精準施策，為青年科技人才蓄力

文/賈昌榮

科技人才即科學人才與技術人才，是企業創新的第一動力源。根據2022 年6 月發布的《中國科技人力資源發展研究報告》，截至2020 年年底，科技人力資源總量超過1.1 億人，位居世界首位，年輕化特點和趨勢明顯。不過，另據《中國科技行業報告》顯示，國內企業對科技人才的需求空前高漲且人才缺口巨大，如人工智能產業缺口為500 萬，大數據產業為150 萬，芯片產業約30 萬。無獨有偶，科技人才短缺已成國際性問題。數據顯示，全球55%的科技型企業都不同程度地出現科技人才短缺的問題，人才供給不足成為業務增長的關鍵制約因素。

在我國，以聯想、華為、騰訊等為代表的標桿企業，不斷強化自身科技實力并吸引全球硬核科技人才加入。2021 年11 月，聯想啟動“全球大規模硬核科技人才招聘計劃”，計劃在未來三年在全球范圍內面向社會和高校大規模招聘12000 名科技人才，全方位充實三級創新體系。華為也在持續發力，繼2022 年4 月發布“天才少年”全球召集令后，又在官方微信刊發了“天才少年”召集令。

盡管如此，很多國內外企業依然面臨著一邊招收人才一邊流失人才的窘境，如中國芯片龍頭中芯國際集成電路制造有限公司的核心人物梁孟松、吳金剛先后離職，而且該公司的離職率是同行業的1.3倍。這就需要企業思考如何引進、培養與留存科技人才，以確保企業長盛不衰。

人才特征

一些高科技企業常把人才定義為兩個序列：一是P 序列技術崗，二是M 序列管理崗。把科技人才與管理人才區別對待，就是基于科技人才所具有的一些特殊屬性，如性格特征、工作精神、工作性質、職業特點等，以及職業發展路徑的個異性。科技人才長期專注于某一特定領域，才能成為獨具價值的專才，并創造出有形成果與無形成就。因此，企業應充分洞察科技人才的典型特征。

●年輕化

科技人才知識化、專業化、年輕化已成趨勢，現實數據也支持這一點。據《中國科技人力資源發展研究報告》，科技人力資源以中青年為主，39 歲及以下人群約占75%。如AI 和BD 人才呈現出年輕化趨勢，以25—30 歲之間最多，占比超 40%，且工作 5—8 年的人才占比最多，為22.95%。再如，中國科學院通過實施“人才培養引進系統工程”，實現了科技人才年輕化，科技人員中35 歲以下的已經超過一半，占54.3%。

研究發現，科技創造的最佳年齡集中在25—45 歲之間，峰值約為37 歲。“年齡—發明曲線”呈倒 U 形曲線，許多發明都集中產生在科技人員35—50 歲這段時期。正因如此，科技型企業無不重視青年科技人才。比如，小米公司以“技術為本”，以工程師年輕化為主張。為此，推出了“青年工程師股權激勵計劃”，并聯合各高校開展“小米青年學者”項目，同時還設置了“小米技術獎”。

●創造力

創造力是衡量科技人才成功與否的關鍵性指標。實踐證明，任何科技創新成果的取得，都是創造力與所處環境條件相互作用的結果。只有具備深度專業能力與創造力，科技人才才能有立錐之地。普華永道調查顯示，創新是大多數企業的頭等大事，但77%的CEO 難以找到具備創造力和創新力的員工。2020年，領英（LinkedIn）的一項研究中也將“創造力”列為最受歡迎的軟技能。

根據《中國IT 行業報告》，我國正在全球技術革新中扮演著開拓者角色，在新經濟領域，我國的科技產品創新已經領先世界。然而，中國的創新離不開企業創造，即科技人才創造。青年科技人才是科技創新的主力軍，青年時代是科技人才最具創造力和創新動力的階段。對初露鋒芒、有潛力的優秀青年科技人才，要大膽啟用，委以科研或技術開發的重任。

●洞察力

洞察力是一種卓越的洞見科學本質的能力，可以透過現象發現事物發展的根本動力，是一種見微知著的邏輯認知能力。在紛繁復雜的環境下，創新人才作為技術創新市場的敏感者與先知先覺者，應擁有足夠的洞察力，看清可以帶來改變的技術力量，而且具備足夠的想象力，并將技術創新成果轉化為商機。

領導學大師華倫·班尼斯指出，“在企業里,作為CEO 必須兼具打理行政事務和運用想象力的能力，能夠理解科技人才，發揮好整合資源的能力”。如知名投資人辛達納說在投資時，更多關注的是科技風險，而不是市場風險，他強調“只要有人能從技術上解決時下出現的問題，人們就會喜歡”。

●國際化

科技全球化是世界經濟與科技發展到一定水平后形成的新一波世界性浪潮,而人才全球化是科技全球化的重要組成部分。科技人才全球化有三層含義：首先，人才流動國際化；其次，人才視野國際化；最后，薪酬福利待遇國際化。

企業國際化需要增加對全球科技人才的投資。聯想集團在創始之初，就依靠中科院技術優勢，聚集了當時國內一大批技術人才，為第一次騰飛奠定了基礎。隨著聯想收購IBM，正式開啟國際化之路，越來越多的國際硬核人才加入聯想。聯想的人才戰略逐漸具備國際視野，起用了越來越多的國際技術人才，為聯想國際化奠定了人才基礎。同時，聯想集團的技術屬性、包容多元的企業價值觀，也為不同國家的技術人才提供了廣闊的發展平臺。

●鏈條化

科技人才是企業人才隊伍的重要組成部分，是企業核心競爭力的重要體現，是推動產業鏈不同節點的企業做優、做強、做大的重要支撐。企業無不認識到構建產業鏈閉環的重要性，但需要圍繞產業鏈構建強人才鏈，發揮好科技人才隊伍作用。如此，構建“產業鏈—創新鏈—人才鏈—價值鏈”協同共進的多鏈并存生態。比如，東風汽車公司構建了包括自動駕駛公司、國內著名頂級高校、關鍵零部件企業在內的智能汽車產業生態圈，形成了“產業鏈—創新鏈—人才鏈—價值鏈”并行生態，實現了科技人才縱向整合與合理分布。再如，聯想建立了“端—邊—云—網—智”的架構體系，在高性能計算、人工智能、云計算、5G、物聯網等領域，實現了從研發、生產、供應、銷售到服務的全價值鏈智能化。為此，聯想需要建立與價值鏈各環節相對應的硬核科技人才儲備，才能支撐其全價值鏈、全要素的智能化轉型發展。

●資本化

科技人才呈現出品牌化、明星化趨勢，科技人才已成為信譽資產，不但助力企業品牌、產品品牌、技術品牌、服務品牌與雇主品牌打造，還具備資本價值，即科技人才資本化。2021 年以來興起的“人才貸”“人才投”，就是基于科技人才的信用擔保能力。只要企業核心人員屬于高精尖人才，則不需要抵押、擔保，就能從銀行獲得貸款融資支持，助力企業發展，這就是“人才貸”。比如，興業銀行合肥分行創新運用“技術流”評價體系，向安徽省某科技有限公司發放550 萬元的“人才貸”。再如，杭州某科技公司從興業銀行杭州管理部獲批了3000 萬元授信資金，其中就包含了1000 萬元“人才貸”。

人才需求

為應對科技人才供需失衡問題，30%的科技型企業制定了富有競爭力的薪資福利，以此獲取并留住人才。通常來講，科技人才相較于管理人才，功利性并不那么強，基于薪酬福利的高待遇未必是挽留人才的最佳策略。道理很簡單，科技人才的價值在于“成果變現”，“成果變現”價值巨大，而所謂的“高待遇”與之相比則是九牛一毛。科技人才真正需要的是尊重、發展平臺與工作空間及自我實現，并且發展空間與工作成果具有無限可能性，與管理人員遇到的職業天花板完全不同。

●持續成長環境

科技人才必須具備適應能力，而適應能力即學習能力。如此，才可以與時俱進，并在瞬息萬變的商業環境中生存下來。數字化時代，面對快速迭代的知識體系，科技人才需要具有持續自我提升的能力，能及時洞悉所在領域的發展趨勢，熟悉在自身領域的應用場景，并且，在科技發展上具有終身學習和知識更新的能力。

比如，華為讓持續學習和持續教導成為研發人員工作的一部分。即便是博士，也不都是專業的，也有半路出家的，這都沒關系，但必須具備學習能力和正確的思維邏輯。除了業務驅動科技人才具有學習能力，個人發展更成為自我實現的主觀愿望。據《2022 瀚納仕亞洲薪酬指南》，職業發展是促使員工尋找新工作的關鍵因素之一，也是選擇留在當前崗位上的首要原因。基于此，企業紛紛為科技人才提供結構化學習和技能發展的計劃。

●個性發展平臺

科技人才為解決問題而生，除了需要科技人才具備能力之外，還需要工作環境、科研設施、創新政策、制度文化等系統化支持。恰如管理專家普羅尼塔·梅赫羅特拉、阿努·阿羅拉等所言，“領導者經常將創造力和創新視為企業成功的關鍵要素。可是，許多企業未能創造和鼓勵能讓創造力大行其道的環境。管理者會犯一些常見錯誤，如阻礙新想法，并壓制與自己想法不一致的建議”。這就提醒企業，支持科技人才，除了硬件環境與軟件文化，更重要的是匹配科技人才價值與崗位職責、工作場景，人才需要契合自身專業、專長的工作場景。企業必須將其放在最正確的位置上，讓其解決感興趣及所擅長的問題。中國科學院院士朱清時在談到如何培養創新人才時指出，“興趣和好奇心對于創新人才來說是最重要的素質。如果一個人對什么都沒有興趣，什么都不好奇，他很難做出創新的東西來”。

然而，科技人才需要成長與發展并行。人才成長是一個復雜的系統工程，需要打造科學的科技人才培養機制。科技人才的黃金創新時間非常有限，中青年時期是產出重要成果的關鍵時期。企業必須抓住這一黃金期，為科技人才提供良好的發展機會和施展平臺，使科技人才后顧無憂，專心、安心做好科技業務工作。中國工商銀行軟件開發中心的組織職能涵蓋應用研發、新技術研究、技術管理、服務支持、生產運維、科技人才培養等領域。為適應人才的快速供應和高效培養需求，該中心開展了崗位體系優化與學習地圖建設項目，通過學習地圖整合崗位能力模型、職業發展通道和學習資源，為科技型員工描繪清晰的學習發展路徑，建立人才培養標準，明確員工不同職業發展階段的學習內容、順序和方式。

●追求自我實現

很多企業重金聘請并獎勵科技人才，但千萬不要忽略了科技人才的“進取心”！科技人才自我實現的愿望更為強烈，視“工作成果”為最高榮譽。科技人才既富有成功精神，又追求精神成功。尤其是以“90 后”乃至“00 后”為主的新一代科技人才，更注重價值實現感、環境舒適感等個性化感受，而非用傳統的社會評價尺度來衡量人生幸福感。

馬斯洛五層次需求理論同樣適用于科技人才，自我實現是科技人才發揮自身價值的體現，可以讓科技人才找到歸屬感、認同感與成就感。因此，在技術品牌、技術工藝、技術方法等方面，甚至可以用科技人才冠名，打造技術品牌，并塑造品牌員工，這是最大的激勵。正如小米公司CEO 雷軍所言，“不要只讓工程師做幕后英雄，應該讓每一位工程師都成為耀眼的明星”。另外，通過先進事跡報道、個人事跡報告會、個人成果展等方式，激勵科技人才不斷地更上一層樓。華為針對研發人員的績效考核與獎懲激勵，每年都會進行評比，給予創新獎、協作獎、攻關獎等“光環”，更有“華為公司十大杰出員工”榮譽，進行公開表彰與廣泛宣傳。

精準施管

科技人才短缺，除了一將難求的因素，還有用不好人的因素。隨著80 后、90 后成為科技人才的核心，“強個體時代”已悄然來臨，人員管理的難度持續加大。為此，企業必須對科技人才精準施策、科學管理。

●動態化管理

隨著企業間“人才戰”的加速，企業在引才與留才方面深度且持續發力，更需要強化對科技人才的留養加持。人才是企業中最活躍的經營要素，流動性、代謝性、變化性都很大，固化管理適得其反，必須樹立動態管理理念：

一是生命周期管理。科技人才管理應基于人才價值生命周期的管理，即引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。在科技人才成長與成熟階段，從普通員工成長為專家，要經歷探索期、新手期、勝任期、高手期與專家期。針對個體科技人才如此，打造科技人才梯隊也如此。人才梯隊以科技人才生命周期為基礎，才最為科學合理，才會形成最佳人才結構。

二是動態化考核。企業給科技人才平臺、機會與時間，但不意味著提供了“鐵飯碗”。相反，動態管理壓力可促進其在工作中做出可持續性貢獻。2020 年4 月，山鋼股份萊蕪分公司出臺《關于實施“青年三百人才工程”的意見》，計劃培養300人左右能夠在企業生產經營、改革發展中發揮骨干作用的“三支隊伍”，即一支管理型青年人才隊伍，一支專業精、業務強、善創新的技術型青年人才隊伍，一支強技能、精操作、善鉆研的技能型青年人才隊伍。在兩年間，該公司共選拔311 名青年進入“青年三百人才工程”，但卻不搞“終身制”。采取青年人才動態化管理，建立“日常考評+年度考評+榮譽成果加分”評價體系，考評結果分為A、B、C 三個等級，A 級人員控制在20%左右，授予“青年三百人才標兵”稱號。C 級人員不低于10%，連續兩年考評為C 級的人員退出培養計劃。

●優選頭部人才

企業選拔科技人才要強調“可培養性”與“可用性”，既重視高潛科技人才，又重視成熟的績效型科技人才。不過，科技人才的選拔門檻絕不可低，“嚴進”的同時也必須提升科技人才引進的成功率。科技人才引進成本、培養與使用成本高昂，如試錯成本，以及使用科技人才的時間成本、機會成本、流失成本等，這是現實問題。因此，寧缺毋濫是唯一準則。華為吸引與招攬人才，強調引進“天下一流”的人才，不是二流三流等相對平庸的人才。如“華為天才少年”計劃，對申請者提出了較高的門檻，包括國際頂刊論文發表數量、研究方向有出色及豐富的商業化成果、有知名賽事名次等。此外，申請者還要經歷嚴格的招聘流程，一般為7 輪，包括簡歷篩選、筆試、面試等。再如，金融科技化時代，各大銀行進入“搶人”節奏，但唯專業能力是舉。招商銀行在2022 年6 月就完成了2023 屆校招提前批招聘，并將本次招聘活動融入主題訓練營之中。應聘者需前期在研發賽道、數據賽道、產品賽道中任選一個競賽單元，提交相關作品參與線上選拔。通過者有機會進行線下面試，優勝者最終可進入主題訓練營活動，并提前得到工作錄用函。

●包容性文化

科技人才常常具有執著、孤傲、冷僻、敬業等特點，喜歡堅持做自己認為正確的事，并且不怕“碰壁”。企業必須構建包容科技人才性格、行為與創新失敗的企業文化，如此科技人才才能在企業內部落地生根。小米公司能夠不斷推出驚艷行業與用戶的產品，核心原因就在于用團隊文化鼓勵工程師創新，包容失敗與錯誤，不以成敗論英雄，支持每一個瘋狂的想法，尊重每一個探索未知的科技人才。這就是小米的“容錯”文化，天才和創新一樣都是小概率事件，天才需要土壤，創新需要氛圍,這個氛圍就是要能包容失敗、包容錯誤，這樣靈感與活力才能源源而生。

●精準化管理

精準化管理即“一對一管理”，量才使用、賦能與施策。科技人才以專業與技術專長，每一個人才都有長期專注領域。對此，可把科技人才分為若干圈層，諸如基于年齡的科技人才梯隊化管理、基于崗位的業務化場景管理、基于年齡的分工管理等。立足圈層，為人才“貼標簽”，諸如基于技術專長的業務領域，如大數據、人工智能、量子計算等標簽，在此基礎上進行科技人才專屬化管理。當然，還可以是研發設計、技術工藝、技術服務等標簽。這就是“見苗澆水、精準滴灌”式的培養路徑及精準管理模式。

針對具體專項業務場景（項目與崗位），進行多維度科技人才畫像。通過對技術人才的各項信息數據的收集、沉淀、匯總與分析，建立精準、敏捷和前瞻性的專項人才畫像平臺，形成多維度、立體化全息畫像，服務于人才選拔、成長規劃與任務分配。對此，每一名科技人才都要有一份“綜合管理計劃”，如個人全息檔案、職業發展規劃、培訓培養計劃、薪酬福利計劃、項目發展計劃、資金扶持計劃、業務幫扶計劃等。通過專業、專注、職業化培養與使用，輔以長期堅持，把科技人才打造成專家型員工或專家型經理人。

●平臺化支持

青年人才要在重點難點問題上下功夫。實踐中，華為公司技術研發人員需自己確認研究任務，年末研發人員會針對本研究領域的技術發展趨勢、需求或技術難點，確認研究課題，提出預算。技術難點或是需求，或來自行業內趨勢，或是兄弟單位的需求，經評估后提出預研項目/技術立項。

問題總是存在于業務場景之中，而科技人才就是問題及難題解決者。兩項能力很重要：一是提出顛覆性問題的能力；二是創造性解決問題的能力。一個問題往往不止有一兩個解決方案，很可能有多種解決方案。一旦科技人才提出了與眾不同的解決方案，就可能會帶來顛覆性的創新。然而，解決問題不是紙上談兵，也不是簡單重復的工作，而是持續性、挑戰性與競爭性工作。這需要企業提供資源支持與智力援助平臺，讓科技人才在既“分”又“合”中獲取解決問題的資源與動力。