跳出痛點，讓績效結果有效落地

文/林素貞

員工的績效管理是人力資源管理恒久不變的重要模塊。在人才盤點的辨識人才過程中，一個員工能否被定義為企業的關鍵人才，績效表現是主要的評判指標。大部分企業都有績效管理制度或系統，每個員工都有往年績效水平記錄。不少企業的績效管理方法是強制分布，這種方法引起了一些爭議（如通用電氣的活力曲線），特別是末位淘汰制，有些企業已經不再實行。我國的勞動法規也不支持用末位淘汰制來終止勞動合同。盡管如此，人才盤點還是需要在企業里將員工的績效水平進行分類，才能展開人才識別。

績效考核的共性問題

●績效考核流于形式

在一些企業中，績效考核常常流于形式，例如，績效考核制度執行不嚴謹，存在領導給某些員工“穿小鞋”的行為，常見的表現有：考評者故意給被考評者低分，打擊被考評者工作積極性；被考評者對自己的績效考核結果不滿，借機蓄意報復考評者；考評者完全保持“中立”態度，不愿得罪任何人，績效考核評價相差無幾，使得制度執行不力。與此同時，很多績效考評者對績效考核的意義、作用和價值認識不到位，片面地將績效考核簡單等同于扣除工資和增發獎金，這種主觀片面的錯誤認知，使得績效考評喪失了客觀真實性原則，導致績效結果失真。

●指標體系缺乏科學性

通常而言，多數企業在績效考核時會重視兩個層面的內容，一方面是員工績效貢獻度，另一方面則是企業員工的整體素質能力和職業修養等。但是，現代人力資源管理理論認為，上述兩個方面的考核內容并不能完全代表或體現企業員工的績效情況，也不能簡單將員工的個人績效或者職業修養等作為衡量企業整體績效的重要指標。再者，員工的績效貢獻度和職業修養等績效指標均屬于定性指標，在實際的績效考核中，諸多中小型企業的負責人通常過分關注員工個體在企業組織中的績效貢獻度，而且容易出現主觀臆斷的情況，這種偏差或者片面性的考核只會讓企業的績效考核喪失權威性和科學性，不利于人才管理和績效考評結果應用，長此以往，勢必會導致企業的績效考核管理陷入機械性管理處境，違背了績效考核與人力資源管理的科學性原則。

●評價者有失公允

一般來講，企業在進行績效考核評價時，不只有一個考評者，但是很多企業在選擇評價者時，往往會陷入“有失公允”的境地，比如，決策不當，就會導致企業在選擇績效考核主要評價者時出現選擇失誤，一種情況是，企業只有頂頭上司對下屬員工進行績效考核，在這種情況下，企業上司如果對企業內部信息掌握不全面，就會在績效考核時出現信息不對稱，由于此種情形下頂頭上司是單個考核，所以必然會導致最終績效考核結果缺乏客觀性。另外一種情況是，企業在績效考核時同時安排多個不同的考評者，如果多個不同的考評者本身分工和職責不清晰，那么在具體的績效考核中，員工的考核結果就會出現巨大差異，特別是在考核過程中，各個部門的各層領導者都有權力對員工的績效考核評語進行修改，加之他們所處的崗位和角度不同，了解和掌握的考核信息會存在較大差異，這就容易導致在績效考核時出現較大的意見分歧，進而引起多頭考評的問題。若經過多人考核之后，最后決策權仍然掌握在企業最高決策人手中，那么就容易引起決策專斷，從而使考核過程流于形式，也會使企業正常的人力資源管理秩序遭到破壞，還會讓最高決策者權威和威信喪失，也不利于企業和諧、穩定發展。

●存在一定程度的執行偏差

在績效推廣中，小組成員角色是有效落實績效管理措施，但在具體執行中難免會存在錯位現象，致使考核缺乏公正性、科學性，導致員工不接受、不認同績效評估結果，使績效考核行為出現偏差，使企業的績效考評與績效激勵的實際不相符，且會使人資在執行績效考核結果時較為盲目，在執行過程中要么只注重過程，要么只注重結果，甚至片面夸大績效考核的作用，在具體績效考核結果運用中，不能從實際出發，理性分析結果與目標差距，也不能深層次分析差距原因和影響因素，因此無法及時有效調整考核指標體系，所以不利于企業績效考核文化的形成。

有效利用績效考核結果

績效考核不只為了排名和獎金，對于員工而言，我們可以通過優秀的績效結果，獲得更多的獎勵和晉升機會。此外，績效結果也是衡量一個人努力程度的重要指標，它能夠讓員工更清晰地了解自己的優點和不足，為今后的職業發展提供方向和指導。對于企業而言，管理者可以通過績效考核結果，為企業的發展制定目標，針對績效不足的地方進行改善，使企業能夠持續發展。具體來講，績效考核有以下幾個方面的作用。

●改進績效結果——避免形式主義

企業通過績效考核結果能夠發現近期的管理問題、員工的工作問題以及客戶反饋的問題。考核的目的不僅是獎懲，還有如何改進績效，最終實現效益的提升。因此，管理者應從考核結果中明確改進的方向。值得注意的是，管理者要以績效考核結果為基礎，通過與員工的溝通、客戶的反饋、外部環境的參考來預判、反思和檢討。如果是內部管理出現問題，那就通過人力資源部門，或是完善規章制度，或是對員工進行培訓，改善內部的工作環境。如果是外部市場出現問題，就要及時調整經營策略、組織架構，對外部變化做出快速的反應。

●激勵員工——建立科學的考核體系

以一家50 人的互聯網創業公司為例，該公司員工只有固定薪酬；員工全部為90 后，年齡最小的是1998 年出生的；當前公司薪酬體系還不太完善，績效考核、獎金發放等福利都只聽老板一言堂。員工工作狀態一般，并沒體現出90 后該有的活力，反而有些老氣橫秋、渾水摸魚的狀態。老板很著急，但心中沒有績效衡量的標準，想做績效考核，但具體怎么做還沒找到良方。

當公司沒有完善的績效考核方案時，最好的辦法是先進行試點，績效考核指標也不要設置過多。比如，做內容運營的員工更注重工作的過程性，無法給公司帶來直接的效益和盈利成果。對于這類職能類員工，雖然無法用結果性的指標進行考核，但其工作過程中的數據是可以被觀察和統計的，可以達到可視化的效果，對于職能類崗位的考核可以采用過程性指標。

比如小王在運營崗位工作，他的工資是1萬元/月，其中固定工資8 千元，業績達標的話會有2 千元獎金。假設老板現在給小王定了一個指標，要求小王微信公眾號一個月要漲1萬粉絲，但是小王這個月沒有達標，只漲了6千個粉絲，此時該如何進行考核？沒有完成任務，是要扣錢嗎？這樣做會挫傷小王的積極性，畢竟能漲6 千粉絲也是需要付出努力的。此時，我們要進行細化分析，“微信公眾號漲了6 千個粉絲”，是過程性的行為指標，而“1 萬個漲粉量”的指標還需要根據員工的實力設定一個行為指標最高值。比如，小王能力的極限是“漲粉8 千”，再設定一個參考值—“漲粉5 千”，只拉到5 千個粉絲就沒有獎金，而5 千以上，就可以獲得相應的獎金。如此一來，公司就可以通過試點慢慢培養績效考核氛圍，這種辦法可以讓整個團隊慢慢適應考核的機制，不斷在試點中完善公司的績效體系。

●公平考核——確保能者多得

“能者多勞”原本是一個褒義詞，但一些組織部門在考核中有失公平，導致“能者多勞”成為管理優秀人才的難題和困局，制約著一些員工主觀能動性的發揮。“能者多勞”和“閑者逍遙”一般是并存的，多勞的能者背后往往隱藏著一批閑人，這些能者之所以不得不多勞，很大程度上是因為本屬于這些閑人分內的工作職責或任務被轉移給了能者。這不僅對能者不公，還會影響組織氛圍，會讓本來想干事的員工也學著“摸魚”。造成這種現象的主要原因就是考核不公。企業應細化考核指標，通過相對量化的標準，讓能者優先參與評先評優，避免“關系戶”走捷徑，通過完善榮譽制度讓能者更有公平感、獲得感和幸福感。細化績效考核等物質獎勵制度，切實讓“能者”和“閑者”在收入上拉開一定差距，一方面讓能者享受到應有的勞動果實回報，另一方面讓閑者知不足而奮進，端正工作態度，積極工作，努力為部門和組織分憂。

●高效執行——激發員工內動力

一些管理者會將企業績效問題歸結為執行力問題。比如工作效率低、令行不止、推諉扯皮、協調困難等，甚至有人認為執行就等于績效。其實，我們所發現的執行力不強，只是一個現象。以發燒感冒為例，無論是高燒還是低燒都是生病，單純地吃退燒藥是無法徹底治療發燒的，而是要先化驗是細菌型還是病毒型的。不明白發燒的原因，是無法對癥下藥的，找到發燒背后的原因才是關鍵。導致績效結果執行力不佳的不是執行力本身，也不是表面上的績效目標，其背后的內在動力才是關鍵。在知乎上曾有這樣一個話題：“在小米公司工作是怎樣的體驗？”一位小米的員工回答說，應屆生有選擇部門的權力。《入職指引》做得精美、詳細。上下班不用打卡。食堂廚師、服務員都是小米正式員工，食堂有公司補貼，菜價良心。團隊之間沒有鉤心斗角。同事間都以同學相稱。行政人員會在下午發下午茶，加班發夜宵，主動送辦公用品，收集同事祝福給過生日的員工。下午茶每天都不一樣。每個月有30 塊錢讀書券，20米幣。小米有個很活躍的跳蚤街和租房板塊，還有未來科技館，工作外的生活很豐富。與此相對應的是，小米大幅上漲的業績。在小米的員工的眼中，無論是讓人討厭的KPI，還是OKR，他們都會欣然接受，因為最后的考核結果能夠馬上反映到自身的薪資、職位、培訓等方方面面。只要解決了員工的內在動力問題，那么執行力只是順水推舟的事情了。

績效考核驅動著整個人力資源管理流程的運行，對人力資源管理的順利進行有著重大意義。績效考核對于招聘來說，可以幫助確定招聘類型和人數；對于職責使命來說，可以對人力和現有的職責任務進行評估，找出有潛力的員工；對于個人發展來說，可以使直線主管更好地對員工提供指導，還能使員工更好地挖掘自身的培訓需求；對于企業的薪酬福利來說，可以依據考核結果，發放績效工資；對于企業的組織設計來說，可以進行必要的職位重組以滿足晉升或解聘的目標。績效考核對于企業人力資源管理來說是一個全方位的工具，如果用好這個工具，能夠促進員工個人的成長，推動企業的發展，實現“雙贏”。但是要想讓績效考核落到實處，與企業的其他制度融為一體，就需要進行整體設計，設定目標，再設立精準考核模式。