構建學習生態圈，打造學習型組織

文/盧錦偉

當前，我們正處在烏卡時代與巴尼時代的交匯之下，企業面臨愈加不確定的環境，員工個體也變得更焦慮、脆弱。在新經濟發展的背景下，企業為保持競爭優勢，應更加認識到人才資源的重要性。學習是這個世界上成本最低、回報卻最豐厚的事情，面對未來諸多不確定因素，提升員工“學習力”就是應對企業間競爭最有力的武器。本文以A 企業為例，結合當前不確定的經濟形勢，分析企業的培訓現狀，提出如何構建組織學習生態，提升人才綜合能力與素質，繼而幫助企業鞏固自身在市場中的競爭地位。

重視培訓程度不斷提升

A 企業成立于2015 年，是一家設備制造公司。A 企業經過8 年的發展，具備了一定的管理基礎、經驗，是“國家高新技術企業”，擁有省級企業工程技術中心，并榮獲省市級多個榮譽及示范單位稱號。

面對復雜的外部環境變化，A 企業需要不斷轉型來適應新的變化。想要轉型成功，企業不僅僅需要系統的戰略方向和路徑，更需要人才作為保障和支撐，沒有與時俱進的人才，再好的戰略目標最終都會由于傳統經驗的慣性，導致人才與組織的不匹配，使戰略無法成功。因此，企業需要根據時代的變化，構建學習生態，充分釋放人的潛能、提升組織效能。

當前市場經濟復雜度提升，任何一家企業都不得不思考如何打造創新生態系統、數字化生態系統、供應鏈系統、資本生態系統，解決這一問題的關鍵就是人才，企業組織需要重構自身的工作方式、文化以及人才的培養方式。企業面對市場競爭，必須加快反應的速度，學習形態也需要不斷重構以支撐企業對人才的需要。當然，沒有一種培訓模式是最佳的選擇，組織需要構建最適合自己發展的學習生態。

組織要把人放在中心，并且把這個宗旨融入企業文化價值觀當中，同時在組織內部建立一種學習的氛圍和機制，從而促使員工的潛力不斷得到發展。A 企業對培訓重視的程度不斷提升，首先提升企業高層管理人員關于培訓對提升員工技術技能及綜合素質的重要性的認識，從而提升企業人力資源資本水平，進而提升企業核心競爭力，這是高層管理人員的認識問題。培訓要綜合企業發展戰略實際和員工個人發展需求，培訓過程要包含計劃、組織、監督、考核四個步驟的全流程，強化企業整體執行力、學習力，形成企業培訓文化，把培訓落到實處。

強調全員參與

面對Z 世代員工，組織須積極聆聽員工的心聲和反饋，通過打造一個目標驅動型的培訓模式，提升員工的學習力，進而激發員工的潛力。因此，在設計培訓體系時，就要考慮如何激發員工的參與感，如何引起員工的共鳴。A 企業由行政人事部牽頭，負責員工培訓前期計劃的制訂、內容的篩選、講師的選擇，培訓的組織實施，以及培訓完成后的評估。員工培訓的對象包括全體員工，培訓管理范圍包括企業組織的培訓以及以企業名義參與的相關外訓活動，如講座、會議、技術交流等。

每年年初，A 企業會制定本年度的員工培訓計劃，但是在實際執行過程中并沒有完全按照計劃執行，會因為追求訂單、控制培訓成本等因素改期或取消部分培訓。企業對于培訓工作的重視程度體現在上至高層管理人員、下至基層員工對于員工培訓的認識。企業全體員工均要參與培訓工作，領導作出戰略層決策，要參與培訓過程；中層管理人員要配合相關部門組織實施培訓，保障培訓的順利開展；基層員工要積極參與培訓，不斷學習，提升自我。

結合實際需求制定培訓內容

A 企業的培訓組織主要包括培訓前計劃的收集和制訂、培訓的組織和實施、培訓后的評估反饋，由行政人事部組織各部門培訓計劃的報送、整理和制訂，經企業高層審核批準后執行。培訓形式目前主要以課堂教學、案例分析、師徒帶為主。自2020 年起，培訓采用線上、線下相結合的方式。培訓的實施由行政人事部牽頭組織，各部門在行政人事部的指導和監督下按照培訓計劃和要求開展培訓工作，包括培訓的實施、考核等。

培訓內容是依據企業培訓需求選定的，A 企業的培訓需求主要分為企業整體培訓需求和各部門內部培訓需求。行政人事部統籌企業總體發展、戰略目標、年度考核、人員管理等多方面因素提出企業整體培訓需求，制定培訓內容；各部門的內部培訓需求是各個部門負責人通過自我診斷、自我分析形成部門需求分析報告報送行政人事部，需求分析報告包培括訓時間、培訓人員、培訓講師來源（推薦）等內容，行政人事部對部門員工的基礎水平、知識儲備情況、技能等多方面因素進行調查分析，權衡其需求度、可行性后確定培訓內容的必要性及側重點。根據企業自身情況，A 企業對以下兩方面進行重點培訓：

1.員工個人職業生涯規劃和設計。員工對企業的期望除了高額的薪水以及優厚的待遇外，往往還包括個人的職業生涯發展。對此，企業不僅根據不同崗位的工作內容與職責擬定了適宜的培訓計劃，更充分考量了不同層級人員的個人需求，以此不斷提升他們的個人能力與素質，讓他們對企業產生歸屬感，繼而也能更好地服務于企業。

2.根據崗位職責分層次開展培訓。企業不同崗位與層級的員工，其肩負的職責與職能皆不盡相同。因此，企業所設立的培訓計劃應具有個性化的特點，這樣才能收獲良好的培訓效果。如對基層員工而言，掌握基本技能與良好的綜合素質當是重點，故企業培訓也應重點圍繞此方面展開；而中層及以上管理人員則需全面掌握現代企業的管理知識，故培訓內容也應以現代管理理論為主；至于技術人員，考慮到現代科技與技術技能的更新速度極快，企業也應定期開展技術技能方面的指導，幫助技術人員更新技術技能，從而確保在實際工作中能發揮新技能與新技術的積極功效，切實維護企業的穩定發展。

刻意練習，搭建系統全面的培訓體系

學習型組織的打造不僅僅是對學習文化的倡導，更重要的是以集團戰略為導向，重視員工的自我發展，從而搭建起一套系統而全面的培訓體系，促進全體員工全方位、深層次的內部分享和交流。A 企業通過對標桿企業在業務、管理上的學習，尋找自身管理理念和手段、人才培養策略方面存在的不足和差距，總結內部現有人才培養工作的經驗，系統性地將已有的知識成果進行研發、推廣、應用，更好地把企業文化和理念傳承下去。

此外，A 企業還用多維度測量工具對員工進行科學的甄選、評估，整合全集團資源，精心策劃一系列課程，規范培訓組織，及時宣貫企業最新管理要求、方法技術和經驗教訓，提升條線能力，持續打造獨立思考、心態開放、行事果斷、追求卓越的高素質經營人才團隊?；趹鹇苑较颍瑸榇蛟鞈鹇孕匀瞬盘蓐牭膱詮娀?，A 企業通過嚴格選拔、體系培養、長效賦能，為核心業務發展培養出符合業務需求的專業+管理復合型人才。

培訓員工的過程，也是企業與員工雙向的溝通與交流過程，這樣能拉近企業與員工之間的距離，并從根本上幫助企業完成優秀企業文化的建設，繼而增強企業的凝聚力與向心力。與此同時，有了良好企業文化的引領，員工才能對企業產生認同及歸屬感，繼而愿意接受企業的核心指導，并在企業領導下不斷提升自身的技能水平，為企業創造更高的利益與價值。當然，這也要求企業需結合員工當前的技能與素質合理擬定培訓計劃并兼和企業當前的經營狀況，這樣才能讓培訓過程具有針對性，繼而維護企業的和諧與穩定。

彼得·德魯克說過：“動蕩時期最大的危險不是動蕩，而是按照昨天的邏輯行事?！蔽磥淼慕M織生態還將持續變化，沒有任何一種培訓模式可以永恒不變。人力資源從業者要想在不可預測的未來擁有競爭力，就要助力組織重塑管理形態、工作模式、雇傭關系來對抗有形和無形的邊界，在不斷優化自身產業結構的同時，始終致力于員工的技能與素質培訓。