文/孫銳霖

目前,人力資源三支柱模型已在世界范圍內(nèi)眾多大型企業(yè)中得到了深入應用,華為、騰訊、阿里巴巴等ICT 行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè),自2011 年起就先后引入三支柱模型開展實踐,有效支撐了企業(yè)的快速發(fā)展,取得了積極效果。
雖然這些企業(yè)的業(yè)務邏輯千差萬別,發(fā)展規(guī)模也不盡相同,但回顧它們對于三支柱的實踐成果,我們可以從中得出這樣一個基本共識:企業(yè)人力資源管理很重要,人力資源三支柱是企業(yè)達到一定規(guī)模后突破傳統(tǒng)人事管理的重要機制,它不僅是一種組織上的調(diào)整,更是一種思維與方法上的革命,歸根結(jié)底就是為了把這句話落地:人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作,而且是全體管理者的職責。
基于此,我們再來審視什么是人力資源三支柱,或許能有不同的理解。
HRSSC 是將企業(yè)各業(yè)務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統(tǒng)一處理。我們不能只是奔著提高人力資源系統(tǒng)的工作效率去實施HRSSC 變革,而是需要時刻想著怎么能為另外兩個支柱提供支撐、怎么代表人力資源體系去向外輸出價值,盡最大可能帶給業(yè)務部門更多的支撐、帶給員工更好的服務。因此,HRSSC 自創(chuàng)建時起,就必須努力成為“三好學生”。
共享中心這個概念早先出現(xiàn)于財經(jīng)領域,它的顯著特點就是可以持續(xù)節(jié)約成本并且提高流程的遵從性。如果企業(yè)達到一定規(guī)模后,業(yè)務經(jīng)營區(qū)域大、產(chǎn)品線復雜,還設置四面分散且功能相似的人力資源部門,無形中就提高了監(jiān)管難度;這肯定不如把資源整合到一個低成本的地域去統(tǒng)一開展來得有效。它可以節(jié)約更多的成本,同時合規(guī)性更強,因為無論入轉(zhuǎn)調(diào)離還是薪資發(fā)放,一旦實現(xiàn)標準化之后,整個人力資源的業(yè)務流程都可以更加受控。
HRSSC 通過把重復性、事務性、可以平臺化的業(yè)務剝離出來,逐步促使一線的人力資源部門更有精力去聚焦于專業(yè)性、戰(zhàn)略性的工作,如人才培養(yǎng)、績效管理等,這些都是可以給組織發(fā)展帶來更高附加價值的工作。而對員工而言,服務標準化有助于提升服務質(zhì)量和客戶滿意度,集成的服務讓員工能夠更專心地開展工作,給公司帶來效率、質(zhì)量的提升和改進,并且這也是提升企業(yè)認同感的有效路徑之一。
成熟的HRSSC 會逐步實現(xiàn)三層交付功能:一層基本上是自助的,例如呼叫中心、問詢機器人等,通過智能化的工具,主動接受問詢和接受服務請求來提供相應的服務;二層是事務處理中心,處理可集中化的人力資源事務性業(yè)務,如集成發(fā)薪、校園招聘等;三層是將對業(yè)務的支撐納入進來,構(gòu)建產(chǎn)品交付的模式,如當拓展新業(yè)務的時候,共享中心可以按照“服務產(chǎn)品化、渠道多元化、運營商業(yè)化”的標準提供全面一站式的支撐。這三層交付邏輯將不斷迭代、自我升級,倒逼企業(yè)整個人力資源生態(tài)向著敏捷與高效轉(zhuǎn)變,更加貼近業(yè)務需要。
HRCOE 是企業(yè)的內(nèi)部咨詢師,可為業(yè)務單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢,包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培養(yǎng)方案設計、績效管理制度設計以及激勵體系設計等專業(yè)性較強的工作;同時,要幫助HRBP 解決在業(yè)務單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強的難題,并從專業(yè)角度制定和完善人力資源方面的各項管理規(guī)定,指導HRSSC 開展服務活動等,相當于人力資源體系的“大腦”和“指揮中心”。“COE”中的“E”,英文單詞是Expert,多數(shù)人將其翻譯為專家,這不是很具體。事實上,它應該被賦予三個角色。
從事HRCOE 的人員,要具備工程師的特質(zhì),要在企業(yè)既定規(guī)則下,發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題,這是HRCOE 的立命根本。人力資源管理是實踐性極強的管理應用。我們常說“整體大于全部”,意思是指各個局部都是最優(yōu)的,但把它們簡單加總起來卻未必是整體最優(yōu)的。任何一個職能系統(tǒng),都是要先整體統(tǒng)籌,再分步實施,才能達到整體最優(yōu)。HRCOE 作為專家中心,要診斷研判業(yè)務問題的性質(zhì)與數(shù)量大小,基于專家方法與規(guī)則提出創(chuàng)新解決方案,并要通過人才賦能與激勵,確保設計出來的人力資源政策與流程可以有效落地。
基于人力資源三支柱的分工協(xié)作要求,HRCOE 要區(qū)別于現(xiàn)有的人力資源部,它的存在必須要進一步拓寬現(xiàn)有人力資源體系的邊界。企業(yè)需要HRCOE 來牽頭洞察并汲取外部優(yōu)秀的人力資源經(jīng)驗,提升公司人力資源政策、流程及方案的有效性,支持公司戰(zhàn)略目標達成。每一個序列的HRCOE 都需具備探索精神,要在企業(yè)各種業(yè)務場景中幫助更多人打開人力資源應用的新天地。HRCOE 是負有重要使命的,要根據(jù)組織的業(yè)務策略,找到影響這些策略的痛點,并從組織內(nèi)外尋找方法和機會;優(yōu)秀的HRCOE 甚至還能幫助找出組織中最重要的職位和人才,根據(jù)環(huán)境變化設立新績效標準,匹配人才和培養(yǎng)人才的領導力。
人力資源政策對一個公司的影響是敏感、廣泛和深遠的,這就要求HRCOE 具備較強的傳播、交底、教導能力。他們既要對HRBP 賦能,也需要視情況對業(yè)務部門進行賦能。人力資源所有的頂層設計與制度設計要奔著落地執(zhí)行去,政策既要穩(wěn)妥,也要能快速執(zhí)行。HRCOE 作為組織發(fā)展以及組織變革的推動因素之一,理所應當要承擔起此項職責,要履行傳道、授業(yè)、解惑的職責,保證組織和員工的行為符合法律規(guī)范,妥善處理政策推行過程中組織內(nèi)外的矛盾和沖突,也要能夠把業(yè)務策略轉(zhuǎn)變成組織行為,能夠成為組織推進各項人事變革的輔導者。
HRBP 是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務經(jīng)理溝通的橋梁,既要熟悉人力資源各個職能領域,又要了解業(yè)務需求;毋庸置疑,HRBP 是人力資源三支柱能否成功的關鍵,也是最大的挑戰(zhàn)所在。由于它是一個新角色,所以不那么容易讓人接受。要讓更多的業(yè)務主官實現(xiàn)快速理解,對其進行畫像是最好的辦法。
一說起HRBP,諸多人力資源同仁腦海里就會不由自主地浮現(xiàn)出電視劇《亮劍》中政委趙剛的形象。打造HRBP 隊伍就是要培養(yǎng)團隊內(nèi)的趙剛式政委。趙剛何許人?趙剛為何行?趙剛怎么干?解答了這三個疑問,就能知道HRBP 隊伍該怎么建立“三板斧”。
趙剛何許人?《亮劍》中,趙剛是燕京大學學生,曾組織“一二·九運動”,延安抗大四期畢業(yè)生。調(diào)至獨立團后任政委,與主官李云龍互為臂助、相得益彰,其后成為軍政要員,1955 年授勛少將。這簡短的履歷說明什么?一方面,不是所有人都適合做HRBP,這個崗位對人員的綜合素質(zhì)要求很高;另一方面,HRBP 絕對是個培養(yǎng)人的崗位,干得好了前途不可限量,而且晉升的空間更大。
因此,要落地HRBP 這個支柱,人選是第一重要的;這需要企業(yè)提前準備,決策層必須下定決心選優(yōu)秀的人來擔任,而且要優(yōu)先從業(yè)務部門選拔那些具備培養(yǎng)潛質(zhì)、能文能武、有較強個人能力及成就動機的骨干。這個過程其實也是在考驗各級業(yè)務主官是否真正承擔起人才管理的第一責任。唯有各級業(yè)務主官充分認識HRBP 崗位的價值,舍得將優(yōu)秀的人放到這個崗位上并親自關注、管理,三支柱模型才可能真正成功并達成目的。
HRBP 的核心理念是業(yè)務為本,既要保證價值觀傳承和文化塑造,也需保證隊伍的穩(wěn)定性,讓“助力業(yè)務打勝仗”成為HRBP 的信仰。趙剛為何行?就是因為做到了這一點。
首先,要堅持原則:尊重與認可不是通過服從、聽命而獲得的。面對主官李云龍的蠻橫與輕視,趙剛不卑不亢地明確提出雙方共事的基本準則,正是這項準則為他們?nèi)蘸蠊ぷ髦械幕檠a充、默契配合打下了基礎,最終使他們成為親密無間的戰(zhàn)友。
其次,要找準定位:團長是主官,政委在軍事業(yè)務上是其副手,對這個定位的拿捏,趙剛處理得很好。對李云龍,趙剛該管的時候一定管,該配合的時候一定配合,十分清晰自身定位,不缺位,也不越位,與主官打好組合拳,不搞對抗,也不打太極。
最后,要勝任角色:身為二把手,政委對業(yè)務的熟悉掌握是應有之義,要能隨時補位,同時還要協(xié)助軍事主官管理隊伍,要管思想、管作風、管能力、管生活,要有效提升部隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力,更要做組織價值觀的守護者、氛圍的激發(fā)者。
知易行難,HRBP 初就位時,一般需要通過系列的速贏項目快速亮相,取得團隊的信任。
首先,要破冰業(yè)務主官:HRBP 到位后,組織需要給予關注,幫助其適應。每一位HRBP 到位之后,都要基于對業(yè)務團隊情況的判斷,擬定速贏行動方案,包括跟業(yè)務主官的關系處理、促成業(yè)務達成、贏得履職空間等等,都需要謀定而動,凡事預則立。
其次,要貼近業(yè)務實戰(zhàn):HRBP 需要對業(yè)務知識有所了解,更多地參與到業(yè)務決策與實戰(zhàn)中,為業(yè)務部門建設提供專業(yè)且獨特的人力資源解決方案。
最后,要突破關鍵問題:政委成功的核心關鍵,還是得能做人的工作,而關鍵的關鍵,是做人的思想工作。趙剛之所以牛,其實也突出表現(xiàn)在這一點—無論是對內(nèi)的思想動員工作,還是對俘虜?shù)摹皟蓱浫椤保寄苤边_團隊痛點,快速見效。HRBP 到位后,一定要快速熟悉人員,主動開展交心談心,凝聚思想共識,要為業(yè)務部門和人力資源部門建立起信息共享的機制和載體。
企業(yè)在推行三支柱轉(zhuǎn)型時,務必要識別這種人才管理機制的底層邏輯,考慮清楚企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標是什么,以及對人力資源管理有哪些相應要求,企業(yè)是否真的需要進行三支柱轉(zhuǎn)型。如果確實需要進行轉(zhuǎn)型,那么如何轉(zhuǎn)型也是應該認真思考和解決的,不能一概而論,而是要將實用性和有效性的評估作為是否轉(zhuǎn)型的關鍵指標。
任正非說:“人不是華為的核心競爭力,人才管理的機制才是。”人力資源部門、人力資源工作者必須融入業(yè)務,以業(yè)務部門的需求為導向,業(yè)務部門也要切實履行好人才管理的主體責任。唯有這樣,企業(yè)才能在愈演愈烈的商業(yè)競爭中逐步建立起自身的競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。