新時期下建筑企業高質量發展路徑研究

叩曉倩

一、前言

我國建筑業的變動趨勢與宏觀經濟走勢關聯密切。伴隨著經濟增長速度的下降，建筑行業整體增速也隨之放緩，建筑業產值利潤率自2014年達到最高之后，總體呈下降趨勢，而作為國民經濟支柱產業的建筑業正在面臨著要素成本上升這一制約因素。此外，各類業主高負債、高杠桿也令建筑企業的經營風險持續攀升。加上國企改革將加速推動建筑業企業整合重組，使得建筑業企業的市場經營風險仍在高位徘徊。對此，相當一部分建筑企業開始對自身的管理模式進行轉型，試圖通過調整建筑企業的運轉邏輯，適當降低經營風險。但由于建筑行業具有門檻低的特征，許多新企業正在不斷擠壓市場，使得建筑企業想要在新時代繼續提升競爭優勢，就必須建立更加先進高效的管理模式，在降低成本強化管理的基礎上才能重新占據更多的市場份額。而具體要怎樣對建筑企業管理模式進行轉型和升級，則需要對建筑企業管理必然存在的管理特點及其管理模式的不足之處進行深入分析，并總結國外建筑企業的優秀經驗，來設計出更適應于我國建筑企業管理模式的轉型與升級方向。

二、建筑企業管理特點分析

（一）企業與用戶的關系較為復雜

在建筑領域中，雖然建筑企業的主營業務是以建筑施工為主，但用戶的意見也是建筑企業運行過程當中的重要考量，而建筑企業所面對的客戶群體的主要特征就對企業的影響相對復雜。首先，建筑企業在想要獲得收益就必須獲得某項工程任務的承包權，承包權的獲取則需要通過招投標來開展。期間，建筑企業將與相關用戶建立嚴格的法律關系和經濟關系。施工過程中，用戶對建筑企業的具體工作落實擁有監督權。故而，建筑企業在正式施工的過程中，幾乎所有步驟和管理的環節都會受到用戶的外部監督。其次，建筑企業與用戶之間的關系十分嚴密，在一定程度上無法分割。建筑企業雖然不以提供服務為主營業務，但獲得收益的過程卻始終需要圍繞用戶而開展。這種復雜的關系，使得建筑企業在管理過程當中必須考慮用戶的意見，這樣才能保障工程任務完成后能夠盡快完成結算工作并及時獲取工程收益。

（二）建筑企業的勞動關系管理難度大

建筑企業施工過程中，需要數量較多的施工人員作為支撐。但由于多數建筑企業施工工程的工期較長，工程量較大且工作強度高，使得施工人員整體的流動性過強，進而提升了施工團隊的管理難度。且多數施工人員只擁有豐富的施工經驗，缺少施工安全相關的專業能力。而建筑企業施工過程中，也因會產生許多突發性問題，導致施工團隊當中的技術骨干人員，只能圍繞現場問題展開工作，對其他施工者的專業培訓普遍缺席。加上許多工地內的勞務人員都由單獨的施工隊組成，很難進行統一管理。尤其施工建筑施工工序相對復雜，項目工種多，一旦記工記賬混亂，就會產生各類糾紛。這使得施工企業想要優化施工管理模式時，往往會出現極大的阻力。施工隊伍的整體質量始終無法達到預期內水平，而這會在一定程度上影響建筑施工的安全性和整體質量。

（三）建筑企業資金投入多且工期長

工程進度管理是建筑企業施工過程中的主要控制目標之一。但建筑工程的總工期大多較長，而工期越長，意味著工程需要投入的資金費用越多，從而導致工程無法及時產生收益。而現實情況中，一旦建筑施工企業未能使用高效率的管理模式，就會令人員管理出現問題，進而影響到建筑工程的總體發展，使得工程進度無法完全掌控，有極大的可能性出現工程誤期問題。此外，對工程誤期的責任定位，常常會因施工工序相對復雜而無法實現明確的責任追究。即便能夠將相關責任定位到某個團隊之中，往往也無法挽回損失。而產生這一現象的根本原因是建筑企業管理模式的預警提示能力不足。整體來說，建筑企業必然存在的管理特點，也正是建筑企業施工管理時的難點要點。一旦管理特點成為問題所在，則基本意味著建筑企業的內部管理出現了管理不協調、目標不明確等一系列問題。而這些問題具體來源于哪些層面，則需要對建筑企業管理模式的現行邏輯及其不足之處進行定位分析。

三、建筑企業管理模式的不足定位及轉型方向分析

（一）建筑企業典型管理模式的分析

調查發現，建筑企業管理模式對于整個企業而言，是整合和優化資源配置的關鍵手段，也是企業最為重要的生產力之一。良好的建筑企業管理模式能夠用超高水平的組織架構，令整個企業內部各個職務各司其職，充分提升業務處理的水平，提升企業在同行業內的綜合競爭力。目前，我國建筑企業常規使用的管理模式共有三種。第一，總公司直接管理分公司，再由分公司管理項目部。該模式的優勢是管理人員數量較多，且向下把控能力較強。但由于項目部處在被管理模式下，其在工作當中的主動性欠缺，而管理人員過多也在一定程度上增加了管理成本，更導致項目部的向上信息反饋效率偏低。第二，由總公司成立指揮部，并由指揮部對項目部進行管理的模式[1]。該模式的優勢在于，能夠讓更多的企業資源傾向于重大項目，令企業本身受到的沖擊力較小，且項目部在工作過程當中的主動性大大提升。但由于指揮部屬于臨時機構，在向上溝通和向下布控方面可能存在一定的管理漏洞。第三，總公司成立項目辦管理辦公室，再對項目部模式進行管理。該模式的優勢在于，企業可以直接對項目部的具體工作進行調控式管理。從上至下的信息通道相對暢通，并且項目部也獲得了足夠多的權利。但辦公室的管理手段比較難平衡管理力度，如果辦公室采取的管理強度較大，就會導致項目部的管理工作出現懈怠。而一旦辦公室的管理力度變小，辦公室管理即失去了管理職能，進一步導致企業無法有效對項目進行控制。

（二）典型建筑企業管理模式的轉型方向分析

1.建筑企業各自發展導致結構過于復雜，應朝去臃腫、復雜化的扁平結構轉型

深入研究發現，之所以這些建筑企業使用的典型管理模式存在明顯的缺點，是因為地方的建筑企業大多都以獨立發展為主。而根本原因是建筑企業所在的這個市場競爭環境比較復雜，各個地方還存在行業壟斷的惡意競爭問題，從而導致部分中小型企業在市場中無法真正公平公開地參與競爭。為了保護自身的發展利益，部分建筑企業就會形成自主發展的封閉式模式。而封閉發展意味著無法通過外部觀察定位到企業內部管理存在的漏洞，從而導致企業管理模式經常出現職責不清，上下級溝通不暢通，管理人員過多導致機構臃腫和人力資源嚴重浪費等一系列問題。簡言之，就是企業在規模較大的同時，內部管理的質量并未與企業規模相匹配。從這一點來看，可知國內建筑企業管理模式，必須對管理的過程進行簡化處理，盡可能移除令管理不暢或模式臃腫的管理架構，使用扁平化的結構。

2.管理模式生產周期長且過于依賴政策，應轉而利用政策提升自身

由于建筑企業的生產周期較長，這導致為了獲得應有的收益以及提升企業的發展水平，建筑企業往往會比較依賴于當地的政策。對經營模式和管理模式的優化創新，都會以迎合政策為首要目標，這在一定程度上雖然穩定了建筑企業的發展[2]，但也導致企業的發展存在一定的局限性。尤其政策所面向的是一個地區內的所有相關從業者，而一旦當地的市場競爭更加激烈，且市場容量趨于飽和時，企業對政策的依賴就會成為制度發展的障礙。對此，如果建筑企業想要在全新競爭格局中重新建立競爭優勢，就必須強化自身的特殊性，轉而利用政策而非依賴政策，盡可能擴大自身在市場當中的規模效益，降低管理成本。

四、國外建筑企業管理模式優秀思想的總結

為升級建筑企業管理模式，應當對國外優秀建筑企業的管理模式進行優勢分析。目前建筑行業發展較好的國家主要有美國、日本、英國、法國等國家，這些國家內的建筑企業最為明顯的優勢就是多以私企和股份公司為主，能夠更加靈活地調整用工制度。從而使企業經營成本較低，經營結構也相對可控，也因此企業能夠長期保障組織擁有良好收益，其服務范圍也能夠隨時進行靈活調整。例如，法國的萬喜集團會將旗下建筑公司和經營公司合作處理，充分積聚了集團在經濟發展和業務發展方面的力量，并且積極開發技術，以技術創新帶動建筑公司業務轉型。充分強調項目管理的重要性，在項目策劃期間投入大量資源來保障前期策劃項目運作規劃的科學性、實用性價值。在具體施工的過程中也會通過資金控制，令中央管理延伸到各個項目執行層級，并建立信息化的管理系統，盡可能提升上下級信息溝通的暢通性，也強化企業上層對具體施工項目的管理掌控程度。從而有效提升了建筑企業宏觀統籌和細節布控的整體質量。

美國福祿公司企業管理的最大特點就是公司的權責架構十分清晰。每一個集團的具體業務范圍和職能明確劃分，且每個集團單獨為一個利潤中心，但各個集團的總裁需要直接向董事長統一匯報工作。企業專門為各個地區創立辦事處，負責追蹤建筑企業的項目運行狀態，且各地區擁有調配世界范圍內所有技術及人力資源的權利，也就是在明確規劃工作任務的基礎上給予最大程度的資源權限和應用權限。項目部定期將工作進度報告給上級，從而在降低企業上層管理壓力的同時也能夠實現良好的過程控制和明確的問責水平。

從整體來看，國外優秀建筑企業管理的最大特點就是能夠保持自己的獨立性，并追求集團業務的高度協同。也就是企業上層只對重大事項進行管控和決策，而其他的經營以及業務處理過程，則充分信任于各個項目部。這種模式下能夠令各個項目部的職能優點被充分重視和培育。但由于企業能夠對業務的具體內容和具體職責有明確的認知，且充分打通了上下級溝通渠道，使得政策指令和工作反饋能夠高度暢通，這提升了上下級管理之間的密切性，反而令企業的發展和管理更加高質高效。而受益于其組織清晰的結構性，使得企業有更大的能量去應對市場和用戶的一系列需求。

五、建筑企業管理模式的升級研究

（一）確認模式轉型的原則

結合上文來看我國建筑企業管理模式的轉型原則，共分為三點。第一，盡可能對上級和下級之間的管理渠道進行去復雜化處理，盡可能構建扁平化結構，以方便上級對下級進行嚴密的布控管制。第二，企業上層必須建立更加宏觀的經營視野，要盡可能對項目部放權，但也要做好監管工作，盡可能打通上下級之間溝通的渠道。第三，務必要強化對項目部的資源供給，使其能夠提升工人班組以及技術施工的整體質量，要在力所能及的范圍內對施工過程進行技術性革新。

（二）重塑項目公司及項目部的權責架構

管理模式升級的第一步，就是要對項目公司的權責架構進行清晰的劃分。要將項目公司分為生產部門和技術部門，分別負責不同的管理任務[3]。生產部門要負責設備、隊伍、計劃、安全和設備的管理，技術負責則要開展人事、考核、合同、商務、技術、咨詢、質量投標技術的管理。根據工作強度的不同，各個負責部門需要成立不同的項目部，將管理任務分別管理。

項目部的整體架構應該由項目經理作為代理，分別領導預算負責人和技術負責人。這三人將組成項目部的核心層，分別對施工材料和施工工長進行管理。其中預算負責人主要負責對倉庫、材料采購以及場地的管理。施工工長則要對施工員、安全員、技術員、資料員、試驗員等人員進行管理。這一架構的優勢是能夠清晰劃分企業的經營模塊，使問責機制可以有效構建，且不會出現人力浪費。

第二步則是要對企業上下級的對應關系進行優化創新。首先，如果有企業有上屬集團，那么集團對企業的管理應該在現有模式上加強檢查力度，以保障全新的全責架構能夠有效實行。其次，如若沒有集團，則項目公司與項目部需要簽訂具體的承包合同，并明確規劃項目經理所擁有的具體分配權。項目人員工資的發放則需要根據項目公司給定的權限范圍進行規劃，具體批準也要得到項目公司的肯定。施工過程中對人員的擴展也需要上報公司，要盡可能采用非連續簽訂合同的方式聘用合同制施工人員。對于項目公司批報給項目部的資金，應盡量做到專款專用。項目部施工過程中產生的各種費用都要認真記錄，并按照最后的已經確定的金額進行入賬，一旦出現賬面差異，應當由資金的調出方加以承擔。

六、結語

事實上，建筑企業管理模式的改革并沒有絕對的對與錯，而是要根據建筑市場的具體行情和建筑企業未來發展的需要對其管理模式進行轉型和升級。國內建筑企業管理模式所面對的問題是建筑企業分別發展所導致的結構混亂，以及在管理模式方面過于依賴頂層政策。對此，應該重塑項目公司的權責架構，重新劃分好各個部門的職能，并對公司和項目部的對應關系進行合理的調整。務必要實現建筑企業從上至下的完善管理，各司其職。這樣才能令企業的組織架構更加合理，運轉更加高效和穩定，使企業的發展優勢得到充分發揮。

引用

[1]汪麗.財務管理在建筑企業管理中的運用探討[J].綠色環保建材，2021，167（1）：155-156.

[2]程麗斌.財務管理在建筑企業管理中運用的優化策略探討[J].企業改革與管理，2021，404（15）：145-146.

[3]唐詠.如何提高建筑企業管理水平[J].中華建設.2021，248（5）：54-55.

作者單位：北京建工集團建筑工程總承包部