三支柱轉(zhuǎn)型：人才管理的新邏輯

文/孫銳霖

目前，人力資源三支柱模型已在世界范圍內(nèi)眾多大型企業(yè)中得到了深入應用，華為、騰訊、阿里巴巴等ICT 行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，自2011 年起就先后引入三支柱模型開展實踐，有效支撐了企業(yè)的快速發(fā)展，取得了積極效果。

雖然這些企業(yè)的業(yè)務邏輯千差萬別，發(fā)展規(guī)模也不盡相同，但回顧它們對于三支柱的實踐成果，我們可以從中得出這樣一個基本共識：企業(yè)人力資源管理很重要，人力資源三支柱是企業(yè)達到一定規(guī)模后突破傳統(tǒng)人事管理的重要機制，它不僅是一種組織上的調(diào)整，更是一種思維與方法上的革命，歸根結(jié)底就是為了把這句話落地：人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。

基于此，我們再來審視什么是人力資源三支柱，或許能有不同的理解。

HRSSC：共享僅是手段，服務才是目的

HRSSC 是將企業(yè)各業(yè)務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統(tǒng)一處理。我們不能只是奔著提高人力資源系統(tǒng)的工作效率去實施HRSSC 變革，而是需要時刻想著怎么能為另外兩個支柱提供支撐、怎么代表人力資源體系去向外輸出價值，盡最大可能帶給業(yè)務部門更多的支撐、帶給員工更好的服務。因此，HRSSC 自創(chuàng)建時起，就必須努力成為“三好學生”。

●管控好：優(yōu)先落實人力資源管理要求，堅持對流程和政策負責

共享中心這個概念早先出現(xiàn)于財經(jīng)領域，它的顯著特點就是可以持續(xù)節(jié)約成本并且提高流程的遵從性。如果企業(yè)達到一定規(guī)模后，業(yè)務經(jīng)營區(qū)域大、產(chǎn)品線復雜，還設置四面分散且功能相似的人力資源部門，無形中就提高了監(jiān)管難度；這肯定不如把資源整合到一個低成本的地域去統(tǒng)一開展來得有效。它可以節(jié)約更多的成本，同時合規(guī)性更強，因為無論入轉(zhuǎn)調(diào)離還是薪資發(fā)放，一旦實現(xiàn)標準化之后，整個人力資源的業(yè)務流程都可以更加受控。

●服務好：釋放業(yè)務系統(tǒng)及二、三級單位實操性工作壓力，提供遠程共享服務

HRSSC 通過把重復性、事務性、可以平臺化的業(yè)務剝離出來，逐步促使一線的人力資源部門更有精力去聚焦于專業(yè)性、戰(zhàn)略性的工作，如人才培養(yǎng)、績效管理等，這些都是可以給組織發(fā)展帶來更高附加價值的工作。而對員工而言，服務標準化有助于提升服務質(zhì)量和客戶滿意度，集成的服務讓員工能夠更專心地開展工作，給公司帶來效率、質(zhì)量的提升和改進，并且這也是提升企業(yè)認同感的有效路徑之一。

●運營好：通過持續(xù)運營，反向看企業(yè)人力資源政策、流程對業(yè)務的支持力度，識別存在的實際問題，實現(xiàn)跟蹤閉環(huán)

成熟的HRSSC 會逐步實現(xiàn)三層交付功能：一層基本上是自助的，例如呼叫中心、問詢機器人等，通過智能化的工具，主動接受問詢和接受服務請求來提供相應的服務；二層是事務處理中心，處理可集中化的人力資源事務性業(yè)務，如集成發(fā)薪、校園招聘等；三層是將對業(yè)務的支撐納入進來，構(gòu)建產(chǎn)品交付的模式，如當拓展新業(yè)務的時候，共享中心可以按照“服務產(chǎn)品化、渠道多元化、運營商業(yè)化”的標準提供全面一站式的支撐。這三層交付邏輯將不斷迭代、自我升級，倒逼企業(yè)整個人力資源生態(tài)向著敏捷與高效轉(zhuǎn)變，更加貼近業(yè)務需要。

HRCOE：做好頂層設計，強化政策引領

HRCOE 是企業(yè)的內(nèi)部咨詢師，可為業(yè)務單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢，包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培養(yǎng)方案設計、績效管理制度設計以及激勵體系設計等專業(yè)性較強的工作；同時，要幫助HRBP 解決在業(yè)務單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強的難題，并從專業(yè)角度制定和完善人力資源方面的各項管理規(guī)定，指導HRSSC 開展服務活動等，相當于人力資源體系的“大腦”和“指揮中心”。“COE”中的“E”，英文單詞是Expert，多數(shù)人將其翻譯為專家，這不是很具體。事實上，它應該被賦予三個角色。

●一是工程師

從事HRCOE 的人員，要具備工程師的特質(zhì)，要在企業(yè)既定規(guī)則下，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，這是HRCOE 的立命根本。人力資源管理是實踐性極強的管理應用。我們常說“整體大于全部”，意思是指各個局部都是最優(yōu)的，但把它們簡單加總起來卻未必是整體最優(yōu)的。任何一個職能系統(tǒng)，都是要先整體統(tǒng)籌，再分步實施，才能達到整體最優(yōu)。HRCOE 作為專家中心，要診斷研判業(yè)務問題的性質(zhì)與數(shù)量大小，基于專家方法與規(guī)則提出創(chuàng)新解決方案，并要通過人才賦能與激勵，確保設計出來的人力資源政策與流程可以有效落地。

●二是探路人

基于人力資源三支柱的分工協(xié)作要求，HRCOE 要區(qū)別于現(xiàn)有的人力資源部，它的存在必須要進一步拓寬現(xiàn)有人力資源體系的邊界。企業(yè)需要HRCOE 來牽頭洞察并汲取外部優(yōu)秀的人力資源經(jīng)驗，提升公司人力資源政策、流程及方案的有效性，支持公司戰(zhàn)略目標達成。每一個序列的HRCOE 都需具備探索精神，要在企業(yè)各種業(yè)務場景中幫助更多人打開人力資源應用的新天地。HRCOE 是負有重要使命的，要根據(jù)組織的業(yè)務策略，找到影響這些策略的痛點，并從組織內(nèi)外尋找方法和機會；優(yōu)秀的HRCOE 甚至還能幫助找出組織中最重要的職位和人才，根據(jù)環(huán)境變化設立新績效標準，匹配人才和培養(yǎng)人才的領導力。

●三是教書匠

人力資源政策對一個公司的影響是敏感、廣泛和深遠的，這就要求HRCOE 具備較強的傳播、交底、教導能力。他們既要對HRBP 賦能，也需要視情況對業(yè)務部門進行賦能。人力資源所有的頂層設計與制度設計要奔著落地執(zhí)行去，政策既要穩(wěn)妥，也要能快速執(zhí)行。HRCOE 作為組織發(fā)展以及組織變革的推動因素之一，理所應當要承擔起此項職責，要履行傳道、授業(yè)、解惑的職責，保證組織和員工的行為符合法律規(guī)范，妥善處理政策推行過程中組織內(nèi)外的矛盾和沖突，也要能夠把業(yè)務策略轉(zhuǎn)變成組織行為，能夠成為組織推進各項人事變革的輔導者。

HRBP：做“趙剛”式政委，與業(yè)務同心同向

HRBP 是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務經(jīng)理溝通的橋梁，既要熟悉人力資源各個職能領域，又要了解業(yè)務需求；毋庸置疑，HRBP 是人力資源三支柱能否成功的關鍵，也是最大的挑戰(zhàn)所在。由于它是一個新角色，所以不那么容易讓人接受。要讓更多的業(yè)務主官實現(xiàn)快速理解，對其進行畫像是最好的辦法。

一說起HRBP，諸多人力資源同仁腦海里就會不由自主地浮現(xiàn)出電視劇《亮劍》中政委趙剛的形象。打造HRBP 隊伍就是要培養(yǎng)團隊內(nèi)的趙剛式政委。趙剛何許人？趙剛為何行？趙剛怎么干？解答了這三個疑問，就能知道HRBP 隊伍該怎么建立“三板斧”。

●選拔優(yōu)秀的人擔任

趙剛何許人？《亮劍》中，趙剛是燕京大學學生，曾組織“一二·九運動”，延安抗大四期畢業(yè)生。調(diào)至獨立團后任政委，與主官李云龍互為臂助、相得益彰，其后成為軍政要員，1955 年授勛少將。這簡短的履歷說明什么？一方面，不是所有人都適合做HRBP，這個崗位對人員的綜合素質(zhì)要求很高；另一方面，HRBP 絕對是個培養(yǎng)人的崗位，干得好了前途不可限量，而且晉升的空間更大。

因此，要落地HRBP 這個支柱，人選是第一重要的；這需要企業(yè)提前準備，決策層必須下定決心選優(yōu)秀的人來擔任，而且要優(yōu)先從業(yè)務部門選拔那些具備培養(yǎng)潛質(zhì)、能文能武、有較強個人能力及成就動機的骨干。這個過程其實也是在考驗各級業(yè)務主官是否真正承擔起人才管理的第一責任。唯有各級業(yè)務主官充分認識HRBP 崗位的價值，舍得將優(yōu)秀的人放到這個崗位上并親自關注、管理，三支柱模型才可能真正成功并達成目的。

●樹立明確的工作導向

HRBP 的核心理念是業(yè)務為本，既要保證價值觀傳承和文化塑造，也需保證隊伍的穩(wěn)定性，讓“助力業(yè)務打勝仗”成為HRBP 的信仰。趙剛為何行？就是因為做到了這一點。

首先，要堅持原則：尊重與認可不是通過服從、聽命而獲得的。面對主官李云龍的蠻橫與輕視，趙剛不卑不亢地明確提出雙方共事的基本準則，正是這項準則為他們?nèi)蘸蠊ぷ髦械幕檠a充、默契配合打下了基礎，最終使他們成為親密無間的戰(zhàn)友。

其次，要找準定位：團長是主官，政委在軍事業(yè)務上是其副手，對這個定位的拿捏，趙剛處理得很好。對李云龍，趙剛該管的時候一定管，該配合的時候一定配合，十分清晰自身定位，不缺位，也不越位，與主官打好組合拳，不搞對抗，也不打太極。

最后，要勝任角色：身為二把手，政委對業(yè)務的熟悉掌握是應有之義，要能隨時補位，同時還要協(xié)助軍事主官管理隊伍，要管思想、管作風、管能力、管生活，要有效提升部隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，更要做組織價值觀的守護者、氛圍的激發(fā)者。

●主動開展速贏項目

知易行難，HRBP 初就位時，一般需要通過系列的速贏項目快速亮相，取得團隊的信任。

首先，要破冰業(yè)務主官：HRBP 到位后，組織需要給予關注，幫助其適應。每一位HRBP 到位之后，都要基于對業(yè)務團隊情況的判斷，擬定速贏行動方案，包括跟業(yè)務主官的關系處理、促成業(yè)務達成、贏得履職空間等等，都需要謀定而動，凡事預則立。

其次，要貼近業(yè)務實戰(zhàn)：HRBP 需要對業(yè)務知識有所了解，更多地參與到業(yè)務決策與實戰(zhàn)中，為業(yè)務部門建設提供專業(yè)且獨特的人力資源解決方案。

最后，要突破關鍵問題：政委成功的核心關鍵，還是得能做人的工作，而關鍵的關鍵，是做人的思想工作。趙剛之所以牛，其實也突出表現(xiàn)在這一點—無論是對內(nèi)的思想動員工作，還是對俘虜?shù)摹皟蓱浫椤保寄苤边_團隊痛點，快速見效。HRBP 到位后，一定要快速熟悉人員，主動開展交心談心，凝聚思想共識，要為業(yè)務部門和人力資源部門建立起信息共享的機制和載體。

企業(yè)在推行三支柱轉(zhuǎn)型時，務必要識別這種人才管理機制的底層邏輯，考慮清楚企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標是什么，以及對人力資源管理有哪些相應要求，企業(yè)是否真的需要進行三支柱轉(zhuǎn)型。如果確實需要進行轉(zhuǎn)型，那么如何轉(zhuǎn)型也是應該認真思考和解決的，不能一概而論，而是要將實用性和有效性的評估作為是否轉(zhuǎn)型的關鍵指標。

任正非說：“人不是華為的核心競爭力，人才管理的機制才是。”人力資源部門、人力資源工作者必須融入業(yè)務，以業(yè)務部門的需求為導向，業(yè)務部門也要切實履行好人才管理的主體責任。唯有這樣，企業(yè)才能在愈演愈烈的商業(yè)競爭中逐步建立起自身的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。