三支柱轉型：人才管理的新邏輯

文/孫銳霖

目前，人力資源三支柱模型已在世界范圍內眾多大型企業中得到了深入應用，華為、騰訊、阿里巴巴等ICT 行業的優秀企業，自2011 年起就先后引入三支柱模型開展實踐，有效支撐了企業的快速發展，取得了積極效果。

雖然這些企業的業務邏輯千差萬別，發展規模也不盡相同，但回顧它們對于三支柱的實踐成果，我們可以從中得出這樣一個基本共識：企業人力資源管理很重要，人力資源三支柱是企業達到一定規模后突破傳統人事管理的重要機制，它不僅是一種組織上的調整，更是一種思維與方法上的革命，歸根結底就是為了把這句話落地：人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。

基于此，我們再來審視什么是人力資源三支柱，或許能有不同的理解。

HRSSC：共享僅是手段，服務才是目的

HRSSC 是將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理。我們不能只是奔著提高人力資源系統的工作效率去實施HRSSC 變革，而是需要時刻想著怎么能為另外兩個支柱提供支撐、怎么代表人力資源體系去向外輸出價值，盡最大可能帶給業務部門更多的支撐、帶給員工更好的服務。因此，HRSSC 自創建時起，就必須努力成為“三好學生”。

●管控好：優先落實人力資源管理要求，堅持對流程和政策負責

共享中心這個概念早先出現于財經領域，它的顯著特點就是可以持續節約成本并且提高流程的遵從性。如果企業達到一定規模后，業務經營區域大、產品線復雜，還設置四面分散且功能相似的人力資源部門，無形中就提高了監管難度；這肯定不如把資源整合到一個低成本的地域去統一開展來得有效。它可以節約更多的成本，同時合規性更強，因為無論入轉調離還是薪資發放，一旦實現標準化之后，整個人力資源的業務流程都可以更加受控。

●服務好：釋放業務系統及二、三級單位實操性工作壓力，提供遠程共享服務

HRSSC 通過把重復性、事務性、可以平臺化的業務剝離出來，逐步促使一線的人力資源部門更有精力去聚焦于專業性、戰略性的工作，如人才培養、績效管理等，這些都是可以給組織發展帶來更高附加價值的工作。而對員工而言，服務標準化有助于提升服務質量和客戶滿意度，集成的服務讓員工能夠更專心地開展工作，給公司帶來效率、質量的提升和改進，并且這也是提升企業認同感的有效路徑之一。

●運營好：通過持續運營，反向看企業人力資源政策、流程對業務的支持力度，識別存在的實際問題，實現跟蹤閉環

成熟的HRSSC 會逐步實現三層交付功能：一層基本上是自助的，例如呼叫中心、問詢機器人等，通過智能化的工具，主動接受問詢和接受服務請求來提供相應的服務；二層是事務處理中心，處理可集中化的人力資源事務性業務，如集成發薪、校園招聘等；三層是將對業務的支撐納入進來，構建產品交付的模式，如當拓展新業務的時候，共享中心可以按照“服務產品化、渠道多元化、運營商業化”的標準提供全面一站式的支撐。這三層交付邏輯將不斷迭代、自我升級，倒逼企業整個人力資源生態向著敏捷與高效轉變，更加貼近業務需要。

HRCOE：做好頂層設計，強化政策引領

HRCOE 是企業的內部咨詢師，可為業務單元提供人力資源方面的專業咨詢，包括人力資源規劃、人事測評、培養方案設計、績效管理制度設計以及激勵體系設計等專業性較強的工作；同時，要幫助HRBP 解決在業務單元遇到的人力資源管理方面的專業性較強的難題，并從專業角度制定和完善人力資源方面的各項管理規定，指導HRSSC 開展服務活動等，相當于人力資源體系的“大腦”和“指揮中心”。“COE”中的“E”，英文單詞是Expert，多數人將其翻譯為專家，這不是很具體。事實上，它應該被賦予三個角色。

●一是工程師

從事HRCOE 的人員，要具備工程師的特質，要在企業既定規則下，發現問題、分析問題、解決問題，這是HRCOE 的立命根本。人力資源管理是實踐性極強的管理應用。我們常說“整體大于全部”，意思是指各個局部都是最優的，但把它們簡單加總起來卻未必是整體最優的。任何一個職能系統，都是要先整體統籌，再分步實施，才能達到整體最優。HRCOE 作為專家中心，要診斷研判業務問題的性質與數量大小，基于專家方法與規則提出創新解決方案，并要通過人才賦能與激勵，確保設計出來的人力資源政策與流程可以有效落地。

●二是探路人

基于人力資源三支柱的分工協作要求，HRCOE 要區別于現有的人力資源部，它的存在必須要進一步拓寬現有人力資源體系的邊界。企業需要HRCOE 來牽頭洞察并汲取外部優秀的人力資源經驗，提升公司人力資源政策、流程及方案的有效性，支持公司戰略目標達成。每一個序列的HRCOE 都需具備探索精神，要在企業各種業務場景中幫助更多人打開人力資源應用的新天地。HRCOE 是負有重要使命的，要根據組織的業務策略，找到影響這些策略的痛點，并從組織內外尋找方法和機會；優秀的HRCOE 甚至還能幫助找出組織中最重要的職位和人才，根據環境變化設立新績效標準，匹配人才和培養人才的領導力。

●三是教書匠

人力資源政策對一個公司的影響是敏感、廣泛和深遠的，這就要求HRCOE 具備較強的傳播、交底、教導能力。他們既要對HRBP 賦能，也需要視情況對業務部門進行賦能。人力資源所有的頂層設計與制度設計要奔著落地執行去，政策既要穩妥，也要能快速執行。HRCOE 作為組織發展以及組織變革的推動因素之一，理所應當要承擔起此項職責，要履行傳道、授業、解惑的職責，保證組織和員工的行為符合法律規范，妥善處理政策推行過程中組織內外的矛盾和沖突，也要能夠把業務策略轉變成組織行為，能夠成為組織推進各項人事變革的輔導者。

HRBP：做“趙剛”式政委，與業務同心同向

HRBP 是人力資源內部與各業務經理溝通的橋梁，既要熟悉人力資源各個職能領域，又要了解業務需求；毋庸置疑，HRBP 是人力資源三支柱能否成功的關鍵，也是最大的挑戰所在。由于它是一個新角色，所以不那么容易讓人接受。要讓更多的業務主官實現快速理解，對其進行畫像是最好的辦法。

一說起HRBP，諸多人力資源同仁腦海里就會不由自主地浮現出電視劇《亮劍》中政委趙剛的形象。打造HRBP 隊伍就是要培養團隊內的趙剛式政委。趙剛何許人？趙剛為何行？趙剛怎么干？解答了這三個疑問，就能知道HRBP 隊伍該怎么建立“三板斧”。

●選拔優秀的人擔任

趙剛何許人？《亮劍》中，趙剛是燕京大學學生，曾組織“一二·九運動”，延安抗大四期畢業生。調至獨立團后任政委，與主官李云龍互為臂助、相得益彰，其后成為軍政要員，1955 年授勛少將。這簡短的履歷說明什么？一方面，不是所有人都適合做HRBP，這個崗位對人員的綜合素質要求很高；另一方面，HRBP 絕對是個培養人的崗位，干得好了前途不可限量，而且晉升的空間更大。

因此，要落地HRBP 這個支柱，人選是第一重要的；這需要企業提前準備，決策層必須下定決心選優秀的人來擔任，而且要優先從業務部門選拔那些具備培養潛質、能文能武、有較強個人能力及成就動機的骨干。這個過程其實也是在考驗各級業務主官是否真正承擔起人才管理的第一責任。唯有各級業務主官充分認識HRBP 崗位的價值，舍得將優秀的人放到這個崗位上并親自關注、管理，三支柱模型才可能真正成功并達成目的。

●樹立明確的工作導向

HRBP 的核心理念是業務為本，既要保證價值觀傳承和文化塑造，也需保證隊伍的穩定性，讓“助力業務打勝仗”成為HRBP 的信仰。趙剛為何行？就是因為做到了這一點。

首先，要堅持原則：尊重與認可不是通過服從、聽命而獲得的。面對主官李云龍的蠻橫與輕視，趙剛不卑不亢地明確提出雙方共事的基本準則，正是這項準則為他們日后工作中的互為補充、默契配合打下了基礎，最終使他們成為親密無間的戰友。

其次，要找準定位：團長是主官，政委在軍事業務上是其副手，對這個定位的拿捏，趙剛處理得很好。對李云龍，趙剛該管的時候一定管，該配合的時候一定配合，十分清晰自身定位，不缺位，也不越位，與主官打好組合拳，不搞對抗，也不打太極。

最后，要勝任角色：身為二把手，政委對業務的熟悉掌握是應有之義，要能隨時補位，同時還要協助軍事主官管理隊伍，要管思想、管作風、管能力、管生活，要有效提升部隊的凝聚力和戰斗力，更要做組織價值觀的守護者、氛圍的激發者。

●主動開展速贏項目

知易行難，HRBP 初就位時，一般需要通過系列的速贏項目快速亮相，取得團隊的信任。

首先，要破冰業務主官：HRBP 到位后，組織需要給予關注，幫助其適應。每一位HRBP 到位之后，都要基于對業務團隊情況的判斷，擬定速贏行動方案，包括跟業務主官的關系處理、促成業務達成、贏得履職空間等等，都需要謀定而動，凡事預則立。

其次，要貼近業務實戰：HRBP 需要對業務知識有所了解，更多地參與到業務決策與實戰中，為業務部門建設提供專業且獨特的人力資源解決方案。

最后，要突破關鍵問題：政委成功的核心關鍵，還是得能做人的工作，而關鍵的關鍵，是做人的思想工作。趙剛之所以牛，其實也突出表現在這一點—無論是對內的思想動員工作，還是對俘虜的“兩憶三查”，都能直達團隊痛點，快速見效。HRBP 到位后，一定要快速熟悉人員，主動開展交心談心，凝聚思想共識，要為業務部門和人力資源部門建立起信息共享的機制和載體。

企業在推行三支柱轉型時，務必要識別這種人才管理機制的底層邏輯，考慮清楚企業現在的戰略目標是什么，以及對人力資源管理有哪些相應要求，企業是否真的需要進行三支柱轉型。如果確實需要進行轉型，那么如何轉型也是應該認真思考和解決的，不能一概而論，而是要將實用性和有效性的評估作為是否轉型的關鍵指標。

任正非說：“人不是華為的核心競爭力，人才管理的機制才是。”人力資源部門、人力資源工作者必須融入業務，以業務部門的需求為導向，業務部門也要切實履行好人才管理的主體責任。唯有這樣，企業才能在愈演愈烈的商業競爭中逐步建立起自身的競爭優勢，實現高質量發展。