電網工程項目的遠程交互式財務管理模式研究

●沈永琰 簡 瑋 焦 晗 楊 帆

一、引言

新基建為企業經濟高質量發展提供新引擎， 國家電網提出加快華中特高壓骨干網架。 現有“特高壓交直流混聯電網”管理模式對特高壓項目建設運營發揮積極作用的同時，依然存在較多不足（余昊文等2022；葉雪等，2022），例如，特高壓項目線路長，受地理因素影響，納入電價成本核算難；項目投資、建設、管理主體分離，利益方眾多，協調成本高； 特高壓理論及技術發展迅速，專業人員能力待加強； 跨區跨系統交互力弱， 賬務核對與資金清算人工干預多、工具能力待加強；項目檔案碎片化、挖掘利用度低等問題（胡鞍鋼等，2015；孫琦和夏偉，2019）。因此，電網工程項目“遠程交互式”財務管理模式構建具有很強的理論研究意義和實踐指導意義。

H 省“十四五”期間承擔著特高壓“五交五直”中“四交四直”落地或途經任務，提供了電網工程項目良好的轉型機遇，H 省電力有限公司（以下簡稱“W電力公司”）探究并梳理電網工程項目建設管理過程的不足， 集合財務管理新需求，創新工程財務管理模式。 W 電力公司以電網項目為重點對象首次在國家電網系統內建立開放合作、 業財務協同的管理體系，通過新模式帶動、新技術賦能，用財務管理模式轉型帶動業務引擎動力， 形成具有電網特點、當地特色的“遠程交互式”財務管理體系，具體表現為“1-1-1-2”式財務管理體系，三個“1”分別是一個“交互式”財務知識智慧社區，一個《受托建管特高壓工程財務管理制度》，一個手冊《特高壓工程財務管理流程、核算、報表標準化手冊》，“2”是指“兩個平臺”，財務管控數字化監控與分析平臺和ERP 資金自動清算及對賬平臺。 “遠程交互式”財務管理模式有效服務多組織單位業務，統一特高壓工程業、 財管理運作模式，防范特高壓工程建設中的財務風險，提升“五率”協同管理水平，即重點影響項目的投資預算、形象進度、成本入賬、資金支出、轉資完成等指標，形成特高壓項目財務管理新生態，樹立特高壓基建財務管理湖北樣板。

二、電網工程項目遠程交互式財務管理模式的實施背景

（一）推動公司經濟發展方式轉變的迫切需要

國資委、財政部對電網特高壓工程的管理和監督不斷升級，特高壓監管體系逐步形成。 國家電網公司作為主要的能源供應企業， 承擔著實施國家戰略，為社會發展提供安全、可靠、經濟的電力服務的責任，電網工程管理模式亟待從“要素驅動”“投資驅動”轉向“創新驅動”。 W 電力公司財務資產部作為公司項目資產的管理部門，負責管理公司項目資產的管控，通過項目管控的創新轉型，提質增效，推動經濟發展方式轉變， 落實公司戰略部署。

（二）助力雙碳目標綠色轉型的必然要求

2022 年，H 省政府工作報告提出“深入推進綠色低碳發展，認真做好碳達峰、碳中和工作，嚴控高耗能高排放項目上馬，加快發展循環經濟、低碳經濟”。W 電力公司作為當地能源企業，發揮著電網與社會經濟發展的“橋梁”作用，肩負技術創新、政策創新、機制創新、模式創新，推動H 省雙碳目標實現的企業責任。 財務部以“新基建”七項領域之一的特高壓項目為基礎，積極探索，研究制定并實施推廣符合業、財鏈路管理要求的電網工程項目財務管理模式，管控電網工程項目的建設執行，落地安全高效、綠色智能、互聯互通、共享互濟的堅強智能電網，助力H省雙碳目標的綠色轉型。

（三）增強電網工程財務管理的客觀需求

隨著大數據、人工智能等技術的深入推廣，新一代能源產業革命加速逼近，緊抓機遇加快能源產業轉型，迫切需要公司進行企業經營管理戰略調整。 W 電力公司屬于重資產行業， 項目建設管理占極其重要地位，而項目建設管理內容繁雜，涉及面廣，復雜度高。 特高壓項目管理受限于跨區協調、多方人員、多系統管理等影響，大量依靠工作人員管理判斷，其極易形成管理風險點。 隨著電網項目規模建設， 改革力度的不斷加強，在“強監管”環境下，W 電力公司財務資產部如何打破地域限制、系統壁壘，增強電網項目管理，創新技術水平，加強數據資源利用，打造符合投資、建設、管理相分離狀態下的電網工程項目“遠程交互式”財務管理模式，助力財務管理能力提升，實現數據的互聯互通互惠，是增強電網項目財務管理的客觀需求。

三、電網工程項目遠程交互式財務管理模式的主要做法

電網工程項目“遠程交互式”財務管理是通過人與平臺、制度與平臺、平臺間的交互，實現信息與數據的融通，賦能公司財務管理，落實戰略部署。 電網工程項目“遠程交互式” 財務管理模式的具體內涵主要表現為：以業務現狀為出發點，以“投建管”分離的電網工程項目為主體， 遵守人員項目部制，激發財務專業活力，以增強工程財務管理的“四個能力”為目標，即狀態感知能力、項目管控能力、主動預警能力和知識共享能力，構建“遠程交互式”財務管理體系。 通過深入調研分析電網工程項目的財務管理問題，從管理制度、平臺工具、業務流程入手，深入數據挖掘價值，探索底層處理邏輯。 一是制度探究，構造“數字化”的財務管理制度；二是打造“實時感知”的項目監控分析平臺； 三是改造資金清算及跨區對賬平臺；四是搭建“遠程交互式”財務知識智慧社區，強化創新能力，深化智能管理，推動工程財務管理向精益化邁進。

（一）制度探究，構造“數字化”財務管理制度

開展電網工程項目制度的深入研究，W電力公司全面量化電網工程項目管理制度目標， 將制度條款固化為平臺預警規則，將制度中時間、金額要求與投資預算、形象進度、成本入賬、資金支出、轉資完成等項目“五率”協同，促進制度執行融入項目過程管理，明晰職能責任，實現制度執行的數字化、圖像化。 開展電網工程項目的建設過程管控，切實落實制度貫徹執行，增強員工對制度的無感學習，整合多方資源，發揮各方優勢，助力財務工作高效開展。

1．政策制度探究，加強制度“數字化”轉置。 一是對政策制度探究。 電網工程項目作為新基建系統性工程重點投資領域之一，從國家到企業， 戰略到戰術等層面制定出臺一系列政策規劃、規章制度。

（1） 在戰略層面梳理國家級政策，2020年更是被列入高層布局， 顯現出國家級戰略布局層面對電網工程項目的重視。 具體包括政策：國家發改委印發《關于四川復龍至上海南匯特高壓直流示范工程項目核準的批復》；2009 年，納入《裝備制造業調整和振興規劃》，2010 年； 向家壩-上海±800 千伏特高壓直流示范工程建成投運；2011 年，《國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》；2013 年，“特高壓交流輸電關鍵技術、 成套設備及工程應用”、《能源發展“十二五”規劃》等。

（2）在制度層面明晰國網級規范要求，國家電網公司規范電網工程項目建設全環節。例如：2013 年，《國家電網公司關于印發加強輸變電工程其他費用管理意見的通知》（國家電網基建〔2013〕1434 號）；2019 年，《國家電網有限公司關于進一步加強總部委托電網基建項目財務管理的指導意見》；2020 年，《國家電網有限公司財務管理通則》（國網〈財/1〉97-2020）、《國家電網有限公司工程財務管理辦法》（國網〈財/2〉351-2020）等。

（3）在管控層面明確省公司管理規定，省公司制定一系列特高壓項目管理指導意見，保障特高壓項目建設管控， 為省公司建設創新型的財務管理提供基礎。 W 電力公司出臺了相關政策促進電網工程項目“數字化”財務管理制度的建設。 例如：2017 年，《關于印發W 電力公司直流背靠背聯網工程財務管理規定的通知》；2020 年，《W 電力公司關于進一步明確特高壓工程建設管理職責分工的通知》《關于某特高壓直流輸電工程投資管理指導意見的通知》等。

二是制定“數字化”的受托建管特高壓工程財務管理制度， 梳理受托監管特高壓工程建設過程，包括特高壓項目概況、工程投資控制目標、責任劃分、工程概預算、招投標及合同管理、設計變更及現場簽證管理、工程結算管理、投資管理、資金管理、費用管理、核算賬套管理、投資控制過程檢查、工程竣工決算、發票管理等的管理要求， 確定項目建設管理目標，明確責任主體，確認各階段賬務處理原則及規范要求，編制《受托建管特高壓工程財務管理制度》。

三是圍繞工程財務管理七個階段： 項目前期、初步設計、招標與合同簽訂、工程實施、竣工驗收及結算、竣工決算和后評價，六項內容，即：職責分工、管理規定、業務流程、審核要點、審核結果、案例分析，結合《受托建管特高壓工程財務管理制度》 對工程財務管理的七個階段進行分解，并從六項內容出發，明確共計29 個明細環節和14 個職責部門責任，確定共計68 條公司、部門級管理條例，明確完整性、合規性、經濟性等審核要點，制定定性、定量審核結果目標值，為項目建設明細環節的管理提供參照。同時提供包含案例描述、成因分析、潛在風險、防控措施等內容的業務案例，為一線財務人員提供參考依據，從而形成完整的“數字化”財務管理制度。 使項目開展有規可循，有矩可依，有效支撐電網工程項目一體化運作， 通過制定電網工程項目財務管理明確統一的行為規范， 保障電網工程項目財務管理經驗方法沉淀。

2．制度責任到人，強化制度與場景交互。梳理項目預算管理、成本結轉、稅務管理、資金收付、竣工決算、增值稅上劃重點等各環節業務，編制《受托建管特高壓工程財務管理制度》，讓項目開展有規可循，有矩可依，為電網工程項目的財務管理精益化奠定基礎， 有效支撐電網工程項目一體化運作， 制定電網工程項目財務管理明確統一的行為規范。

一是統一財務標準，明晰責任人員，通過確定制度管理范圍及層級， 將電網工程項目為主體，確定項目WBS 明細粒度，明確每層管理規范，進行電網工程項目WBS 顆粒度的財務管理標準統一； 構建人員項目部制組織架構，制定各組織崗位職責，明確各崗位責任人員。

二是“數字化”財務制度目標，對電網工程項目建設過程中各環節包括項目立項、項目建設、現場驗收、工程預轉資、工程結算、竣工決算、正式轉資等業務環節“數字化”目標管理，按照省公司、地市公司、屬地單位負責范圍職責邊界，梳理各環節流程，挖掘審核要點，制定達到審核結果要求的“數字化”指標，為后續制度借助工具實現線上管理提供基礎。

三是制度與業務融合， 梳理各環節涉及的業務操作及路徑、賬務處理、后附原始憑證要求，進行制度化管理，規范涉及系統、系統業務處理事務代碼、賬務處理的借貸科目、原始憑證包括前期項目編號、項目名稱、轉銷原因規范等，將工具應用過程進行制度化管理。

四是制度與場景交互，提供各業務環節以前年度的案例場景信息， 介紹場景狀況，進行成因分析， 挖掘過去場景的風險點，提出可風險規避的防控措施，為后續狀況發生提供可借鑒的依據，輔助制度更好的執行。

3．制度執行“數字化”，轉變制度行為模式。 依托《受托建管特高壓工程財務管理制度》，將“數字化”的制度目標借助平臺化工具，將制度標準轉換為數據邏輯，設置風險閾值，進行不同強度預警，客觀真實反饋項目對制度執行情況，確保項目管理過程按按制度執行。

一是落實基層業務與制度的融合性，通過對各業務環節的“數字化”的制度目標梳理，數學邏輯轉換、底層代碼處理、形成平臺對各業務環節的管控， 包括項目進度管控、項目管理分析、項目預警管理等，促進基層業務執行與制度的深度融合。 例如，檢查電網工程項目的工程投資概算管理中內控目標是否合理， 通過內置標準成本及通用造價，計算概算內控系數（=1-（基建標準成本-通用造價）/通用造價×100%），依照內控系數計算結果， 按類別生成項目概算內控目標，設置超概算項目預警。

二是增強人與平臺的“互動”。 單據填報智能提醒，通過智能提示上報異常或填報項目的異常情況，對項目佐證資料上傳提交進行強弱控制，提醒業務人員項目執行的合規情況。 項目進度主動預警，設置告警提示，對執行偏差指標的稽核異動指標進行消息提醒，對異常事項開展輔助服務，業務人員依據預警信息，查找問題產生的根源，針對性做好整改推進工作，確保問題及時處理。 動態組合，靈活掌握工程執行進展情況；單據填報智能提醒、項目進度主動預警、多維動態組合查詢等功能，構建互動型平臺，加強了人與平臺的交互能力。

（二）理念創新，打造“實時感知”的項目監控分析平臺

財務部突破思維定式， 利用大數據技術，充分挖掘項目風險要素，滯點問題，責任人員訴求，創新“技術+架構”的理念，構建“實時感知”的項目監控分析平臺，打造項目管控的新生態。 新生態是圍繞著項目建設過程問題，形成對項目計劃和預算執行，形象進度與成本進度匹配，常見風險管控等一系列問題的清晰認知， 制定項目建設實時管控，項目健康分析，項目風險預警，項目異動感知等系列應對措施。 新生態的基礎是尊重項目事實， 在平臺設計上尋求實質公正，促進業務與平臺的交互配合，助力項目建設過程管理能力提升和服務的轉型升級。 通過工程項目智能測算、項目檔案云搜索、項目管理數字地圖、多維控制報表、分析監控看板等功能，打造“實時感知”的項目監控分析平臺。

1．打造“實時感知”的項目監控分析平臺。 財務部發起“實時感知”數字化監控分析平臺建設，全方位增強項目感知能效。

一是項目建設實時管控，依托財務管控數字化監控分析平臺， 采用大數據技術，實時更新同步電網工程項目各環節數據，對項目建設全過程實時管控， 將項目完工情況、轉資情況、工程結算、工程決算、工程審計、資本化利息預計、工程結余等關鍵業務數據貫通，全面掌握項目建設進度。

二是重點數據整合， 項目健康分析，圍繞工程財務全過程管理工作， 關注項目開工、竣工、結算和決算、正式轉資時間等關鍵節點，有重點、有目標的持續關注如長期掛賬工程及結、決算不及時問題，進行項目的“兩算”執行分析、轉資執行分析，掌握每個項目管理健康情況。

三是分類構建異動指標， 預警感知異動，針對項目管理內容構建異動指標，稽核異動數據，創新項目建設管理思路，動態監督項目過程，對執行偏差指標的異動指標進行稽核檢查，設置預警閾值，進行偏差提醒，業財部門精準識別項目鏈路環節風險，做好事中控制，分析問題根源，有側重的制定整改措施，確保問題及時處理。

四是構建工程項目全過程動態配置體系， 依托財務管控數字化監控分析平臺，匯集項目建設過程等動態數據，帶動項目聯動管控，通過多角度、動態、靜態組合，發揮體系的數據能力。

2．形成“一服、兩管、三控”式項目管控體系。 以服務業務、財務廣大用戶為目的，以增強項目管控為目標，建設“一服、兩管、三控”的項目管控體系，利用信息技術，加強項目“智慧”服務能力，優化項目流程，增強檔案管控，減少基層工作量。 打通各環節業務痛點，增強對項目進度、成本、安全的管理控制，掌握各環節、各種類問題，及時發現漏洞缺陷，制定應對策略，開展制度體系優化，進行平臺功能架構設計， 打造集智慧服務、檔案管理、流程管理、進度控制、成本控制、安全控制為一體的項目管控體系。

“一服”即“一個智慧服務”，智慧服務是以人為本，通過對項目建設過程中數據稽核檢查、管理指標監控、多渠道預警提醒功能，打造集信息共享、業務協同、資源整合為一體的智慧型服務；數據稽核檢查，設置導入模版，建立稽核邏輯，對流入平臺的項目數據自動稽核項目數據是否符合規范，設計項目執行進度健康指標管理，校驗項目執行進度、質量情況，監控掌握項目的健康狀態；多渠道預警提醒， 設置風險預警消息模板，固化監控規則，安排定時任務，對建設項目預算完成進度、轉資進度偏差大的情況進行短信、郵件等方式通知，進行事項催辦。

“兩管”即“流程管理、檔案管理”，流程管理是基于監控分析平臺，結合項目業務流傳管理規范，通過流程鏈路配置、流程執行引擎、 單據填報流轉等進行項目流程管控，全面覆蓋項目關鍵流程環節，為業務部門提供流程管理支撐，提升項目流程在線管理能力； 檔案管理是利用AI 神經網絡中聯想記憶（Hopfield）模型技術，提取項目管理服務熱詞， 為各分管部門提供綜合管理服務，提高工程項目電子檔案管理水平和資料共享能力。

“三控”即“進度控制、成本控制、安全控制”，進度控制，對項目建設、審計、轉資過程中的執行與計劃偏離情況進行控制，加強項目執行時間管控；成本控制，通過對項目的預算管理、工程結算、工程決算、轉資情況等環節，從項目成本的計劃到執行進行過程管控，實現項目成本控制；安全控制，通過項目結算書審定、物資退料、項目關閉等關鍵控制節點進行電子簽章控制，增強項目建設的安全管控。

（三）融合共享，構筑“遠程交互式”財務知識智慧社區

充分發揮互聯網思維優勢， 對業務、用戶、 工具乃至整個行業生態圈重新審視，利用AI 自然語言技術， 通過對工程的數據挖掘、知識管理、成果分享、積分激勵等功能，促進部門間互聯互通， 業務財務鏈路貫通，專業成果快速共享，員工間能力互動，為公司積淀數字化成果，挖掘培養人才，強化專業響應能力，助力公司的高質量發展。

1． 依托財務管控數字化監控分析平臺。依托財務管控數字化監控分析平臺，參照知識管理戰略理論思路， 從全局價值出發，對公司內外部知識進行管理，控制企業內外的知識流，進行知識轉移，對存在的問題總結，將知識沉淀共享， 實現知識創新和增值，為財務人員提供學習知識的窗口。

2． 搭建工程財務管理智慧知識管理體系。 構建工程財務管理智慧知識管理功能，基于工程財務管理制度、規范、政策等內容，構建工程制度政策知識倉庫， 運用NLP 語言、Robot 搜索引擎技術，實現知識的智能檢索、安全管控，并通過知識社區、知識激勵等功能實現知識的管理及分享。 創建實用型成果案例分享機制，充分發揮員工專業實踐優勢， 基于工程財務管理過程的問題總結、積累沉淀、成果案例、經驗分享等內容，構建主動式實用型成果，激勵員工積極性，增進單位間知識交流，提升財務管理工作效率。

（四）思路創新，升級資金自動清算及跨區對賬功能

充分考慮組織結構、系統平臺，人員量級，專業能力等多方因素，遵循公司技術架構路線，以管理模式為前提，以源端業務系統為基礎，破除信息壁壘，探索技術實現方式，將賬務數據、撥款文件、項目計劃轉化為數據臺賬，建立對應關系，開發增強控制功能，形成“多類型”資金清算流程，打造“多層次”賬務核對功能，構建集遠程財務核算、跨組織多方對賬及清算為一體的信息化平臺，支撐電網工程工程財務管理，保障財務共享的管理維度躍升。

1．優化資金自動清算及跨區對賬，規范項目運行標準。 立足項目管控視角，聚焦項目管控節點，應用信息化技術，開展資金自動清算及跨區對賬平臺的總體架構設計。 規范電力項目立項標準、明確屬地化項目賬務處理規范、多維度信息披露及統計分析等財務管理要求轉變為平臺功能，實現電網工程項目的資金自動清算及跨區對賬業務處理。一是開發控制邏輯，規范代建特高壓項目立項標準， 項目立項標準是項目管控數據基礎， 融合ERP 系統FI 模塊原有功能， 保障WBS 自動抓取憑證項目信息“一個源頭”。二是梳理數據來源，設置控制規則，明確屬地化項目的賬務處理規范， 梳理賬務數據來源，統一規范業務入口，設置屬地項目的賬務處理規則， 通過精準識別判斷項目WBS，保障委托代建工程賬務規范處理。 三是融合屬地項目特征，基于資金自動清算及跨區對賬平臺，結合屬地項目管理需求，提供統計分析及信息披露，提升電網項目工程財務的管理服務能力。

2．構造“多類型”資金清算流程，提升資金清算能力。 規范項目立項標準、明確財務核算記賬要求，其次依托資金自動清算及跨區對賬平臺，開發增強控制功能，構造包括“業務報賬”“國網商旅”“ERP 手工類記賬”“ERP 集成記賬” 四種類型的工程財務會計核算方式，增強電網工程屬地化項目財務管理創新能力。 一是規范項目立項標準，開發控制邏輯，以特高壓項目為對象，規范委托代建項目立項標準，梳理需求字段，開發增強功能，增強關鍵點控制，確保規范在線管控。 二是業務報賬模塊功能改造，改造通用業務報賬功能，依據項目性質識別報銷單委托代建項目，確保憑證往來、稅項的WBS 信息準確、完整，增強資金清算數據能力。 三是國網商旅系統功能改造，明確往來科目“其他應付款”，實現付款清賬；識別報銷單項目性質，確保憑證往來、稅項WBS 要素必填且正確。 四是ERP 手工類記賬功能改造，識別非集成業務表單上的項目是委托代建項目，控制規范憑證。 五是ERP 集成記賬功能改造，確保稅項WBS 信息準確、完整。

3．搭建“多層次”賬務核對功能，增強賬務處理時效。 電網工程項目財務核算管理規范進行業務梳理、特征提煉，依托資金自動清算及跨區對賬平臺開發屬地化費用報表、資金清算報表、跨區對賬表，構架“多層次”賬務核對功能，為各單位開展資金的自動清算及跨區對賬提供支撐。 一是構建屬地化費用報表， 明確屬地化費用報表需求字段，進行功能開發，加強電網工程跨區工程在內的屬地化項目線上管理能力。二是開發資金清算報表，明確取數來源，滿足電力工多維度展示報表。 三是開發跨區對賬表，通過集成通道將資金支付系統數據同步到跨區對賬平臺，開發跨區對賬表，展示屬地化項目所有的往來掛賬以及清賬情況， 開展跨區對賬工作。

四、電網工程項目遠程交互式財務管理模式的實施效果

（一）促進經濟效益增長

電網工程項目“實時感知”的監測分析平臺及資金自動清算及跨區對賬平臺在公司財務管理工作中發揮出顯著作用。監測分析平臺運行以來，電網工程項目的資金計劃執行有效提升，以省內特高壓項目年度投資25 億為基數計算， 預算執行準確率提升33.6%，全年減少貸款本金8.4 億，節約財務費用0.39 億元； 資本化利息計提精確到日，準確率提高42.5%， 有效資產增加0.49 億元；增值稅上劃、資金自動清算、跨區對賬等業務處理效率提升38%；知識交流分享模塊每日知識平均檢索量218 次，知識問答平均檢索量378 次，知識檢索日平均檢索量按人均工時成本25 元計算， 規范制度知識查詢平均處置時間10 分鐘， 檔案類知識查詢平均處理時間15 分鐘， 經驗分享知識類平均處置時間10 分鐘，檢索的準確率為75%，預計每年節省162.87 萬元。

（二）推動社會效益提升

目前，國家大力倡導技術與管理的深度融合，W 電力公司通過運用平臺技術， 解析財務管理現狀，知識創新模式，構建“實時感知”的監控分析、跨區對賬平臺，在增強財務管理平臺監控分析的基礎上，融合財務管理標準，規范業務操作模式，全面提升財務專業的管理水平和人員的知識技能水平，為能源行業管理創新的有效支撐， 有效促進公司制度有效利用和知識共享能力，引領公司數字化、智能化轉型，在保障公司項目平穩建設、促進公司運營管理服務水平等具有重要意義。

（三）助力管理能力提升

W 電力公司在全面總結國家戰略要求，項目管理做法和實踐經驗基礎上，創新構建電網工程項目全景感知“遠程交互式”財務管理模式。 構造“數字化”財務管理制度，打造監控分析用應用平臺、建設工程財務知識智智慧社區、優化資金自動清算及跨區對賬功能，為系統內電網項目財務管理提供了一套可推廣、 可復制的典型經驗和管理模式，推動電網工程在穩增長、調結構、惠民生中發揮更大作用， 助力公司管理服務能力提升。

雙碳目標下能源互聯網轉型升級背景下，W 電力公司深入探索實踐， 探究并梳理電網工程建設管理過程問題，創新構建電網工程項目全景感知的“遠程交互式”財務管理模式，通過制度探究、理念創新、融合共享、思路創新，打造“數字化”財務管理制度、“實時感知”項目監控分析平臺、構筑“遠程交互式”財務知識智慧社區、升級資金自動清算及跨區對賬功能、服務電網發展，最終實現經濟效益、社會效益和管理能力的突破和提升。