HR 第五角色：勞動風險管理專家

文/龔俊峰

在《變革的HR：從外到內的HR 新模式》一書中，被譽為“人力資源管理開創者”“現代人力資源之父”的戴維·尤里奇提到了人力資源工作者的四個角色，分別是“戰略合作伙伴”“變革推動者”“人力資源效率專家”以及“員工支持者”。但這四個角色還不能完全涵蓋人力資源工作的重要功能，人力資源工作者還應該有第五個角色，即“勞動風險管理專家”。

企業對人力資源管理的最低要求應該是“合法”，因為《中華人民共和國勞動法》《勞動合同法》《勞動爭議調解仲裁法》等相關法律法規已經清晰界定了勞資雙方在勞動關系中的邊界。然而，即使是“開卷考試”，企業在人力資源管理中也很難完全避免各種各樣的勞動風險。

前不久，一位從事人力資源工作的朋友給我分享了一位員工的離職申請表（見表1）。從中我們可以推論出該公司沒有對員工設定具體的試用期考核標準或錄用標準，同時，中層管理者也沒有盡到對員工進行績效輔導的職責，不能提供員工崗位勝任能力評估的書面依據，這是導致此次勞動風險最主要的原因。

兩千多年前，《黃帝內經》中提出“上醫治未病，中醫治欲病，下醫治已病”的理念，即醫術最高明的醫生并不是擅長治病的人，而是能夠預防疾病的人。勞動風險管理工作也應遵循同樣的原則，最好的勞動關系管理是預防勞動風險而非應對勞動風險。

表1 員工辭職申請表（案例）

在《勞動合同法》第四章中，清晰界定了勞動合同的解除和終止條款，這些條款的場景是發生勞動仲裁的主要領域，根據《勞動合同法》的相關條款，我們可以有針對性地從企業、部門、員工三個視角，來探索如何對勞動風險進行預防性管理。

企業視角

在勞動爭議案件中，比較常見的有三類，第一類是基于事實勞動關系認定而導致的各類權益主張；第二類是勞動者因企業“過失”提出離職，同時主張經濟補償金的爭議；第三類是企業以勞動者不能勝任工作、違反規章制度、工作失職造成重大損失等原因向勞動者提出解除勞動合同導致的勞動爭議。本文重點對第三類爭議進行探討。

《最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋(一)》第十九條規定：“用人單位根據《中華人民共和國勞動法》第四條之規定，通過民主程序制定的規章制度，不違反國家法律、行政法規及政策規定，并已向勞動者公示的，可以作為人民法院審理勞動爭議案件的依據。”

因此，企業遵循“制度制定流程合法”“規章制度內容具體”“規章制度內容合法”等原則可以有效預防勞動風險。

●制度制定流程合法

制度制定流程合法是公司規章制度具備法律效益的前置條件。《勞動合同法》規定，用人單位在制定、修改或者決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協商確定。在規章制度和重大事項決定實施過程中，工會或者職工認為不適當的，有權向用人單位提出，通過協商予以修改完善。

在制度制定的民主程序環節，企業應該就相應的通知、討論主題、決議等內容形成簽字文件。在制度制定后，通過培訓、定向下發、考核等方式讓每一位員工都知曉制度的細則。

●規章制度內容具體

《勞動合同法》規定，對嚴重違反用人單位規章制度、嚴重失職、營私舞弊，給用人單位造成重大損害、勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成本單位的工作任務造成嚴重影響、勞動者不能勝任，經培訓和調崗后仍不能勝任、不符合錄用條件等情況，企業可以與員工解除勞動合同。

這些條款看似讓企業在勞動關系管理中擁有更多的自主權，實際上實用性較差，因為在《勞動合同法》中并沒有規定什么是嚴重失職、什么是重大損害、什么是嚴重影響、什么是不勝任或不符合錄用條件。為了彌補這些漏洞，企業可以遵循SMART 原則中的“具體性”原則，對重大違紀行為、重大損害以及嚴重影響的標準和行為、不勝任的通用原則等進行補充和細化；細化的條款在不違反法律規定、未排除勞動者權利的基礎上，經過民主程序和公示后應用于員工管理。

●規章制度內容合法

內容合法是公司規章制度具備法律效益的必要條件。雖然《勞動合同法》賦予企業可以以勞動者嚴重違反單位規章制度為由解除勞動合同的權利，但是，用人單位的規章制度明顯超越合理權限，排除或侵犯勞動者合法權益，并據此解除勞動合同的，屬于違法解除并應當向勞動者支付賠償金。

在企業規章制度中，有些違法條款是HR 較為常見的，比如：曠工扣N（N ＞1）倍工資，績效達不到要求即降職、降薪、末位淘汰，年假逾期清零，協商延長試用期，關鍵崗位提前N（N ＞1）個月提出離職，試用期提前N（N ＞3）天提出離職，非高級管理人員、非高級技術人員的競業禁止規定，約定公司可根據經營需求隨意調整員工的工作地點或崗位等。如果用人單位的規章制度中出現上述條款，那么即使這些規章制度已經通過民主程序和公示，也會因其超越合理權限或侵犯勞動者合法權益而不具有法律效力。

部門視角

除了管理不符合合規性要求之外，造成企業勞動風險的另一個主要原因是部門負責人對勞動關系管理的能力不足。《勞動合同法》規定，勞動者在試用期被證明不符合錄用條件以及不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位仍不能勝任的，用人單位可以解除勞動合同。無論是不符合錄用條件還是不勝任工作，都需要部門負責人提供有效的依據。于部門負責人而言，招聘優秀人才、提升員工勝任力、做好績效管理三項工作可以有效降低勞動風險。

●招聘優秀人才

管理者的本職工作是建立優秀的團隊，按時完成那些具有挑戰性的工作。谷歌、微軟、華為等優秀企業，都把招聘看成重要的事。

企業在招聘管理中，必須基于未來的工作需要去招聘優秀的團隊成員。

高效招聘的底層邏輯比較簡單，部門管理者基于崗位畫像選擇合適的人才，在甄別人才的環節，不僅要看應聘者過往的工作經歷，掌握多少知識、技能，更要重視他們尚未開發的潛力，聘用擁有“成長性思維模式”的員工，從源頭降低招聘到不勝任員工的可能性。

●提升員工勝任力

職業經理人的一個重要職責就是為員工創造適當的環境，激發其積極進取的內在動機，讓員工自發自愿地承擔一些具有挑戰性的工作，進而提升自己的勝任能力。

提高員工勝任力有兩個方法，第一個方法是培訓與開發，培訓是向員工提供工作所必需的知識和技能的過程；開發是根據組織發展和員工個人成長計劃，對員工的潛能開發與職業發展進行系統設計與規劃的過程。第二個方法是在崗學習，在崗學習的形式包括在績效考核中設置挑戰性的目標、橫向工作調動、管理崗位輪值機制、模擬演練、導師指導、行動學習等。以上不同形式的學習，可以全方位提升員工的勝任力水平，避免團隊成員在進入新崗位或公司進入新的發展階段后不能勝任崗位工作。

●做好績效管理

績效管理操作流程包括績效考核目標設置、績效溝通輔導、績效評估、績效結果應用四個主要步驟。部門管理者可以通過績效管理來收集員工不符合錄用條件和不勝任崗位工作的有效證據。

在績效目標設置階段，要保證上下級就考核指標、目標、評分描述協商一致、達成共識，這是對員工進行評估的直接依據。在績效溝通輔導階段，部門管理者要收集員工的績效信息，當員工能力無法滿足崗位要求時，管理者要及時提供培訓和指導。在績效評估階段，管理者和下屬要就考核項目的數據來源及評分結果達成一致并制定下一階段的工作與成長規劃。

以上步驟需要管理者與被考核者形成書面文件。通過績效管理收集到的數據能夠避免企業對員工做出武斷的評估結論，為員工的晉升或淘汰提供直接、合規的依據。

員工視角

從《勞動合同法》的條款占比來看，員工才是勞動關系中的主角，然而員工在勞動關系中占主導的環節卻不多。對員工來說，遵守企業的各項法規、遵循誠信原則、避免觸碰企業紅線是維護自身權益的基本要求；在工作中保持持續的“價值輸出”則是防止自己成為被淘汰對象的一個有效手段。

我很喜歡《技控革命》中的一句話：“今天你簡單了嗎？”我對這句話的理解是，最優秀的員工應該是標準的建立者。我們可以從工具導入、流程優化、標準作業程序建設等方面來實現用“標準”驅動“簡化”的管理目的，為在工作中保持持續的“價值輸出”提供保障。

以工具導入為例，現在很多企業的職能崗位逐步減少加班頻率，出現這種情況有兩個原因：第一，新進入職場者會運用更多工具、掌握了更多技能。例如，EXCEL 每過一段時間就會更新一些新的函數，對于同一個問題，去年需要添加輔助列或撰寫多個嵌套函數才能解決，而今年只需要用一個新的函數即可達成相同的結果，這是工具升級帶來的效率提升。第二，新進入職場者擁有更好的歸納能力和學習能力，善于運用新工具實現一些新功能，例如通過搭建數據模型實現多維度的數據分析、利用Power BI 實現數據快速可視化、利用PQ實現海量數據的清洗……正是由于對工具得心應手的綜合應用，使以往一些煩瑣的工作得以簡化，工作效率大幅度提升，員工由此也在工作中保持著持續的“價值輸出”。

第五角色的三個層面

人力資源工作者的第五角色是“勞動風險管理專家”，其功能類似于治未病的醫生。要在“病”尚未形成前做好預防、降低勞動風險的發生率，人力資源工作者需要做好組織、部門和員工三個層面的管理和協同。

在組織層面，人力資源部門是制度的制定、執行、監督部門，作為最了解《勞動合同法》的群體，保證組織有一個健康、穩定的勞動關系環境是人力資源工作者的基本職能；在部門層面，人力資源工作者是勞動關系管理的教練，部門負責人是勞資雙方履行勞動關系的橋梁，人力資源工作者有責任提升部門負責人的勞動風險意識和勞動關系管理能力，在業務管理環節降低出現勞動風險的可能性；在員工管理層面，人力資源工作者的角色更加豐富，其工作貫穿招聘、培訓、晉升、激勵等各個方面，通過選對人、用對人、激勵人等手段，從源頭上降低勞動風險出現的可能性。

除了本文提到的關鍵點外，企業還需要根據自身的業務特點，在非全日制用工、退休返聘、勞務派遣、競業禁止等領域進行合理規劃。只有在規范的勞動關系管理環境中，人力資源管理工作才不會被勞動風險所累，人力資源工作者才能逐步實現從傳統的人事管理者到“戰略合作伙伴”“變革推動者”“HR 效率專家”以及“員工支持者”的角色轉換。