四位一體，組織“行動學習”

文/黃凱陽

在現實管理中，許多管理者發現這樣一些現象：用傳統的培訓模式無法達到預期的效果；員工已經很優秀，可是還希望員工能夠更優秀；希望員工有主動思考的能力，還有高效的執行力；盡管宏觀環境的發生變化，也希望員工能夠創造更高的業績。想要實現這些目標，最佳的選擇是提升員工的學習力，實現從傳統學習到行動學習的轉型，而管理者的角色也要完成從傳統管理者到促動型管理者的轉型。行動學習對于明星企業來說，已經內化至各種管理活動、培訓項目、績效發展項目中。不同企業賦予它不同的外在形式，如通用電氣公司的“群策群力”、微軟的“團隊精神”、摩托羅拉的“六西格瑪”、豐田的“持續改善”等，實質上都是行動學習。

20 世紀50 年代，英國開始推廣“行為教學”這一概念，伊恩·麥吉爾和利茲·貝蒂提出：“這是一種以達成既定任務為目標，在同伴的幫助下，進行反省、探索、實踐的過程。”在這個過程中，參與者可以通過解答工作中遇到的問題，反省自身，并從中獲得新的經驗，從而進一步提升自身能力。在行動學習過程中，我們應該學會合作，共同處理工作中遇到的問題和困境。參與者應該樂于提供幫助，并將自己的經驗匯總起來，以便更好地應對挑戰。此外，參與者還應該具備扎實的專業理論知識和自學能力，以便在所學和工作過程之間取得平衡。邁克爾·馬奎特在《行動學習實務操作》一書中指出，行動學習的六大關鍵因素是問題、團隊合作、質疑、行動、學習和指導。這些因素共同構成了一個完整的行動學習體系，使得員工在培訓上具有一定的規律性。行動學習有幾個鮮明的特點：1.以實踐活動為重點；2.以學習團隊為單位；3.以真實項目為對象；4.以角色分工為手段；5.以團體決斷為要求。行動學習可以解決行動無效的三大障礙——不愿、不會、不能，而對應的恰好是愛干、能干、值得干，幫助員工找到職業的燃點。在現代組織中，管理者通常把行動學習結構化，即知識+質疑+反思+執行，它能夠幫助組織更好地提升員工的能力，并改善員工的工作狀態。根據具體的情景和需要，可以將討論方法進行任意的組合，可以創造出更多的方法，比如結構化的、復雜的討論或行動學習，或是各個模塊的多層次疊加，都可以根據組織自身情況進行創新。

行動學習的組織形式、階段劃分是多樣的，沒有固定模式，但行動學習有其缺一不可的組成要素和內在邏輯框架。本文以某城商銀行（以下簡稱C 行）的行動學習為例，設計如下方案，以期詳細解讀行動學習操作流程。

知識—統一價值觀

為了更好地推進行動學習，C 行首先統一全體員工的價值觀，并且確立明確的步驟。所有參加者都要清楚地了解，要通過行動學習的模式來進行培訓，并且將其融入日常的教育中。為了更好地完成任務，C 行建立了4—8 個以上的團隊，其中包括來自各個行業的專家、教師、企業家以及其他經歷豐富的老師。具體分為發起人、輔導員和催化師。發起人是與研究話題最相關的高管，他們會跟學員溝通命題的研究背景、未來發展空間，以及給出改進業務操作的切實辦法。輔導員通常為業務領域的專家，他們最了解業務發展的方向、存在的挑戰和機會，確保學員在學習中找到比較合理的解決方案。催化師：業務部為每個小組都配備了一名資深HR 作為催化師，確保行動學習的流程、整體節奏不會出錯，并在適當的時候給小組成員提供建議。在建立行動學習團隊后，輔導員為學員提供了關于專業的基礎知識，包括遵守法律、遵守行為準則、遵守運行流程的培訓。這些措施旨在幫助學習者更好地學習業務，并加強風險預警，提高運行效率。課程重點關注現代商業銀行的運營、市場、領導力等方面的內容，并努力讓團隊在這些方面取得更大的進步。此外，為了使員工更加熱情、專注、負責任地完成任務，C 行開設了“家園文化”課程，幫助員工建立起正確的價值觀，增強責任感、忠誠度、合作能力，并且激勵員工把智慧應用在實際行動中。

質疑——打造何種品牌

管理者的思維慣性和組織慣性是領導力提升的最大障礙，只有當管理者面對一個按其習慣方法無法解決的挑戰時，他才會“質疑和反思”，才有可能突破自己的心智模式，轉變才能發生，領導力才能得到真正的提升。所以說，折騰是檢驗管理模式的唯一標準。在進行行動學習時，行動學習小組應該認真思考，未來3個月內如何獲得最佳的結果。在C 行的發展歷程中，行為準則的制定、服務水平的不斷完善、專業的發揮、社會責任的落實，都是發揮組織最大價值的關鍵因素。因此，C 行以最佳的服務氛圍、最高的禮儀和最高的品質為目標，以打造出良好的口碑+外表+行為準則，積極推進形象建設，不斷提升企業的品牌影響力。C行建立了一套完善的視覺識別系統，來確保員工遵守“讓客戶滿意”的相關條款。

反思—全生命周期管理

培訓轉化率低是管理界的難題，因為課堂中學員是在用顯意識，回到工作中時，他要不斷面對新情況和快速地處理很多問題，大部分的事情是在用潛意識處理，一切回歸慣性。所以，改變不太容易發生，知道和做到是兩回事，因此，在行動學習中，老師將帶領成員通過團隊合作、反思、探索等方式，提出具體的策略。C 行通過與員工的交流，調研員工的需求，探索出建立職場全生命周期管理的激勵機制。年輕員工要“關注”而不是“關住”，要尊重并重視其意見建議，定期座談掌握員工動態及心理訴求，充分溝通了解發展意愿，引導其更快融入團體，轉換職業心態，幫助制定長期的職業發展規劃。一是要給員工“畫像”。人力資源管理體系旨在為每位員工提供全面的視角，以便他們能夠清楚地認識到自我，為未來的發展做好準備，有效地完成自我的職業生涯規劃，最終達成自己的理想。二是要給員工“謀劃”。人力資源部門應定期邀請資深客戶經理、會計主管以及優秀部室人員，對新進5 年以內的年輕員工進行專業的指導，詳細講解90 后所涉及的崗位的要求，幫助他們更好地了解自身的能力，并且根據自身的實際情況，制定出明確的職業發展規劃，以便更好地實現理想。“榮譽獎勵”是為員工提供獨特的服務，對此C 行積極開展具有儀式感的榮譽表彰活動，如“奮斗者”榮譽表彰、忠誠員工特殊榮譽、忠誠員工勛章獎勵、行慶日員工宣誓等活動，利用行慶日、感恩節等節日氛圍，引導員工互寄感恩卡、互送感恩信，在儀式感中提高員工的忠誠度和對未來職業發展的展望。

執行—健全考核激勵機制

人的大腦分左右腦，左腦理性，右腦感性，人通常是理性思考，感性決策，如果想要營造改變的氛圍，一定要理性與感性相結合。而以往的管理技術其流程基本上都只有一條理性的線索，而行動學習技術是兩條線索的，一條理性，一條感性。這是二者本質的不同。當員工接受培訓后，在感性上會提升自己對工作和自身的認知，可在實踐中，需要有一套激勵機制推動員工承擔起自己的工作任務，并且要按照計劃去執行。輔導員會選擇公司的部分業務給不同的小組進行體驗，并賦予共同的命題“假如我是業務負責人將怎樣優化、改善這個流程”，讓骨干員工以此進行匯報比賽。公司領導、產品負責人等作為評審專家，對提出解決方案建議的小組成員給予相應的激勵。通過這樣的方式，不僅能夠為優化業務提供不同角度的建議，還能提高小組成員參與的積極性。還要有包括360 度績效評價法，上級、同事、服務對象的評估，員工自評等，計算出一個綜合的、客觀的、公正的考核結果。還要根據SMART 原則，結合實踐經驗，制定出一套完善的、多維度的、符合組織自身實際情況的考核指標，并且應當聘請專家幫助組織構建一套完善的、符合實際情況的考核評估機制。將“近因效應”的影響有機地融入日常的考核中，更有針對性地評估員工的表現，并將其納入年終的評估體系中，全面評估其業務能力。

總結一句話，行動學習就是邊干邊學。正如廣為流傳的古印度靈性四句話所說：無論你遇見誰，他都是對的人；無論發生什么事，那都是唯一會發生的事；不管事情開始于哪個時刻，都是對的時刻；已經結束的，已經結束了。行動學習也是如此，若組織沒有統一的價值觀，沒有質疑反思的勇氣，沒有執行的魄力，學再多的技法都只會是花拳繡腿。