人壽保險公司業財融合下的財務轉型路徑研究

冀愛萍

一、前言

近年來，學術界對于業財融合的探討逐年增加，各行各業都逐步進入“管理驅動”的增值模式，財務人員的角色也經歷著從記錄、監督和分析人員轉變為業務伙伴的過程。在這一轉型變革浪潮中，人壽保險公司也必須基于業財融合開展財務轉型工作。在對公司運營過程中存在的相關業務、財務進行對接融合時，需要企業對信息化建設和人才培養進行充分準備，也需要相關工作人員積極參與實踐。在正確認識和掌握公司運行和經營規律后，努力將財務管理滲透到公司所開展的業務活動中，促進我國人壽保險公司健康穩定發展。

二、業財融合的內涵

業財融合即在資源有限的情況下，在關注公司業務和經營狀況的同時，完成制定的財務目標，達到為財務業務提供決策支持，并對業務進行監督評價的職責[1]。具體來講，業財融合是將公司財務預算與業務經營活動進行綜合分析，據此對公司內部資源進行合理分配，并根據業務實質完成核算、分析和監督，從而達到節約公司成本、提升公司效益的目的。從個體角度看，一名優秀的業財融合管理人員，除了具有良好的財務專業技能，還應對業務有深刻獨到的見解，積極參與公司所開展的各項業務，通過為公司經營做合理預算，制定好事前預算和事后核算，繼而為公司的經營和決策提供數據支持[1]。

三、業財融合的現實意義

一是提高人壽保險公司財務管理水平。首先，財務是公司價值鏈中的重要一環，而通過業財融合可以推動傳統核算會計向管理會計的轉變，充分激發財務管理在決策支持、資源配置和風險防控中的作用[2]。并且，業財融合可以有效解決傳統財務管理工作中出現的問題。隨著財務人員不斷提高自身工作水平，主動建立起大局意識，從人壽保險公司的整體利益出發，對目前的經營狀況進行綜合評估，指出存在的問題，并及時采取措施加以處理，降低了財務管理工作的“事后”屬性。

二是可以對人壽保險公司經營風險進行有效防范。近幾年，隨著公司經營規模不斷擴大，人壽保險公司在發展過程中出現經營風險的概率也越來越大。在業財融合的基礎上，財務人員可以對人壽保險公司的經營狀況進行全面了解，從而達到對人壽保險公司經營的全過程監控，及時發現和應對風險，確保人壽保險公司經營風險得到有效控制和防范。

三是促進人壽保險公司實現發展戰略目標。業財融合模式的全面落實，能夠推動財務人員和業務人員實現自身思維的有效轉變，充分學習對方長處優勢。在此過程中，財務人員能夠充分學習人壽保險公司銷售運營知識，可以從其他角度看待財務工作的落實。業務人員能夠充分理解財務要求把控的投入產出比和風險點，運用財務管理的思維從公司全局看待業務問題。

四、業財融合下財務轉型的必要性

在全球經濟一體化的今天，中國經濟快速發展，人壽保險公司所處的經營環境也發生了劇烈變化。自2018年銀監會與保監會合并，新的金融監管體系形成，2022年開始正式實施償二代二期，嚴監管已成行業常態；金融領域對外開放也在同一時期加大力度，這些都考驗著人壽保險公司的韌性與能力，需要以合規經營為基礎，激發組織活力，順應趨勢，擁抱變化。面對技術革新，人壽保險公司的展業、客戶服務和運營方式等也發生了變化。利用核心業務系統的海量業務數據，將其與其他業務支持系統和財務系統等連接起來，挖掘業務價值成了大中型壽險公司正在推行的工作。在業財融合的背景下，由財務部門率先開啟財務轉型，聯動業務和財務部門，激發企業積累的數據價值，會取得事半功倍的效果。由于目前傳統財務對公司業務經營和發展狀況并不熟悉，一般根據專業知識和經驗去完成工作，這就會導致“基于財務去做財務”，很難全面反映業務實質。因此，業財融合下的財務轉型是必要且緊迫的。財務人員需要主動轉變過去的工作模式，完整參與到公司的業務經營活動中，對公司的運作過程要有全面的認識，并且對公司的發展和進步要有清晰的認知，從整體上提升會計核算質量，始終關注公司的財務狀況和經營成果，更加全面和有效地開展財務管理工作。

五、人壽保險公司業財融合下的財務轉型困境

（一）經營管理目標混亂

人壽保險公司的業務部門對業績指標較為重視，通過采取多樣的營銷方式完成保險業績指標。而財務部門則關注公司整體的經營狀況，注重開源節流，目標差異導致各部門工作重點也各不相同。業務部門是保險公司現金流入的部門，重點是保有原先業務和拓展新業務，從財務視角來看，他們更重視“經營活動現金流入”這一現金流量表項目，而財務部門會結合經營活動進行整體監督考核，即考量“經營活動產生的現金流量凈額”。這就導致了部門間思維和語言的差異，日常溝通不順暢在大多數壽險公司“司空見慣”。而這進一步導致惡性循環，造成財務部門“閉門造車”式地核算、報表編制和淺層財務分析，為管理層決策提供的有效信息甚少；另一方面，由于財務部門沒有深度熟悉和掌握業務活動，對業務部門的活動也缺乏及時管控和風險提示，導致公司整體風險疊加。我國人壽保險公司要想得到長遠發展，必須順應業財融合的大趨勢，結合自身發展需求進行有效的財務轉型工作，采取科學管控措施，持續推進業財融合。通過優化內部資源配置，提升財務業務水平，從而促進我國人壽保險公司的可持續發展。

（二）忽視信息一體化管理

壽險公司經營管理使用的信息系統繁多，隨著保險業務規模的擴大以及業務發展需求的不斷變化，原先分散的信息系統沒有集成的弊端便會顯露，不僅是數據處理過程低效重復，需要人工核查、運維，還存在業務和財務數據口徑不一致、無法追溯校驗等問題。這一系列問題主要是由于發展初期，一方面沒有考慮到信息一體化架構對于業務支持的力度之大。因為信息一體化建設需要通過長時間的數據積累，以及解決問題過程中的經驗積累，才會顯現其對業務經營的支持和服務的長效價值；另一方面是展業營銷等活動所需的資金支出擠壓了信息系統建設方面的支出，導致壽險公司對其投入較少，這兩方面因素導致人壽保險公司從整體上忽視了信息一體化管理[3]。

目前，多家壽險公司已開展財務系統升級改造項目，并在此過程中聯動對接其他系統，以財務為牽頭部門，聯合信息技術、業務部門共同完成信息一體化建設。但其中也出現了新的問題，比如，系統建設后無法滿足所有使用部門的需求，新舊系統數據轉換追溯困難等。

（三）專業分析能力缺失

近幾年，隨著信息化進程的加快，ERP、BI和中臺等信息化系統在各大人壽保險公司中得到廣泛應用，同時也加快了公司業財融合的進程。然而，在推進業財融合下的財務轉型時出現了以下兩類問題：其一，由于一些數據的溝通和展示使用了很多會計要素，且業務人員對數據敏感度低，數據錄入對其完全是增加工作量，沒有從中獲得實際幫助，在沒有意愿和能力的情況下，導致業務部門提供的數據質量與預期差距較大。其二，財務部門目前的主要工作仍是面向外部監管報送數據，對于內部決策管理，往往從會計角度提煉數據信息，分析公司業務經營活動，沒有將原始的業務數據結合會計信息進行綜合分析，很難及時提煉出服務于管理層決策的有效信息[4]。

（四）配套制度和人力資源不完善

壽險公司在實現業財融合背景下的財務轉型時，還面臨著制度和人力資源難以匹配和支持的困境。首先，大多數公司財務管理的理論基礎還很薄弱，相關的工作制度也不夠健全?，F有的財務會計制度還處在傳統財務模式下，基于企業會計準則進行核算和報表出具，距離要求仍然相差很遠。制度基礎跟不上業財融合下財務轉型的行動，產生了行動綱領缺乏、權責利不明確等一系列問題，無益于財務轉型的長期進程。其次，由于人力資源配套政策不完善，面對財務轉型帶來的崗位和職能優化無法積極應對，業財復合型人才引入和培養有所滯后，導致財務轉型整體效率低下。

六、人壽保險公司業財融合下的財務轉型路徑

（一）統一經營管理目標

正如前文分析，業務部門和財務部門的工作目標存在著差異，導致在現階段業財融合的大背景下，人壽保險公司在開展財務轉型時，遇到重重困難。為了使財務轉型工作有效開展，就需要管理層協同財務部門和業務部門，從戰略層面形成統一的經營管理目標，并為兩個部門創造信息溝通交流的機會。具體來說，可以搭建一個臨時項目組或團隊，既有懂財務的人員，也有懂業務的人員，在財務轉型的過渡期起到“傳聲筒”的作用，打破各職能管理的邊界，壓縮層級間的信息傳遞空間，使這兩個部門的工作人員積極看待彼此的差異，對雙方工作范圍和工作內容有一個全面認識，進而在預算管理方面通力合作，完成公司的整體目標[5]。在轉型實踐中，國華人壽一直堅持“算賬經營”，倡導價值轉型，不追求單純的規模增長。這樣的選擇營造了財務引領并服務于業務發展，并深度融合業務的氛圍，是一種積極的財務轉型思路。

（二）實施信息一體化管理

我國已經開始實施數字中國戰略，壽險公司也正在積極融入其中，而且要實現深度業財融合，完成財務轉型，實施成功的信息一體化管理尤為關鍵，這是作為財務轉型基礎設施方面的保證。在具體實施路徑上，首先可以借鑒外部咨詢機構的建議，做好信息一體化管理的頂層設計。梳理現有業務流程，規劃業務藍圖，確定數據標準，以保證不同來源的數據可追溯并容易解讀，激發數據價值；其次，定期橫向、縱向溝通項目進展，及時組織功能測試，利用測試經驗完善系統功能，最大程度地滿足各使用部門的需求；最后，通過大數據將原先分散不相關的信息進行整合重新解讀，挖掘信息，并實時動態地進行數據分析管理，使得財務和業務部門對企業各價值鏈環節都有更細致、全面、實時的認識，管理層決策也有充分信息作為支撐，企業整體朝著更加精細化的方向發展。

（三）提高專業分析能力

人壽保險公司為在業財融合下完成財務轉型工作，應當保證業務和財務人員了解一定的跨領域專業知識，盡可能提高數據錄入、展示和分析的實操性和價值，并提高財務部門的專業分析能力。在明確公司經營目標的情況下，公司內部對財務的定位更應該是“服務、咨詢診斷、參謀顧問”。財務部門與業務部門應及時溝通數據含義、口徑和目的，跨領域了解對方重視的問題。財務部門在了解行業和公司業務發展情況的基礎上，診斷并預警問題，向業務部門反饋，合理分配與管理公司內部資源；另外，人壽保險公司可以運用大數據、智能化減少系統運行時的人工干預，選擇標準化或定制化系統時盡量選用面向用戶友好的設計。在系統中嵌入用戶手冊，并對財務和業務人員定期開展信息技術培訓，激勵員工提升信息技術水平。也需要相關工作人員樹立業財融合的觀念，并積極參與實踐，在正確認識和掌握公司運行情況以及發展方向后，在工作中將財務管理理念不斷滲透到公司所開展的業務活動中，推動人壽保險公司更高效地完成業財融合下的財務轉型，進而有效地促進我國人壽保險公司健康穩定發展。

（四）完善管理制度和人才政策

面對業財融合下的財務轉型，不僅要在戰略高度、信息技術基礎設施和人員專業能力上適應新趨勢，還要建立完善的制度體系，升級財務會計制度，服務于財務轉型。首先，在制度設計時，要考慮財務如何更接近業務，在精細化核算的基礎上，挖掘數據價值，服務于企業經營活動。其次，在企業配套的人才政策上，可以結合財務轉型過程中出現的崗位調整和優化，從外部選聘具有豐富業財融合建設經驗的優質人才，或者重點考慮有財務、保險、信息技術等雙學位的高校人才，在整個企業激發財務轉型的熱情和活力；在內部選拔有相關經驗和專業技能的員工組建臨時項目團隊，完成業財融合下財務轉型的對接和實施。

七、結語

人壽保險公司在業財融合背景下的財務轉型之路很漫長，但這是時代發展的要求，需要從公司經營管理目標、信息系統建設、專業能力、流程制度和人力資源政策等方面為財務轉型提供堅實保障。面臨的問題和解決路徑也不止于本文所述，本文的目的在于激發企業意識到財務不僅是價值鏈中的支持環節，通過應用先進管理理念和信息技術推進業財融合下的財務轉型，并在理論和實踐相結合的基礎上積極創新財務轉型方式，財務轉型過程中和完成后能貢獻的價值遠比想象的多。

引用

[1]湯谷良，夏怡斐.企業“業財融合”的理論框架與實操要領[J].財務研究，2018（2）：3-9.

[2]靳鵬立.保險公司財務管理轉型現狀及改進措施[J].全國流通經濟，2022（12）：137-139.

[3]壽小龍.保險公司推進業財融合的難題及對策[J].中國市場，2022（9）：60-61.

[4]蘇貴珍.保險公司業財融合存在的問題及優化對策[J].全國流通經濟，2022（5）：163-165.

[5]陳巧琴.保險公司財務共享服務中心管理模式的應用研究[J].商訊，2022（5）：13-16.