力素質的人才供不應求[7]；人才跨界、優勢企業對人才的掠奪式掐尖行為、行業人才共享機制、平臺經濟下的靈活用工模式等也在不斷重構人才和組織的關系，人才體系的市場化程度將進一步加深，人才與組織的關系在實踐中不斷被解構和重建，人才個體將逐漸構建以知識理性、經驗理性、數字理性為基礎的能力綜合體，在場景性工作模式潮流下，能力素質將面臨數字化能力的結構性轉型、思考創新能力的結構性轉型、廣義執行力的結構性轉型。

5 結論與展望

本文通過文獻回顧與系統分析的方法總結了數字經濟的意義及我國數智化企業的發展現狀，分析了數字化浪潮下企業組織未來發展的新趨勢，以信息不對稱理論、價值鏈理論、賦能授權理論等為基礎，從組織結構、組織人員、組織學習三個維度進行深入探討，構建企業組織創新管理機制，揭示了數字經濟對企業組織的重要影響，并強調了創新管理在面對數字化時代的關鍵性，通過理論分析和實踐探索，為企業提供了應對新經濟結構挑戰的思路和指導。

和任何研究一樣，本文的貢獻也具有一定的局限性。由于我國大多數企業仍處于數智化轉型初期，對數字技術的掌握并不成熟，本文選取的研究對象有限，可進行的數據采集也十分有限，未來還需要學者對賦能路徑、賦能成效、賦能機制進行深入探討與驗證，使企業內部組織結構變得更加合理、組織內部人員更加積極、組織深度學習更加高效，并成功為組織創新管理進行賦能助力。