落實戰略地圖,助推公司高質量發展

文/周靚

戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展而來的，是可視化的戰略表述，也是戰略溝通的有效方法。戰略地圖讓企業組織能夠闡明戰略并與全體員工溝通；確定驅動戰略成功的關鍵內部流程；使人力、技術和組織資本投資協調一致，實現最大價值；揭示戰略缺陷，盡早采取糾正措施；提供戰略規劃和戰略實施之間的邏輯聯系。企業可以自上而下由使命、價值觀、愿景、戰略分解到戰略地圖，然后分解成指標和重點工作，再分解行動方案，最后是各部門需要做的分解到個人，實現企業整體戰略的落地。本文以Y 公司為例，從戰略地圖入手，詳細分解各個流程，通過各個線條的聯動協同發展，最終完成戰略的轉型。

Y 公司當前有合同制和派遣制員工1600 余人、合作關聯單位提供服務的員工23000 余人，人才資源開發空間巨大。由于精細化管理和內部分工進一步深化，Y 公司各業務條線和各崗位職能的隔離帶越發分明，復合技能型人才和專業型技術人才的培養迫在眉睫。基于當前存在的人才工作不足等問題，公司高層認識到問題存在的原因并不是某項機制滯后所帶來的影響，整體人才工作需要進行系統性變革。秉承“一家人、一盤棋、一顆釘”的理念，Y 公司立足于三類員工統籌管理的基礎上，針對“人才強企”工程進行戰略分解，建設了“人才強企工程‘12346 戰略地圖’”（如圖1 所示），通過兩個子工程的案例對戰略地圖進行詳細分解。

子工程一：堅持守正創新，科學建道，構建人才雁陣新格局

堅持黨管人才的大原則下，Y 公司立足“人才強企戰略地圖”，于2022 年分層分級完善了管內大H 通道的建設。通道分經理人員和技術人才兩組齊頭并進，縱向三級進行架構搭建（如圖2 所示）。

●項目一：堅持實踐標準，長抓干部人才戰斗能力

1.實施4 庫建設，人才識別渠道多維化

滾動更新“推選人才庫”和“優秀年輕干部庫”，新建“掛職人才庫”和“‘三強’人才庫”。按年全覆蓋跟蹤四級經理、三級經理工作紀實，人員在崗的成長和履職情況進行多維度評價。大力推動優秀人才到一線鍛煉，通過公開競聘選拔人才到重要崗位掛職為抓手，選聘任用年輕管理人員。

2.積蓄發展后勁，干部隊伍建設年輕化

減少人才孵化周期，建立符合高質量發展所需的崗位職級管理體系，明晰人才職業發展通道，創新性提出競聘掛職。聚焦干部人才年輕化目標，以四級經理年輕化助推三級經理年輕化，以“三能”機制為抓手激發隊伍活力，年輕干部逐漸由生力軍成為干部人才梯隊的主力軍。

圖1 12346 戰略地圖

圖2 人才通道三級架構

3.強化政治引領，人才隊伍管培結構化

全面健全干部管理基礎制度，把制度建設貫穿于干部管理工作的全過程。培訓賦能強化干部素質能力建設，將干部教育常態化。完善干部監督和履職考核評價，持續加強對下屬單位選人用人工作的民主監督，激勵各層級干部擔當作為。

●項目二：創新從0 到1，厚植技術人才成長沃土

1.厘清角色定位，搭建平行序列

下發《技術人才管理規定》，技術人才縱向實行“四檔三級”，與管理通道基本平行對應；橫向實行專業領域管理，包括聚焦數智生活服務和數智工程建設領域，嵌入“大拓展、大交付、大回款”三大體系，提取業務類四個條線/三大體系共10 個專業/方向類別、支撐類共6 個專業/方向類別，分別開展隊伍的建設。

2.構建評判體系，引導人才流入

制訂“十四五”技術人才素質模型圖譜，對技術人才的基本素質要求、達標/推選資格條件、素質能力模型進行明確，注重人才的技術素質、攻關能力、實戰經驗、實際貢獻和引領作用，對人員的資格條件按照專業教育經歷、專業持證/獲獎經歷、專業任職經歷、項目參與經歷等4 個維度進行綜合評判。

3.明晰責任待遇，激勵價值提升

各級技術人才非終身制，在任期間，公司對其在項目攻堅、指定/自選課題攻關、知識傳播等方面有量化的剛性要求，結合崗位工作績效和技術工作績效進行雙向評價。同時，公司也向人才提供富有競爭力和激勵性的經濟待遇及政治待遇，增設3 個級別的“技能績效”薪酬要素，積極打造良好的人才文化。

4.明確發展目標，快速形成規模

按“金字塔”結構,結合戰略和員工隊伍情況，規劃出各等級技術人才職數。其中最基礎的“專業人才”采用達標入庫的方式，鼓勵員工積極進行多維技術發展和復合型技能儲備，在“十四五”期間，計劃達到合同制總員工數50%的建設規模。

●項目三：聚焦優質引源，助推源頭活水新生動力

1.鎖定校企合作，精準推進三類員工招聘

開展“校企合作”，甄選內部講師，整合專用課程，進行包括學生就業、產學互動等多種模式的合作探索。同時優化員工招聘機制，突出向數智工程板塊等主營業務領域傾斜，鎖定省內專業對口院校定向開展招聘，提高引才的有效性和精準性。

2.制訂評價標準，精準培育吸納優秀人員

將人才發展工作延伸至派遣員工和合作企業，指導合作企業加強核心人才管理。

3.分析業務需求，精準開展專業人才引進

由人力資源部和業務部門聯動，分析業務需求，搭建崗位素質能力模型，為業務拓展甄選專業型人才，引進高技術高價值人才。

子工程二：突出價值引領，智慧施策，支撐人才發展新作為

Y 公司按照“人才強企戰略地圖”的分解，著眼于人才隊伍的建設，同時著力打造與人才發展工作相配套的育、選、管、用機制，以及以此為抓手統領運行的6 組工作系統。

●項目一：勇挑歷史使命，強化目標導向

對于“人才強企工程”使命的分解有兩層，一層是“以支撐戰略落地為首任”，另一層是“以服務員工成長為己任”。

1.強調企業的高質量發展，防止空談誤企

摒棄就人才論人才，就技術論技術的思想，“選”和“用”進行生態循環，選為用提供資源，用為選提供平臺。“育”和“管”同是企業發展和人才發展的助推器，同時作用。6 組工作系統的主體是5 組職能系統和1 組保障系統，系統間相互關聯作用，日常的運行保證全部都立足于公司發展，以目標為指揮棒，向長遠看。

2.強調員工的“三感”提升，防止地基失穩

從員工的獲得感來看。提出廣義的員工關愛，通過6 組工作系統的科學運作，以薪酬激勵、福利保障等可見物質為基礎，強化文化營造、賦能培養、職業發展、級別晉升，評價評優等輔助員工成長類的軟性激勵，并將其糅合成一個有機體。

從員工的幸福感來看。關注風險防控，以確保制度公平公正地制訂和執行每一項人力資源政策，力保員工的每一項獲得都能有效發揮正向激勵的作用。

從員工的歸屬感來看。注重合作企業員工的歸屬感，將選、育、管、用的機制同步延伸到合作企業，密切關注合作員工的成長，努力使合作企業的核心人才流失率降低至0。

●項目二：聚焦價值體系，強化結果導向

提出人才工作的“三得”價值體系，即“找得準、用得好、行得遠”，分別對應人力資源價值產生的前、中、后期，其中最為重要的是“行得遠”。

1.將人才的培養與使用緊密結合，在實戰中培養，用培養促實戰，確保“找得準”

目前公司的人才缺口主要在項目管理、解決方案提供、中高端維護、線上渠道運營、精細化管理方面。基于以上分析結果，2023 年，公司有針對性地提出了“把培訓轉型升級為開發，把開發放到梯隊建設中去”，及10 大專業隊伍的建設及開發計劃，基于崗位勝任素質模型開發培訓資源，加強多崗位鍛煉、技能認證，輸送人才參與重要技術/課題攻關、項目實施、管理創新、培訓研發等。

2.將成績的獲得與激勵緊密聯系，用激勵促貢獻，用貢獻贏激勵，確保“用得好”

持續體現薪酬與績效的緊密聯掛，工資固變比從5 ∶5調整為3 ∶7，試水職位工資+崗級工資+崗位績效+技能績效+年度績效+單項激勵的薪酬要素組合方式，推出多種業務競賽類特別激勵，突出業績導向。

3.使工作的氛圍與文化緊密契合，用文化帶建設，用建設造文化，確保“行得遠”

大力營造“尊重知識、尊重人才、尊重創新、尊重奉獻”的氛圍。鼓勵各條線各層級對優秀人才進行業務表彰，對優秀人員的突出事跡及優秀經驗進行宣傳推廣，樹立先進典型，打造品牌效應。對于重要的會議或活動，邀請優秀的人才代表參加，聽言獻策。同時將創新成果的收益與員工進行共享。多措并舉，聚集人才與企業同行，共發展，共進步。

●項目三：聚焦價值體系，強化結果導向

自2021 年起，連續實施“固本強基”“人本管理”“能力躍遷”年度提升行動，以保障人才工作的運行效能不斷提升。

1.抓好條線風險防控，推動工作健康開展

全面梳理人力條線28 個廉潔風險點，指導、監督所屬單位完成條線《防控分冊》的編制工作，并良好運行公司“嵌入式風險防控系統”，實施日常防控，提升人力管理水平和抗風險能力。

2.推行效能評價體系，推動工作有序開展

建設“人力資源管理效能評價體系”，涵蓋“人才發展、勞組管理、薪酬績效、培訓開發”4 個模塊提出工作結果評價標準，分為“效能評價、專項檢查、貢獻度評價、支撐度評價”4個層級對所屬單位人才工作重點領域所達成的結果進行評價。

3.提出核心能力建設，推動工作準確開展

對人才工作的執行團隊提出“精于專業、善用政策、明晰戰略、深植共情”的核心能力建設要求，在人力工作條線率先推行“內部認證”和“持證上崗”，推動“年度人力條線課題攻關”，提高從業人員的從業能力。

4.推動信息手段建設，推動工作高效開展

從基于工作環節，支撐流程、支撐統計、支撐分析的角度出發，對人才工作所需的信息化手段進行全面建設，不止于信息管理、薪酬管理、培訓管理等，提高工作效率。

通過人才強企工程“12346 戰略地圖”的統領謀劃，以上一系列行之有效的人才發展舉措的有序推行和實施，Y 公司人才工作取得了階段性成效。人才工作永遠在路上，三類員工雖勞動關系主體不同，管理形式不同，但對于公司的發展都發揮著重要的作用。從招聘到退出全流程閉環管理，工作強調整體性，從內部輻射到外部，涵蓋三類員工，從入職到晉升、從源頭到龍頭，全層級全條線，一體貫通。Y公司人才工作沉淀了濃厚的“服務文化”，對全局支撐戰略，對個體服務員工，實現公司與員工共同發展，確保公司的人力資源能為公司持續提升核心競爭優勢。給員工關愛賦予更廣泛更高層的定義，把員工獲得感、幸福感、歸屬感的提升作為是否能激勵員工實現自我價值的重要指標，使制度激勵、物質激勵、精神激勵相結合，最大限度地開發和挖掘每個員工的潛力，同時實現公司人力資源的持續增值。