三對(duì)矛盾下的識(shí)人攻略

文/何欣

《宋史·丁度傳》中記載了這么一個(gè)場(chǎng)景：皇帝曾問(wèn)丁度，任用人才時(shí)，資歷與才能優(yōu)先考慮哪一樣？丁度回答：“天下太平時(shí)應(yīng)任用資歷深的人，國(guó)家邊境未安定時(shí)應(yīng)任用有才能的人。”《周易·系辭下》有云：“德不配位，必有災(zāi)殃；德薄而位尊，智小而謀大，力小而任重，鮮不及矣。”德與才，到底孰先孰后？

上海某企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部人才提拔時(shí)，需要對(duì)人才做出評(píng)價(jià)。在比較兩位“種子選手”時(shí)，對(duì)他們進(jìn)行了業(yè)績(jī)、潛力雙維度的評(píng)價(jià)。得分上，其中一位業(yè)績(jī)A、潛力B，另一位業(yè)績(jī)B、潛力A。由于內(nèi)部職位安排，公司當(dāng)下只能提拔一個(gè)人，該提拔誰(shuí)？蘇州某企業(yè)在進(jìn)行后備人才選拔時(shí)遇到一個(gè)難題：張三、李四兩名員工，經(jīng)組織評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)，兩人的能力、業(yè)績(jī)得分完全一樣，但公司只能提拔一個(gè)人，該提拔誰(shuí)呢？

曾有HR 同行問(wèn)我：“有的時(shí)候我聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)提到‘銷售是關(guān)鍵崗位，銷售人員是關(guān)鍵人才’，要我們努力留住他們、發(fā)展和激勵(lì)他們。但是公司里總共一千多個(gè)銷售人員，行業(yè)流動(dòng)率又極高，是不是要努力保留和發(fā)展他們每一個(gè)人？‘關(guān)鍵崗位’與‘關(guān)鍵人才’是不是同一回事？”

以上引文和事例都向我們提出了同一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)企業(yè)面對(duì)德與才、業(yè)績(jī)與潛力、關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才這三對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)矛盾時(shí)，如何區(qū)分，如何取舍？

對(duì)德不配位者的判斷與處理

在職場(chǎng)中，身居高位而德行低下、能力淺薄卻指手畫(huà)腳，都會(huì)被人指責(zé)為“德不配位”。那么，我們?cè)鯓尤ヅ袛嘁粋€(gè)人德不配位，又該怎么對(duì)待德不配位的管理者？以下提出我的看法。

●德不配位的三種具體表現(xiàn)

按照《周易》的說(shuō)法，德不配位有三種表現(xiàn)：第一，德薄而位尊：一個(gè)人的道德、人品、技能的高度都與其所處的位置不成正比，難以服眾，團(tuán)隊(duì)管理極易出問(wèn)題。第二，智小而謀大：一個(gè)人的思想或智慧本來(lái)很淺薄，但卻懷有很大的野心，目標(biāo)與能力不匹配，盲目行動(dòng)必致失敗。這在一些“貪欲”太大的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者，以及不具備經(jīng)驗(yàn)卻貿(mào)然出手的管理者身上比較常見(jiàn)。第三，力小而任重：一個(gè)人的力量很小，卻背負(fù)重任前行。這一方面說(shuō)明上級(jí)授權(quán)不當(dāng)，沒(méi)有選對(duì)人；另一方面說(shuō)明負(fù)重者急功近利，急于通過(guò)某個(gè)大項(xiàng)目來(lái)證明自身能力。

●多維度評(píng)判德與位的匹配度

對(duì)于能力角度的問(wèn)題，績(jī)效考核是個(gè)明確的手段。對(duì)管理者，重點(diǎn)看其組織績(jī)效評(píng)價(jià)，包括其業(yè)績(jī)完成、組織能力建設(shè)等綜合評(píng)價(jià)。對(duì)于道德人品角度的問(wèn)題，必須使用360 評(píng)估等進(jìn)行多維評(píng)價(jià)，考察其整體評(píng)價(jià)趨勢(shì)，避免某一方、某個(gè)人的主觀判斷。除了內(nèi)部評(píng)價(jià)之外，前臺(tái)部門還可以通過(guò)外部客戶、合作方給予評(píng)價(jià)；后臺(tái)部門則可以通過(guò)內(nèi)部協(xié)同客戶進(jìn)行評(píng)價(jià)。此外，還可以通過(guò)公司的總經(jīng)理信箱、干部座談會(huì)，廣泛傾聽(tīng)市場(chǎng)、基層一線的聲音。

●對(duì)德不配位者的處理方式

對(duì)于德薄而位尊之人，如只是格局、心胸或管理意識(shí)不夠，忠誠(chéng)度及品行尚端正，可以靈活處理。畢竟，忠誠(chéng)度也是能力的一部分。這方面有如下建議：

職務(wù)不等于職責(zé)。某創(chuàng)業(yè)公司元老擔(dān)任分公司總經(jīng)理，但思維意識(shí)、格局不夠，導(dǎo)致員工頗有微詞。公司研究決定，保留其職務(wù)、待遇，讓其只負(fù)責(zé)自己擅長(zhǎng)的營(yíng)銷工作，將設(shè)計(jì)、行政、財(cái)務(wù)等職責(zé)交給三位年輕副總，直接向董事長(zhǎng)匯報(bào)。就是說(shuō)，總經(jīng)理不一定管全盤，職務(wù)大、職責(zé)小，既保障了創(chuàng)業(yè)元老的權(quán)益，同時(shí)也鍛煉出一批新人。

崗位合理輪換。建立內(nèi)部人才交流機(jī)制，讓一些德不配位的老臣進(jìn)行崗位輪換，一方面幫其培養(yǎng)出新的崗位能力，另一方面讓其看到新的工作挑戰(zhàn)、更優(yōu)秀的人，激發(fā)其提升自我的意愿。

管理者帶教。對(duì)于新提拔或能力發(fā)展滯后的管理者，可以安排比較成熟的管理者擔(dān)任導(dǎo)師，定期座談或交流，讓其從經(jīng)驗(yàn)更豐富的人身上看到自身的不足，找到提升的方向。

優(yōu)勝劣汰制。德不配位必然拉低組織績(jī)效，故組織內(nèi)部應(yīng)根據(jù)績(jī)效考核制度定期對(duì)管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，嚴(yán)格執(zhí)行優(yōu)勝劣汰；或組織干部競(jìng)聘，公開(kāi)評(píng)議打分，讓優(yōu)秀者有機(jī)會(huì)晉升，排名靠后者退居二線或從事維穩(wěn)、保障類工作。

個(gè)人貢獻(xiàn)者。打造職業(yè)發(fā)展雙通道，讓管理與專業(yè)分開(kāi)。有些管理者專業(yè)能力不錯(cuò)，但情商、管理意識(shí)不足，且本人沒(méi)有改變的意愿，那么職業(yè)發(fā)展雙通道就可以使其成為專家，走個(gè)人貢獻(xiàn)者的道路—只需關(guān)注自身產(chǎn)出，不影響其他人，這樣別人自然沒(méi)有微詞。

對(duì)于智小而謀大、力小而任重者，如其身份是企業(yè)創(chuàng)始人或管理者，控制盲動(dòng)欲望、合理制定戰(zhàn)略是極其重要的；必要時(shí)應(yīng)群策群力、聽(tīng)取外部專家的意見(jiàn)，或進(jìn)行同行業(yè)對(duì)標(biāo)分析。創(chuàng)業(yè)需要膽識(shí)，更需要理性，無(wú)論外部環(huán)境如何，創(chuàng)業(yè)者都執(zhí)意挑戰(zhàn)更高難度的目標(biāo)，那么在確定戰(zhàn)略的同時(shí)就必須抓緊布局專業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)彌補(bǔ)自己的短板，通過(guò)組織的智慧、集體的力量來(lái)“謀大”“任重”。如果是中基層職業(yè)經(jīng)理人，老板或管理團(tuán)隊(duì)在授權(quán)時(shí)必須對(duì)其進(jìn)行必要的評(píng)價(jià)，盡量選擇“能崗匹配”或具備相關(guān)經(jīng)驗(yàn)者；如果在火線上提拔忠誠(chéng)度高但能力不全面者，必須為其配備補(bǔ)短板的專業(yè)團(tuán)隊(duì)、智囊團(tuán)隊(duì)，避免其決策和執(zhí)行有失；同時(shí)，不能只聽(tīng)人拍胸脯、談概念，要看具體執(zhí)行，從細(xì)節(jié)中找盲點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

能力與價(jià)值觀的抉擇

北京某科技公司負(fù)責(zé)人曾向我講述了他的經(jīng)歷：為了搞定幾個(gè)投標(biāo)項(xiàng)目，公司特意托獵頭從同行企業(yè)挖來(lái)一位高手。此人操盤過(guò)本地幾個(gè)大項(xiàng)目，經(jīng)驗(yàn)豐富、人脈通達(dá)。但共事一段時(shí)間之后，他發(fā)現(xiàn)這位牛人個(gè)性極強(qiáng)，性格固執(zhí)，喜歡在開(kāi)會(huì)時(shí)或公開(kāi)場(chǎng)合表達(dá)不同的觀點(diǎn)；不僅下班到點(diǎn)就走，而且經(jīng)常“失聯(lián)”。對(duì)這位牛人，話說(shuō)輕了不當(dāng)回事，話說(shuō)重了又怕引發(fā)矛盾。由于多個(gè)項(xiàng)目還得依靠此人，一時(shí)半會(huì)還沒(méi)人能取代他，故而他在拿捏分寸時(shí)頗為小心。

末了他問(wèn)我：“這人能力確實(shí)不錯(cuò)，但工作風(fēng)格和個(gè)性我真的不太認(rèn)可，哪怕有時(shí)候他的想法確實(shí)有道理，但態(tài)度卻讓我不爽。這應(yīng)該就是雙方的價(jià)值觀不同。既然價(jià)值觀可以一票否決，我是不是應(yīng)該考慮淘汰他？”

這是一個(gè)典型的“才德迷思”：牛人才華出眾，攻堅(jiān)克難唯此英雄，但個(gè)性卻讓人難以見(jiàn)容。

世上德才兼?zhèn)湔卟欢唷９芾碚咴谠u(píng)價(jià)人才的時(shí)候，如遇到才德之間的沖突，一方面要“就事論事”，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要來(lái)判斷與使用人才；另一方面則需要分清楚到底什么是“價(jià)值觀一票否決”原則。

先生存，才能有發(fā)展；先保持希望，才能找到機(jī)會(huì)。對(duì)那位北京公司的負(fù)責(zé)人而言，當(dāng)下急著用“才”解決問(wèn)題，這是他引進(jìn)這位高手的原因。那么當(dāng)然要“唯才是用”，根本談不到“淘汰”這一步—一旦淘汰，事情誰(shuí)來(lái)做？那么，價(jià)值觀一票否決原則難道不該堅(jiān)持？答案是，應(yīng)該堅(jiān)持，但要確認(rèn)對(duì)方的確觸及了“底線原則”。

在企業(yè)的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)中，其實(shí)只有很少的部分是“底線原則”，大部分屬于要求遵守、對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲的原則。比如某企業(yè)的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)“誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、奉獻(xiàn)、奮斗”，實(shí)際上只有“誠(chéng)信”是底線原則——一旦發(fā)生貪腐、潛規(guī)則、泄露商業(yè)機(jī)密等行為，必須一票否決；而其他部分則屬于對(duì)員工的自律性要求。因此，當(dāng)企業(yè)要打硬仗的時(shí)候，就要適度降低對(duì)人才的“道德潔癖”，提高容忍度，堅(jiān)守住價(jià)值觀底線原則即可，這才是“唯才是用”。北京這家公司所引進(jìn)的“高手”只是按時(shí)下班、個(gè)性鮮明，并沒(méi)有違背價(jià)值觀的“底線原則”，而且人家能力不錯(cuò)，自然不屬于“一票否決”的范疇。

這就是一條重要的人才判斷原則：戰(zhàn)時(shí)用才，常時(shí)用德。當(dāng)企業(yè)處于戰(zhàn)時(shí)階段，用人以才為先，同時(shí)堅(jiān)持價(jià)值觀“底線原則”；當(dāng)企業(yè)處于常時(shí)階段，用人以德為先，同時(shí)快速提升普通人才的能力。

再來(lái)說(shuō)說(shuō)哪些行為是觸及了“底線原則”。杭州某電商企業(yè)一名員工在和客戶接觸時(shí)，向客戶承諾回扣；廣東某房企員工私印公章，虛假承諾。這些都是觸碰了底線，必須“一票否決”。常時(shí)狀態(tài)下，公司用人一定是“德才兼?zhèn)洌缘聻橄取薄！暗拙€原則”一票否決，不能姑息養(yǎng)奸，這也是為了避免對(duì)其他員工帶來(lái)錯(cuò)誤示范。

漢武帝劉徹的《求茂才異等詔》中表明鮮明的人才觀：要建立不同一般的事業(yè)，必須依靠特殊的人才。有的馬奔跑踢人，卻能行千里；有的人受到世俗譏諷，卻能建立功業(yè)。這些不受駕馭的馬和放縱不羈的人，只在于如何駕馭他們罷了。漢武帝強(qiáng)調(diào)了建設(shè)國(guó)家與發(fā)掘人才的密切關(guān)系，提出了“大行不避細(xì)節(jié)”的選拔原則，既表現(xiàn)了漢朝恢宏的風(fēng)范和招攬賢良之急切，也體現(xiàn)了愛(ài)才的胸襟—對(duì)人才不必求全責(zé)備，只要是千里馬，偶爾踢人也無(wú)妨。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)時(shí)用才恰好是考驗(yàn)管理者管理能力的時(shí)候。

在使用這一原則時(shí)需要注意：同心者才能同路，即便是“戰(zhàn)時(shí)用才”，也要考慮由于牛人與 “非底線”價(jià)值觀或領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性不一致所帶來(lái)的沖突。通俗點(diǎn)講，如果一個(gè)牛人長(zhǎng)期跟領(lǐng)導(dǎo)不對(duì)付，是沒(méi)法久留的。因此，管理者一定要清楚：付給牛人的工資其實(shí)是“學(xué)費(fèi)”。戰(zhàn)時(shí)引進(jìn)牛人之后，如果不能確保其與你同心同路，那就要以明確的物質(zhì)、發(fā)展手段鼓勵(lì)其擔(dān)任師傅，盡快把經(jīng)驗(yàn)復(fù)制出來(lái)，或干脆放開(kāi)過(guò)程管理，只聚焦結(jié)果，只要他能夠解決當(dāng)下的棘手問(wèn)題，短期內(nèi)依然可用；同時(shí)，一定要考慮后備人才的培養(yǎng)，通過(guò)“走出去，送進(jìn)來(lái)”的方式向外“偷師”，確保培養(yǎng)出來(lái)的人才“德才兼?zhèn)洹薄?/p>

潛力股與績(jī)優(yōu)股的兩難選擇

在人才領(lǐng)域，潛力股是什么？做一個(gè)類比，潛力股就是發(fā)達(dá)前的馬云，到處上門推銷黃頁(yè)，被人當(dāng)作傳銷騙子趕出去；潛力股就是當(dāng)年求著雷軍收購(gòu)的馬化騰，估計(jì)雷軍也沒(méi)想到騰訊能做這么大；還有“肯德基爺爺”，在他年輕時(shí)，誰(shuí)能想到他以后會(huì)將肯德基開(kāi)遍全球？

鑒別潛力股不僅是人才難題、金融難題、投資難題，更是一個(gè)人生難題。從投資專家的視角而言，投資股票、找對(duì)績(jī)優(yōu)股無(wú)疑成功了80%。一個(gè)明顯的事實(shí)是，“績(jī)優(yōu)股”的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)更好，未來(lái)成功的概率高于“潛力股”。同時(shí)，“績(jī)優(yōu)股”已經(jīng)做出成績(jī)，而“潛力股”只是預(yù)測(cè)可能產(chǎn)生的成績(jī)。如果你愿意搏一把不確定性，做出選擇后無(wú)論出現(xiàn)什么情況都不后悔，那么你可以選“潛力股”；如果時(shí)不我待，必須當(dāng)下做出抉擇，那么選擇績(jī)優(yōu)股的安全系數(shù)大于潛力股。

因此，如果企業(yè)必須做出當(dāng)下、唯一的用人選擇，那么除非對(duì)方是即將退休或不打算繼續(xù)發(fā)展的人才，只要是待發(fā)展的后備人才，當(dāng)出現(xiàn)“業(yè)績(jī)高、潛力低”和“業(yè)績(jī)低、潛力高”這兩種情況時(shí)，應(yīng)該優(yōu)選前者。除非企業(yè)愿意以時(shí)間成本來(lái)交換未來(lái)成功的可能性。

從人力資源的專業(yè)角度來(lái)看，潛力要依靠測(cè)評(píng)、觀察、分析等手段來(lái)判斷，而所得結(jié)論的真實(shí)性、精準(zhǔn)性都有待商榷，這也極大地增加了潛力股的不確定性。

主觀性比較強(qiáng)。潛力是一種主觀評(píng)價(jià)，與銷售額、合格率、到崗率等業(yè)績(jī)指標(biāo)相比，學(xué)習(xí)力、敬業(yè)度、忠誠(chéng)度這類指標(biāo)無(wú)法定量，只能定性；而定性評(píng)價(jià)必然帶有主觀性。同時(shí)，參與測(cè)評(píng)者的態(tài)度也不確定，不少人可能出于人際關(guān)系、參與度等因素作出不精準(zhǔn)的判斷。有的企業(yè)甚至把即將退休之人作為潛力測(cè)試的對(duì)象，失去了測(cè)試的意義。所以，潛力測(cè)試必須是在同一階段、同一目標(biāo)崗位的待發(fā)展員工、后起之秀中進(jìn)行，才有一定意義。

未來(lái)不確定性。一方面，以大環(huán)境而言，有的企業(yè)今天利好、明天利虧。比如，2019 年年底某線上零售企業(yè)計(jì)劃將版圖延展到線下，戰(zhàn)略性布局4 個(gè)區(qū)域、30 家門店，2020 年初受新冠肺炎疫情影響，公司不得不大幅縮減線下計(jì)劃，很多線下運(yùn)營(yíng)人才也失去了用武之地。另一方面，即便是千里馬，也需要有識(shí)馬的伯樂(lè)和施展本領(lǐng)的平臺(tái)；企業(yè)在評(píng)測(cè)出“潛力股”之后，如果沒(méi)辦法為其提供一定的平臺(tái)施展抱負(fù)，那么“潛力”也只是一份測(cè)評(píng)報(bào)告而已。

人是會(huì)改變的。有的員工本來(lái)忠誠(chéng)度很高，結(jié)果突然家里有事需要用錢，外面又及時(shí)遞來(lái)一個(gè)籌碼更高的“橄欖枝”，在這種情況下，員工極有可能突然 “叛逃”；有的員工平時(shí)愛(ài)崗敬業(yè)，結(jié)果忽然換了一個(gè)和他不對(duì)付的領(lǐng)導(dǎo)，于是他忽然變得牢騷滿腹；有的員工執(zhí)行力極強(qiáng)、使命必達(dá)，卻因?yàn)橐淮渭有奖缓雎裕兊眯实拖峦侠普啞瞬艤y(cè)評(píng)是基于當(dāng)下進(jìn)行的，對(duì)未來(lái)只能做出有限的預(yù)測(cè)，而只要是預(yù)測(cè)，必然與真實(shí)情況有出入。

依據(jù)的有限性。一個(gè)潛力標(biāo)準(zhǔn)如果要變成評(píng)價(jià)項(xiàng)，就必須通過(guò)行為體現(xiàn)出來(lái)，而對(duì)應(yīng)的行為實(shí)際上是難以窮盡的。比如“奮斗心”，可能涉及不計(jì)較加班時(shí)間、樂(lè)于奉獻(xiàn)、樂(lè)于推動(dòng)組織、對(duì)高業(yè)績(jī)孜孜以求、對(duì)客戶鍥而不舍、樂(lè)于幫助同事等等多種不同的行為。而企業(yè)在評(píng)價(jià)潛力的時(shí)候，無(wú)法把對(duì)應(yīng)的所有行為都羅列出來(lái)，只能選擇某一項(xiàng)典型行為，否則是無(wú)法得出明確的趨勢(shì)性結(jié)論的。于是“奮斗心”就可能被單純解讀為“加班文化”。

對(duì)業(yè)績(jī)、潛力同優(yōu)者的選擇

關(guān)于選擇的痛苦有兩個(gè)，一個(gè)是劣品太多沒(méi)得選，一個(gè)是良品太多只能選一個(gè)。沒(méi)得選，只能“矮子里面拔將軍”；選擇太多，魚(yú)與熊掌不可兼得。

關(guān)于第一種痛苦，心理學(xué)中有一個(gè)霍布森選擇效應(yīng)—只能在劣馬中選擇馬匹。管理學(xué)家西蒙把這種沒(méi)有余地的“選擇”譏諷為“霍布森選擇”。

要破解霍布森選擇的困局，方法很簡(jiǎn)單：擴(kuò)大圈層、增加信息透明度，盡量讓自己由“沒(méi)得選”變成“有得選”。組織在挑選人才時(shí)，如果只在自己的小圈子里挑來(lái)選去，再怎么公平、公正，選項(xiàng)也十分有限。必須廣開(kāi)人才渠道，內(nèi)外結(jié)合、線上線下結(jié)合、自薦他薦圈層結(jié)合，才能選拔出真正的人才。

關(guān)于第二種痛苦，營(yíng)銷心理學(xué)上有一個(gè)經(jīng)典案例：兩條街上都賣巧克力，一條街上有24 種口味可供選擇，另一條街上只有6 種口味可供選擇，結(jié)果成交最多的是只有6 種口味的那條街。因?yàn)樵谟?4 種口味可選擇的時(shí)候，購(gòu)買者眼花繚亂。為了避免機(jī)會(huì)性損失，他們更可能放棄購(gòu)買。有選擇權(quán)能提高決策的有效性，但選項(xiàng)太多則會(huì)增加決策時(shí)間與過(guò)程中的焦慮感，使人重新失去獲得感。

優(yōu)秀人才不止一個(gè)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何做到優(yōu)中選優(yōu)？

華為在甄選人才的時(shí)候會(huì)提出一道選擇題：“請(qǐng)問(wèn)你是否服從全球調(diào)動(dòng)？”從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，服從調(diào)動(dòng)的人不一定忠誠(chéng)度就高—也許是小孩大了、家庭穩(wěn)定了，想出去走走而已。我認(rèn)為這道題目考察的是除了人才業(yè)績(jī)、潛力之外的第三個(gè)要素—差異化的比較要素。

“差異化的比較要素”是指在人才潛力、能力等常規(guī)項(xiàng)得分一致的時(shí)候，用于區(qū)別性選拔人才的其他要素。比如A、B 兩位員工能力、潛力都很優(yōu)秀，如果只能提拔一個(gè)，那么誰(shuí)服從分配？A 服從，B 不服從，那就提拔A，因?yàn)樵谕瑯拥哪芰Ψ秶鷥?nèi)，A 的使用范圍更大，這就是“差異化”。如果兩位都服從分配怎么辦？很簡(jiǎn)單，繼續(xù)以其他“差異化的比較要素”來(lái)做決定。比如，誰(shuí)是985 或211大學(xué)畢業(yè)的？如果A 不是，B 是，那就提拔B。如果都是，那么誰(shuí)在營(yíng)銷部門輪過(guò)崗？以此類推，在公司工作時(shí)間長(zhǎng)短、是否獲得過(guò)某些榮譽(yù)稱號(hào)、是否有跨行業(yè)工作經(jīng)歷、是否做過(guò)某類產(chǎn)品等要素，都可以成為“差異化的比較要素”，成為更適合某項(xiàng)工作或崗位的影響要素，讓多個(gè)人才中的某一個(gè)脫穎而出。

因此，在組織內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效考核、人才甄選、干部評(píng)價(jià)的時(shí)候，如果某位管理者說(shuō)自己的團(tuán)隊(duì)成員“都一樣優(yōu)秀”，就意味著他沒(méi)有找出“差異化的比較要素”，是對(duì)管理工作的“懶政”。

當(dāng)然，在尋找“差異化的比較要素”時(shí)，這種“差異化”對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象應(yīng)該是一致的，不能專門為某人“量身定制”。管理者需要思考組織內(nèi)部除了業(yè)績(jī)、潛力之外的其他人才評(píng)價(jià)要素，將其列為“差異化的比較要素”范圍，同時(shí)一視同仁地比較、評(píng)價(jià)人才。

關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才的識(shí)別

部分管理者混淆了關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才。崗位是單數(shù)，人才是復(fù)數(shù)，一個(gè)崗位可能有多個(gè)人才，其中能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)優(yōu)者才會(huì)成為該崗位的關(guān)鍵人才。90%的情況下，公司是因崗用人，有了關(guān)鍵崗位才會(huì)產(chǎn)生關(guān)鍵人才。而剩下10%的情況，如果某個(gè)人特別厲害，獨(dú)占技術(shù)或資源，那么公司可以專門為其設(shè)置一個(gè)崗位，即“因人設(shè)崗”—不論崗位如何，他都是關(guān)鍵人才。同時(shí)，不同企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)不同，關(guān)鍵崗位及關(guān)鍵人才也是有明顯區(qū)別的。

假設(shè)有兩家做皮具的企業(yè)，A 公司走高端路線，主打奢侈品戰(zhàn)略；B 公司走中低端路線，做“民牌產(chǎn)品”，主打性價(jià)比戰(zhàn)略。對(duì)于A 公司來(lái)說(shuō)，奢侈品主要針對(duì)高端客戶，一個(gè)包賣到上萬(wàn)塊，品牌營(yíng)銷及公共關(guān)系、客戶服務(wù)崗位對(duì)于產(chǎn)品溢價(jià)起到重要作用。比如可能花巨資請(qǐng)國(guó)際巨星做營(yíng)銷，以彰顯產(chǎn)品調(diào)性；在服務(wù)上，提供類似“專屬客服經(jīng)理”“貴賓服務(wù)通道”“24 小時(shí)響應(yīng)”之類的高端服務(wù)。而B(niǎo) 公司的戰(zhàn)略主要針對(duì)普通消費(fèi)者，一個(gè)包也許只賣一百多元，但一定要結(jié)實(shí)、耐用，那么如何通過(guò)招采、成本管理崗位控制好成本，通過(guò)生產(chǎn)及品控崗位管好質(zhì)量就構(gòu)成了打造性價(jià)比能力的核心。對(duì)比之下，B 公司完全沒(méi)必要花巨資請(qǐng)國(guó)際巨星。對(duì)于A 公司來(lái)說(shuō)，品牌營(yíng)銷、公共關(guān)系、客戶服務(wù)類崗位屬于其奢侈品戰(zhàn)略導(dǎo)向下的關(guān)鍵崗位；對(duì)于B 公司來(lái)說(shuō)，招采、成本、生產(chǎn)、品控類崗位是其性價(jià)比戰(zhàn)略導(dǎo)向下的關(guān)鍵崗位。公司的所有部門都很重要，但只有一部分是關(guān)鍵崗位。比如，在以設(shè)計(jì)和創(chuàng)新為導(dǎo)向的蘋果公司，設(shè)計(jì)研發(fā)部門是關(guān)鍵崗位，而生產(chǎn)制造則可以外包出去，因?yàn)槟遣皇瞧鋺?zhàn)略導(dǎo)向下所需要的關(guān)鍵能力。

《人力資本》一書(shū)的作者貝爾克提出了“A 類崗位”的概念，認(rèn)為“A 類崗位”往往具有兩個(gè)特征：一是戰(zhàn)略影響，極少數(shù)能夠直接增強(qiáng)公司戰(zhàn)略能力的崗位，在企業(yè)崗位群中一般占比不超過(guò)15%；二是績(jī)效波動(dòng)，是指某個(gè)崗位中低績(jī)效和高績(jī)效員工之間的差距。A 類崗位差距很大，其他崗位差距略小。企業(yè)管理者在A 類崗位一旦用錯(cuò)人，代價(jià)會(huì)非常高，20 倍甚至更高的差距都是很常見(jiàn)的。

結(jié)合大量的企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們能夠明確“關(guān)鍵崗位”的標(biāo)準(zhǔn)。所謂關(guān)鍵崗位，是指直接影響組織發(fā)展及績(jī)效達(dá)成、起到至關(guān)重要作用的管理類及專業(yè)管控類崗位的總和。這些崗位或承擔(dān)業(yè)績(jī)責(zé)任、管理職責(zé)，或?qū)I(yè)把關(guān)。值得注意的是，它包含了管理及專業(yè)兩個(gè)類別。

后臺(tái)（管控）關(guān)鍵崗位：中層及以上的管理崗位，負(fù)有團(tuán)隊(duì)管理職責(zé)，決定組織績(jī)效對(duì)戰(zhàn)略的承接，以及各條線員工的管理落地。企業(yè)內(nèi)部中層以上的業(yè)務(wù)、職能類部門及板塊，都屬于關(guān)鍵崗位，人力資源、財(cái)務(wù)、信息化等部門及板塊也包括在內(nèi)。

前臺(tái)（業(yè)務(wù)）關(guān)鍵崗位：通常情況下，關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位的范圍主要看兩方面。第一，產(chǎn)品是怎么來(lái)的，主要包括設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)等類別；第二，利潤(rùn)是怎么實(shí)現(xiàn)的，主要包括投資、營(yíng)銷、商務(wù)合作等類別。在此范圍內(nèi)，考慮公司的戰(zhàn)略偏好，如成本導(dǎo)向的公司，成本管理崗位就很關(guān)鍵；客戶導(dǎo)向的公司，客服崗位就很關(guān)鍵；高周轉(zhuǎn)導(dǎo)向的公司，營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)崗位就很關(guān)鍵。

但是，處于關(guān)鍵崗位的員工不一定都是“關(guān)鍵人才”。假設(shè)銷售崗對(duì)公司很重要，就能確認(rèn)公司幾百位銷售人員都是關(guān)鍵人才嗎？當(dāng)然不能。有的大型企業(yè)銷售人員成千上萬(wàn)，不可能把這么多人都作為關(guān)鍵人才進(jìn)行管理，畢竟銷售人員的高流動(dòng)率擺在那里。所以，只有達(dá)到一定銷售業(yè)績(jī)、經(jīng)驗(yàn)豐富的銷冠才是此關(guān)鍵崗位中的“關(guān)鍵人才”。因此，要判斷關(guān)鍵人才的標(biāo)準(zhǔn)，還需要考慮人才的“可替代性”的問(wèn)題。

通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)人才的可替代性低會(huì)具有三個(gè)特點(diǎn)。難取代：掌握獨(dú)特技術(shù)、資源，其他人難以取代，或需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間才能掌握相關(guān)技能和資源；供給低：這類人才市場(chǎng)供給量不高，企業(yè)招聘難度相對(duì)比較大，比如銷冠、技術(shù)牛人等；能力高：業(yè)績(jī)、潛力高。從個(gè)人層面來(lái)說(shuō)，要想實(shí)力出眾，必須具有獨(dú)特性，掌握特定的技術(shù)或資源。而獨(dú)特性的形成，又進(jìn)一步造成該人才的“稀缺性”。因此，從結(jié)果上看，在關(guān)鍵崗位中能力出眾者當(dāng)屬“關(guān)鍵人才”。

這三個(gè)特點(diǎn)，前兩個(gè)屬于表現(xiàn)，第三個(gè)屬于結(jié)果。在操盤層面，首先要清晰公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，緊接著要找到戰(zhàn)略導(dǎo)向下的關(guān)鍵崗位，即“經(jīng)營(yíng)核心”，再根據(jù)上述原則劃定一批關(guān)鍵人才，完成戰(zhàn)略、崗位、人才的操盤鏈條。

回到文章開(kāi)篇，上海那家公司的老板說(shuō)，“今后銷售、財(cái)務(wù)、分公司總經(jīng)理都是我們的關(guān)鍵人才”，指的是銷售崗、財(cái)務(wù)崗、分公司總經(jīng)理崗都是該公司的關(guān)鍵崗位（經(jīng)營(yíng)核心）—當(dāng)然，這是一個(gè)人為的判斷。如果我們以這個(gè)判斷為基礎(chǔ)往下操盤人才管理動(dòng)作，就需要通過(guò)業(yè)績(jī)、潛力的評(píng)價(jià)手段找到這三類“關(guān)鍵崗位”當(dāng)中的關(guān)鍵人才，為其建檔、列入人才庫(kù)，后續(xù)再做好保留、激勵(lì)、梯隊(duì)建設(shè)工作。“凡關(guān)鍵崗位必有梯隊(duì)建設(shè)”的本意其實(shí)是“凡關(guān)鍵崗位的人才必有梯隊(duì)建設(shè)”—崗位不可能流失、離職，也沒(méi)辦法傳承，而人才的經(jīng)驗(yàn)則可以傳承下去。