目標管理，設立精準考核模式

文/李立

一線管理人員考核中出現的問題

當前，大多數建筑企業項目一線管理人員的績效考核采取兩種方式：參照機關管理人員考核制（以下簡稱“第一種模式”）和項目管理責任承包考核制（以下簡稱“第二種模式”）。

第一種模式采取的是“五次考核、五個指標、七個層級”。所謂五次考核是每季度一次的季度績效考核加年終考核，指標設置分別為德、能、勤、績、廉，考核結果分為A、B、C、D、E、F、G。其中考核結果為F 等級的職工（比對于基本稱職）將以待崗處置，考核到G 等級的（比對于不稱職）將予以調崗。考核基礎分數設置為100 分，系數分別為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8、0.7、0.6。

第二種模式主要是由公司公開競選項目管理團隊，以項目經理為第一責任人，管理團隊簽訂責任目標書，約定安全、工期、經濟效益等主要指標。

筆者分別調查走訪了應用第一種和第二種考核模式的J 企業在建項目，從執行的情況來看，J 企業采取的兩種項目管理考核模式都存在一定缺陷。

●采取第一種模式存在的問題

J 企業S 分公司的A 項目采取第一種模式來對項目管理人員進行績效考核，A 項目為合作項目，周期短，職工數量不多。在領導小組的決定下，采取跟S 分公司機關職工等同的考核辦法，即采取“五次考核、五個指標、七個層級”綜合打分考評的辦法進行了考核。但在實際調研中，該考核辦法與A 項目實際脫節。

首先，A 項目管理人員的考核主要基于S分公司考核領導小組的主觀評估。而A 項目職工實際工作中與S 分公司考核領導小組成員接觸較少，具體每名職工“德、能、勤、績、廉”實現情況由A 項目部班子向S 分公司考核領導小組匯報得出。因此在實際評估中，5 個方面的實際完成情況一定程度上包含了A 項目部班子成員的主觀判斷，缺乏科學依據。其次，出于小團體利益，考核結果呈現“好人主義”。最后，由于考核結果差異化并不明顯，導致被考核的項目職工不夠重視績效考核的結果，最終導致績效考核只是“走過場”。

●采取第二種模式存在的問題

J企業G分公司采取項目管理承包責任制，基于B 項目利潤目標清晰、外部環境良好的特征，G 公司對該項目采取了第二種模式進行績效考核。具體來說，項目班子按照責任成本目標支付65%的風險抵押金，剩下的部分則由其他項目職工共同負擔。G 分公司授予B 項目獨立運營的權力，并且采取“基本薪酬+承包兌現獎勵”的薪酬體系，其中基本薪酬由G 分公司審批，若該項目取得了超出預期的收益，其中50% 將用于激勵項目中的風險抵押者，若該項目沒能達到預期的收益，G 分公司將會相應減少風險抵押金，以彌補不足的收益，具體績效考核和利潤分配由B 項目領導班子負責。但在實際調研中，該考核辦法與B 項目實際脫節。

其一，B 項目部管理團隊對績效考核基本知識的匱乏和不專業，導致對項目職工的考核指標設置僅涵蓋安全、質量、進度、效益等關鍵因素，未包含創優、環保、文明施工以及清欠、二次經營等多種考核要素。其二，項目管理的相對獨立性，導致G 分公司項目考核領導小組對B 項目部考核管理工作缺乏有效的管理，僅在項目承包管理合同中增加了項目安全管理一票否決制這一強制性條款，雖未實際發生安全事故，但顯然是有失公允的，其設置會導致人人都承擔責任，而不是根據崗位權力承擔責任，不符合權責對等原則。其三，脫離了G 分公司項目考核領導小組的監管和指導，B 項目考核的不專業性和項目高層即主要承包人員對考核指標的隨意設置降低了績效考核的嚴肅性，部分項目職工存在具體職責履行情況與考核結果關系不大的想法，最終導致考核失效。

導致問題因素指向分析

企業職工績效考核的最終目的是實現企業利益的最大化。以上兩種考核方式從長遠看都不利于企業中長期戰略的實現，不利于項目管理水平的提升，不利于職工個人的發展。從表面現象來看，出現上述問題的原因在于考核模式不切實際。而從績效考核的關鍵要素來分析，出現相關情況的具體問題要素是目標不明確。具體講，出現上述問題的考核因素指向主要如下。

●頂層設計與實際脫節

從某種程度上來說，績效考核的頂層設計忽視了項目一線管理工作和管理人員的實際，簡單套用機關考核模式或者采取簡單的管理責任制，導致績效考核定位模糊、指標不完善。從項目一線管理實際和崗位實際出發，應該制定明確的績效目標，明確職工的工作方向，以達到管理閉環的目的。

●考核指標設計與期望脫節

這個問題在傳統項目管理責任制模式中表現得尤為突出。即在責任承包考核機制引導之下，當項目的管理難度大、效益情況不佳，管理人員對目標達成缺乏信心的時候，會出現消極懈怠的情況，績效考核的正面導向性極差。此外，部分考核者不愿與被考核者進行深入的考核溝通和績效結果溝通，員工參加績效考核，僅僅是填寫考核表格提交給評審部門等待審核，而不會對結果抱有太高的期望，績效考核并未發揮出它應有的激勵作用。

●績效考核結果與應用脫節

首先，績效考核結果與職工收入分配、發展空間不能很好掛鉤，導致沒有形成“能者上庸者下”的結果導向，容易使管理者呈現“躺平”狀態。其次，對于表現較差的職工不能很好給予懲戒，對表現較好的職工沒有給予獎勵，職工的潛能就不能被真正地激發。

破解績效考核困境

為了解決企業在績效考核方面的挑戰，提高績效考核的有效性，我們應該以目標管理為導向，建立精準的一線管理人員考核模式。

●建立符合實際的指標

績效考核指標的合理設置，是保證考核效果的前提和關鍵。在指標量化時，堅持“能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化”的原則。如對可量化的工作，可以從工作數量、完成次數等方面入手；對于比較煩瑣、難以直觀的工作，采取定量與定性考核相結合的方式，對目標加以轉化，從時間、成本、滿意度等方面入手。注意根據各個崗位的特點和實際情況從多維度進行考核，設計相適應的考核指標，體現對不同部門和崗位的差異化考核。在制定考核標準時，堅持可實現化原則，目標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。還要注意，目標必須是經過努力才可以實現的，這樣績效考核才可以充分發揮激勵作用。為了更好地評估項目的成效，考核組織部門應該深入到一線進行調研，以便更好地了解一線工作的實際情況和職工工作的實際情況。項目一線考核除了安全、質量、進度等責任制指標外，還應適當增加企業戰略、企業文化、科技創新、員工培養等內容。從時間來看，指標達成要分布到周、月、季、年以及全項目管理周期。管理者可以查閱崗位說明書、項目進度表、項目合同，并采取訪談的方法，以便使考核指標精準化、科學化。

●績效考核應該更加注重獨立性

績效考核，是各部門獨立運行的重要工具補充，應保持其嚴肅性，確保考核結果不受任何外部因素的干擾，并且能夠準確反映實際情況。要保證考核部門工作的獨立性,杜絕出現領導干預、人情干預、裙帶關系干預等不利因素，從而準確反映出職工工作的實際情況，對項目個人或集團工作成果進行客觀評估。

●加強績效考核過程中的溝通與反饋

良好的績效考核溝通和反饋是實現績效考核目的的重要橋梁。在開展績效考核工作時，讓員工參與進來，及時與員工進行溝通與反饋，不要讓員工認為績效考核是上級的事，自己只負責工作拿績效獎金就可以。因此，在制定考核指標時，考核雙方要進行充分溝通，確認考核指標與權重，保證考核指標值在員工能力范圍內，不能過低，也不能過高；在開展績效考核工作的過程中，加強目標過程的管理，建立對目標的定期跟進機制。比如一個月、雙周、單周根據實際業務選擇跟進回顧的頻率，保證目標對日常工作的指導。同時定期對員工進行考核輔導，幫助員工更為高效地完成績效要求；在考核結果出現后，及時將考核結果反饋給員工，使員工清楚自己績效考核的情況，讓員工發現自己工作中的不足，改進提升自己的績效，同時員工如對考核結果有異議，可以進行申訴，并且應該得到合理解釋。

●重視績效結果的全面運用

很多企業在運用績效考核時，常常會走入一個誤區，就是考而不用，使績效考核成了懸置無用的制度，因此，在設計績效考核體系時，必須考慮配套設施的設計以及績效考核結果的運用。一方面，可以將考核結果作為確定員工績效工資的依據，其中月收入中的績效工資可以與月考核掛鉤，年底獎金可以與年度考核結果掛鉤，項目獎或銷售獎可以與階段考核結果掛鉤；另一方面，考核的結果還可以作為人員調用、晉升、培訓等的有效依據。通過對績效考核結果的有效運用，實現績效管理體系引導員工行為、促進組織工作績效提升的目標。充分發揮導向作用，以績效考核結果作為獎金發放、崗位提升的重要因素，同時要讓工作績效優秀、條件艱苦的項目一線員工得到更多的回報和激勵。在條件允許的前提下，選取部分職工進行輪班和輪崗，并根據考核結果來決定是否給予更適合的崗位，真正拓寬職工發展通道。

一線管理人員的績效考核是一項需要不斷改進和完善的系統性工程，要全面了解、評估項目一線職工工作績效，將績效考核的作用發揮到實處，需要綜合考慮多方因素，從實際出發，不斷構建更加精準、科學的評估指標，采取更加嚴肅、嚴格的評估過程，把績效考核結果同崗位調整、職位管理和薪酬更加緊密地聯系起來，才能夠更好地激勵項目團隊的積極性，從而推動項目高質量建設、企業高質量發展，促進職工與企業的和諧共贏。