EPC工程項目合同管理與監控流程設計

周瑞高,劉澤華

(中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司,浙江 杭州 311122)

1 前 言

1.1 項目管理

如今項目管理有兩大體系分別是以歐洲為代表的國際項目管理協會和以美國為代表的美國項目管理協會,把各系統、方法和人員有機結合成一個整體,共同按照規定的時間和質量要求完成整個項目的過程便是項目管理。項目管理知識體系的歷史源于20世紀80年代,由美國項目管理協會(PMI)通過不斷積累項目實踐中獲得的經驗、方法與技術提出的專業領域知識。國家國防建設、公民基建、工程建設等常用傳統管理方法,解決項目預算和規劃,為特定目標而用部分管理方法,涉及的范圍規模相對較小。經濟高速發展中,項目管理體系更完善應用更廣泛,隨著項目數量的增加,項目復雜化的擴大,項目管理團隊體系的增多,在競爭中合理高效地降低項目成本才能有更大的發展空間,業主和負責人更關注項目管理的基本原理,投入更多的精力去開發項目管理的新手段。

1.2 合同管理

合同(Contract)是按照法律的要求所簽訂的,受到法律的保護和制約,當事人平等享有權利變更或者終止權利義務關系。

企業合同管理依法對合同進行訂立、履行、變更、轉讓、解除等操作,體現企業自我管理能力,涉及企業多方面生產經營活動。企業合同管理流程分四個階段:合同前期準備階段主要涉及合同籌劃、合同對象的選擇和調查、招投標、詢價、比價和議價、談判等內容,該階段需要注意合同內容是否符合企業的經營計劃,合同對象是否具有簽約資格和履約能力,是否需要進行招投標、詢價、比價程序;合同訂立與簽署階段主要包括選擇合同形式、擬定合同文本、合同談判、審核與審批、授權、正式簽署等內容,該階段需要注意合同成立和生效條件,合同文本的評審和審批權限,授權和合同印章管理,是否需要批準等;合同履行階段主要包括合同義務的履行、合同的變更、轉讓或終止以及合同糾紛的處理等,該階段需要注意雙方履行義務的內容和節點,履約過程中對方資信的變化,單方解除權、同時履行抗辯權、先履行抗辯權、不安抗辯權的行使,情勢變更、不可抗力的處理,合同違約和糾紛處理等;合同履行后管理階段主要包括合同隨附義務的履行、合同存檔和保存以及合同事后評估、考核和總結等,該階段需要注意后合同義務比如質保、維修以及保密等義務的履行,客戶信用等級評定和調整等。

企業作為營利法人,其核心功能在于獲取利潤,而利潤來自交易,交易管理的核心就是合同管理。許多企業領導非常重視企業戰略管理、產品質量管理、財務管理、人力資源管理、市場營銷管理等等,但往往忽視合同管理,認為合同不過是促成交易的一種形式和手段,只要成功交易,有沒有合同并不重要。而今法律意識顯著提高,企業依靠法律手段保護自身利益,避免財產流失來提高自身經濟收益。

1.3 流程管理

流程最通俗的解釋就是輸入和輸出之間的相互關聯、相互轉化。

流程的價值在于將輸入轉化為輸出,輸入的成本是多樣化的,可以是人力、物力、甚至是信息等,經過一系列的流程轉化為可以直接提升生活質量的產品或者服務。輸入和輸出是明確可測量的,輸入和輸出的背后是流程的供應者和客戶,客戶需求的實現程度就是流程輸出價值的評判標準。

增值是對流程的期望,每一個流程都應該是增值的,否則就應該進行優化。為使流程增值,應對流程進行管理,即識別客戶需求,進行流程設計并固化,建立流程結果測量和控制的方法。為使流程進行持續穩定的增值,應該對流程進行持續改進和創新。

流程體系是上述各個管理模塊的綜合物,流程框架讓流程管理得以開上帝視角,既能夠看到問題背后的問題,又能解釋單一視角無法解釋的原因。

2 研究思路

國有經濟穩據主導地位,整個經濟市場中隨處可見。隨著國有企業的不斷發展和成熟,市場經濟環境在不斷地改善,企業內部管理機制取得了可傲的進步,但仍有很多企業不夠重視法律,防范意識薄弱,因為無法做到對法律風險的良好檢測從而導致在企業發展中造成經濟損失。國有企業響應國家政策不斷改革、重組與合并,業務和法律緊密的契合,根據市場變化進行調整。發現本質問題精確地規避法律風險和提高法律事務方面的管理效率,成了企業發展過程中降低法律風險程度手段的當務之急。

合同管理主要涉及履約管理、變更管理和爭議解決方案,對成本、質量、進度和SHE實行嚴格把控。合同的執行過程中涉及合同簽訂階段與執行階段的風險,根據風險分析設計合同管理流程便尤為重要。

企業合同管理以合同主體自身利益為出發點,通過法律監督與另一方進行簽訂、履行、終止、糾紛等綜合性工作,業務的良好推進源自企業良好、高效的合同管理能力,優良的合同管理能推動企業現代化進程,維持企業的穩定性發展,讓企業面臨違約糾紛時能處于更有利的位置、減少違約風險的責任、避免企業損失、構建科學化制度、簽訂更多規范性和法治性的合同。

3 根據主要流程設計合同管理流程

3.1 制度建設

為了企業內部更好地實行合同管理手段,制定完善的制度體系條例至關重要的。根據閱讀多方參考文獻和對部分企業內部規劃的研究,設計如下制度管理體系。通過對項目管理工作、工程建設項目參建單位資質審查、費用管理和設計文件的確認及審核這四個過程,完善企業內部的制度管理。如下圖詳細寫明每個制度的工作項目。

3.2 采購尋源準備

合同簽訂前,提前關注采購尋源的流程,明確采購管理過程是否符合具體規定,編制規范的采購文件,清楚采購目的,明確采購范圍并制定書面條款,提升合同的管理效率。

EPC總承包模式項目采購合同的管理與實施,是由EPC總承包商負責采購所需的材料、設備、服務等,并進行簽訂合同、履行合同、支付貨款等一系列采購環節的管理工作,該管理工作是EPC總承包合同管理模式中的一環,及時并優質地采購所需材料和設備,為后續工程建設提供保障。

根據對相關文獻的閱讀總結了采購合同管理原則并設計如下管理與實施流程圖。

首先根據工期計劃和建設要求制定項目的采購計劃,并對供應商的資質和個人信息提前進行調查,擬定采購合同;確定購買后簽訂采購合同,在合同中規定付款方式與周期;履行采購合同時,時刻追蹤材料的質量與數量并記錄,根據記錄的數據開展專題會議,總結此次采購過程的經驗為下一步的采購計劃提供有力參考,為下一次的多元化采購形成一種循環,確保EPC總承包模式中各項采購工作根據規范目標合法地進行,提高整個項目建設管理效率,保障項目順利完成。

3.3 合同審簽

雙方合同的起草工作基本完成后,就可以對合同的可行性進行評審,評審過程中涉及很多方面內容,審核并明確合同內容是否與企業的發展目標和訴求初衷相悖論,避免后續合同履約時出現偏差。合同審簽的工程有不同的負責合同審批的部分,審核內容包括保證合同涉及的內容是否明確,保證在拿到合同之前沒有經過他人的擅自修改,整個審簽的過程都嚴格遵循企業的完善流程,不能出現越權或者失權。

3.4 檔案管理

合同審批和簽署工作完成后,相關管理人員把合同涉及的各項資料和具體檔案進行整理與歸檔,必須確保合同檔案中涉及評審、采購、招投標等文件的完整性,盡快完成合同歸檔和系統錄入工作。根據如上敘述設計文件的保管與提供管理流程,對整個合同的查詢和報關流程有跡可循。

3.5 合同履行

進行合同管理時必須明確合同履約的重要性。指派專門人員隨時跟進合同具體履行情況、監督合同提及的各項成果、督促款項按時交付,確定履約中合同雙方是否可以需求互補、最大化保障雙方合法權益。在合同履約管理中,管理層對合同履行實施動態監控,及時依據雙方約定對有偏差的一方進行調整,有權在必要時終止合同。雙方可以通過協商的手段合同履行中存在著爭議的細節問題,留存相關協商解決的記錄,方便為后續維權提供佐證。合同履行完后,及時對合同的內容進行總結和評價,積累經驗、優化方案為企業長期穩定的發展夯實基礎。

3.6 合同審計

在合同的審計階段要將足夠多的外部影響作為審計的參考。首先,企業應在主體內部設立足夠多的專門的合同管理部門或督促機構,以確保合同的規范性,保證定期核查合同的履行情況,加強適當力度的管理確保檢查制度按合同要求落實和執行。其次,對照《獨立審計準則》,全面審查企業的各項經濟活動,保障數據透明性和合法性。審計的目的是督促合同管理的正常推進,在合同管理過程中不斷進行審計的評價與反思,發現問題并不斷優化。

4 監控方案設計

4.1 合同信息管理和監控方案設計

合同管理包括工程變更、延期、費用索賠、爭端與仲裁、違約、工程分包、工程保險等。工程變更在施工中對工程費用、工期有影響,涉及業主和承包人的利益,所以監理工程師必須謹慎地按合同條款實施工程變更管理。工程變更程序一般包括:意向通知;資料收集;費用評估;協商價格;簽發“工程變更令”。

在EPC合同的施工監理過程中,會產生大量復雜多樣信息,其中項目質量控制的信息有:工程質量監理規程、單位工程、分部工程、分項工程的質量檢評記錄、隱蔽工程驗收記錄、工程事故處理記錄等。不斷深入分析記錄能獲得有用信息,提高合同執行與管理效率,通過信息獲得手段設計出合同信息管理監控流程。

4.2 合同履約監控管理方案設計

本履約監控辦法適用于以公司和公司所屬各單位簽訂的所有承包合同以及按照公司合同示范文本簽訂的工程分包及勞務分包合同。特別注意對合同履約監控實行“分級監控、定期分析、及時反饋、適當處理”的管理原則。

為更好執行監控辦法,根據項目的具體合同制定統一的《合同履約監控報表》,此報表分為三類:建設工程承包合同、建設工程施工分包合同、建設工程勞務分包合履約監控表。

5 結束語

隨著項目規模的擴大和過程復雜化﹐建筑合同的條件也趨于復雜化。除常見糾紛外﹐糾紛數量和形式都在增加,標準化的合同形式能消除時間和成本超支外的索賠數量和頻率。通過對案例的審查,發現當承包商對所有合同條款都非常熟悉,對可能存在的風險充分了解時,EPC合同計劃能最大發揮應有效果。承包商在EPC合同方面的曾經的豐富經驗是成功交付項目的重要前提,如果承包商不接受EPC合同帶來的風險水平﹐這是建設市場常見現象﹐可考慮其他的承包方案﹐如戰略聯盟或多個合同的方式,EPC合同細節及相應情況的熟悉掌握對項目順利進行起重要作用。

EPC總承包人負責管理整體工程建設項目實施的全過程,能有效處理工程設計、采購、施工的連接難題,極大減少購買與建設實施的中介過程,有效地處理合同中工程項目的實用價值、技術、施工、安全方面的沖突,適時適度的控制風險,更好地協調工程建設項目的整體運作,與傳統的工程建設組織實施方式有很大不同,業主能夠更好地了解和協助承包人的管理工作。管理合同是工程項目的重要組成部分,必須嚴格控制風險,并根據項目實際情況制定合理的監控方案。只有規范化的管理,才能確保EPC合同順利實施,確保工程項目的高質量效益。