財務共享模式在證券公司的應用和優化

沈玲玲

一、前言

財務管理工作是證券公司核心管理業務中的重要構成部分，在經濟規模化擴張的背景下，內部財務管理工作也面臨著極為突出的矛盾。目前，如何保障證券公司的財務風險始終維持在可控的范圍之內、幫助證券公司提升資金流通的效率以及減少經營投入的成本，成為推動證券公司積極應對新時期挑戰的重要切入點。

二、證券公司財務管理模式

（一）證券公司財務管理發展歷程

我國證券公司的財務管理模式經歷了由分散化管理逐步向集中化管理發展的過程。目前，在集中管理的背景下，又開始逐漸趨于財務融合發展和共享發展。證券公司從成立之初到業務發展規模的逐步擴張，大多數依賴的都是金融經濟類型的業務。而在急速擴張和發展的背景下，業務種類的持續增多，許多證券公司都選擇設立分公司以及下屬的營業機構作為爭奪市場空間的重要一步。很多證券公司為了能夠開拓新的發展空間與市場，在通常情況下，對于下設的分支機構往往都會采用分散型的財務管理模式，將部分財務管理的權力下放到子公司以及分支機構中。證券行業發展到一定規模，為避免金融交易過程中出現不可避免的風險問題，就需要通過集中型的財務管理方法從根源上規避風險。當前，證券公司所面臨的內外競爭環境更加復雜多變，為了能夠在當前的社會背景下提升其核心競爭力，以更加從容地應對周邊環境中存在的風險問題，降低運營過程中的投入成本，并使資金的運轉更加良性，證券公司也開始逐步朝著共享財務管理模式的方向進行轉型與發展[1]。

（二）證券公司財務管理的特點

第一，證券公司管理層對于風險的控制工作極為重視。金融系統是關系到國計民生的支柱性行業，為避免規模性的風險蔓延，我國政府機構也制定了較為健全的風險規范性體系。考慮到金融行業在發展過程中的特殊性，很多證券公司的不同管理層級都有很強的風險管控意識。而財務管理工作作為風險管控的源頭，更是管理工作的重中之重。第二，隨著互聯網技術以及現代大數據技術的持續推進，很多行業都可以遠程在人機交互界面進行操作，各類型業務的信息系統以及操辦流程也更加規范。尤其是對于證券公司來說，目前證券公司推出的許多金融產品也可以通過網絡平臺進行交易，證券公司也是我國行業領域中現代信息化水平相對超前的行業。

三、證券公司財務共享的應用現狀

（一）缺乏財務整體戰略定位

在財務共享模式的落實過程中，許多證券公司照搬其他公司的管理形式，卻不注重深度探索財務共享模式的本質含義，也不注重在財務管理過程中對公司當前整體戰略方向的精準定位和判斷，而希望能夠通過現代前沿科學技術的融入，實現財務共享發展目標并幫助公司解決所有的管理漏洞。但這種缺乏理性的判斷思考并沒有基于當前證券公司的發展現狀及所處的行業背景，同時，在財務共享模式下也沒有制定相應的管理周期和階段性的管理流程，這也導致許多證券公司的財務共享運營管理質量無法達到理想狀態[2]。

（二）業財融合基礎較為薄弱

一線業務部門與財務部門之間的相互融合本身就會在一定程度上觸動本部門的管理利益，同時也是兩種獨立管理框架之間的轉變和突破。業財融合的管理模式需要徹底打破單個管理體系的瓶頸，這在無形之中容易出現管理體制的抵觸和矛盾，從而形成信息壁壘。而財務共享模式正是需要將二者之間的信息壁壘打破，在基于公司需求和發展的基礎上建立起良性的業財融合發展機制。這樣才能使公司的一線客戶資源與財務管理問題得到相互結合，使公司內部信息資源的流通和分配更加優化。

（三）財務共享流程缺乏延續性

部分公司將財務共享作為一種項目管理的資源，認為只要構建共享管理中心和平臺即可，不需要針對原本的財務管理流程進行整合和延續。對于公司的發展來說，雖然在財務共享模式下，對相應的財務上報流程進行了優化，但考慮到不注重各部門之間上報流程的打通，也不關注企業當前發展的實際狀況以及流程應用的延續性和使用價值。因此，在財務共享模式應用流程的落實背景下，依然會存在諸多的流程漏洞及不足之處。

（四）財務管理人員的專業能力不足

財務共享模式的發展和構建，涉及了公司內部經營管理過程中包括財務管理權以及調度權等多個方面的內容和事項。而考慮到基層的財務管理人員長期處在一線與工作人員打交道，因此，在財務指標的管理和歸納過程中，更加關注經營業績。對于財務管理的效率以及質量缺乏深度認知，管理經驗也不夠充足。尤其是在財務共享模式轉型和發展的變革過程中，很多基層的財務管理人員甚至認為，共享模式下會剝奪其一線業務管理中的權限。因此，在共享模式下還會出現相互推卸責任、權責分配不清晰等問題。對于許多基層的普通員工來說，財務共享模式的構建是基于互聯網以及現代前沿科技為背景的，這些基層工作人員擔心共享模式落實后會出現裁員等情況，從而在內心深處對共享模式感到抵觸，這也持續加大了公司財務共享模式推行的挑戰和難度[3]。

四、財務共享模式在證券公司的具體應用

（一）應用現狀分析

首先，財務共享中心的構建需要以海量的數據信息作為支撐。因此，在前期準備環節，需要大規模地收集與公司經營管理相關聯的內外部管理信息。這些數據信息不僅要涵蓋企業在發展中的歷程、業務的不同類型、不同區位條件下的經營發展特征、企業在項目擴展過程中積累的實踐經驗，還應當涵蓋一些細節性的數據內容，為公司未來財務共享模式框架的構建提供準確的數據支撐。其次，需要根據公司的頂層戰略設計以及長遠發展目標，設置公司內部管理工作的組織框架。總結當前財務經營管理模式的應用特征以及實用價值，并判斷共享模式后公司內部財務管理工作的可操作性。最后，深度分析財務共享模式下公司所面臨的一系列管理問題。可以根據公司當前財務問題的緊迫性及重要價值對待解決的問題進行排序，并探討由于共享模式所帶來的公司內部經營管理變動狀況，從更多維度去評價共享模式，對公司的未來經營管理水平所帶來的價值和意義。

（二）框架構建

第一，在公司的頂層規劃設計過程中，需要關注到財務共享模式在落實后，為公司的經營管理工作所帶來的影響，并且能夠制定基于共享模式下不同發展目標的時間推進進度表，制定關于財務共享管理的監督機制。第二，聯合不同業務部門以及內部管理部門共同構建財務共享服務后臺。根據公司當前的發展現狀成立獨立的管理或共同管理的服務后臺，并通過獨立或聯合的組織框架構建展開管理內容。第三，依據財務共享模式的落實，招聘共享團隊的參與人員，適當提升招聘門檻，并能夠配置專業的業務培訓體系。第四，針對公司在當前經營發展過程中的主要業務進行分類，根據不同業務的特征制定不同的管理流程和方案。第五，深度探究當前財務共享系統平臺的各項管理功能，并制定符合公司業務需求的系統升級和維護方案[4]。

（三）標準化設計

財務共享模式在前期的設計階段，主要是圍繞公司的頂層設計方案來構建財務共享模式的框架。根據證券公司不同的一線業務內容進行分類，并通過細化管理任務，對各類業務的管理流程進行標準化設計。其中，最為關鍵的是針對一線業務進行細致劃分，并梳理業務流程，這也被稱為業務的標準化管理以及流程的標準化管理。此外，通過業務的分類梳理還能夠讓管理人員對不同的業務流程實現再一次的深度認知以及優化改革，這能有效地提升財務共享模式落實背景下對證券公司業務發展內容的實踐管理意義和指導意義，也能大力提升財務共享管理模式與證券公司發展狀況的適配度。

1.業務流程標準化

根據證券公司一線業務中交易數量最多、最受消費者歡迎的經紀業務作為分類標準，結合公司當前的業務發展水平，按照不同的周期對業務進行標準化的管理。例如，會計核算類管理業務、財務報表的編制業務、績效考核管理業務、客戶管理及交易清算業務可以按照一期標準化方案進行管理；會計憑證的整理和裝訂、財務分析系統的構建和深度挖掘可以按照二期標準化的方案進行管理；針對投資項目的財務經營價值進行評估、針對常見的稅務風險進行規避和防范，可以暫時不列入標準化的管理周期。

2.流程標準化

首先，應當細致地梳理并對證券公司的不同業務流程進行分類。根據業務內容中標準化程度相對較高的內容，比如常見的報銷內容、資金結算內容以及會計核算內容的流程特征，選擇其中的可用部分進行延續，針對不合理的部分進行優化和再造。其次，針對已經選定的流程，在優化設計的過程中可以參考流程管理的思維方式，尤其是需要對設計公司上下游全部管理崗位的業務進行并聯設計思考，按照預期達成目標進行優化和改造。最后，利用現代信息系統以及前沿科技對標準化的流程進行規范設置，確保人員登錄系統后可以按照規范的流程執行，盡可能地利用信息系統完成全流程操作，以減少人為干預所帶來的失誤問題[5]。

3.監督實施

經過前期對財務共享模式制度的設定以及工作管理流程的安排，已經形成了較為健全的落實方案。為了確保后期效果，需要跟蹤性地監控流程落實的效率，并配合建立相應的績效考評機制以及監督考核體系，并將規范性流程的落實狀況納入考核指標中。此外，還應當建立上下溝通和銜接的橋梁，對于在上下游流程銜接過程中存在的矛盾問題進行及時溝通，打破上下游流程銜接過程中的壁壘，推行財務共享機制的落實。

4.調整優化

針對業務設計流程本身不完善的地方，或由于業務流程優化革新所帶來的標準化管理變動問題，需要通過后續的持續完善和升級，對標準化的管理模式進行校正。調整優化的內容可以包括業務管理流程，也可以是針對系統管理制度方面的變革。只要是與公司發展適配度相互脫節的問題，或與公司財務共享理念偏離的部分，都應當進行及時的調整，以便對財務共享模式做到動態地維護和更新，以持續拓寬財務共享模式在業務管理中的覆蓋范圍。

五、財務共享模式在證券公司的實施建議

針對上述財務共享模式的應用現狀以及在應用過程中可能會遇到的問題，證券公司的管理層應該做好牽頭工作，為整個企業的運營進行部署安排，主要可以從以下四點出發：第一點，管理層應該結合公司的發展現狀和戰略目標來確定財務共享模式的發展方向；第二點，企業可以加強對全體員工的專項培訓，針對管理人員和普通員工進行分類培訓，管理層的員工可以圍繞管理理念、創新理念和糾偏思維定式等來進行。針對普通員工則可以偏重業務知識以及流程管理方面進行培訓；第三點，管理層需要針對公司每一位員工的職業發展道路進行科學合理的規劃，盡可能地避免由于權限變動問題、流程改革等問題導致人員或者組織發生麻煩；第四點，管理層可以借助現有的信息化平臺作為技術支撐進行合理的優化和整合。財務部門作為財務共享模式實施的主導部門，應該積極主動地尋求職能的轉變，特別是在共享模式實施后，非常多的標準化業務需要通過系統進行處理。財務部門則需要從傳統的財務管控模式向風險管控模式和決策支撐模式進行職能的轉換，能夠為公司的戰略發展提供真實的財務評價，讓財務部門從原來的事后錄入，轉變為事前介入。再結合預測分析等戰略手段徹底實現財務職能的轉變，切實提升證券公司的財務管理能力和經營管理水平，全面提升公司在市場的競爭力。

六、結語

綜上所述，隨著現代前沿科技在證券公司財務管理工作中的融入，財務共享模式也應運而生。財務共享機制不僅能夠對相對簡單且重復性操作的業務進行集中化處理，同時還能夠針對一些復雜的業務進行精細化和智能化的監管。因此，證券公司應當通過財務共享框架的構建、共享模式下標準化流程的設計、強化財務共享模式的監督管理力度等多措并舉的方式，幫助公司在財務共享機制下順利實現高效管理的目標。

引用

[1]鄭斌.證券公司財務共享服務建設與優化[J].中國市場，2020，1063（36）：190-191.

[2]劉濱.財務共享模式在證券公司的應用思考[J].理財（審計版），2021（8）：89-90.

[3]扈爽妹.淺談證券公司財務共享模式的應用[J].中國物價，2020，380（12）：63-65.

[4]楊秀彥.試論證券公司財務共享管理模式[J].精品，2020（12）：1-2.

[5]潘曉暉.證券公司財務共享服務中心的應用實踐研究[J].市場周刊，2021（11）：126-127.

作者單位：廣發證券股份有限公司