白小T，在被巨頭忽視的賽道上彎道超車

文|增長黑客

在2021年夏天，一個主打T恤單品類的新創品牌白小T，隨著頭部主播的直播帶貨而進入大眾視線，成為服飾賽道的一匹大黑馬。

成功引起我們注意的不是頭部主播，而是一件看似平平無奇的白T恤，在非活動期間高達199元的售價。經過了解，我們發現白小T其實在2020年就已經蓄勢待發。根據媒體報道，白小T在創立不到1年的時間里，2020年全網曝光7億次，賣出T恤100萬件，營收超1億元。

于是，我們決定對白小T的成長全貌進行一次深度剖析，希望能夠對大家的增長思路有所啟發。

從一個極端，走向另一個極端

在說白小T的前世今生之前，我們先來聊一聊白小T品牌的創始人張勇。

關于張勇的創業經歷，媒體報道最多的是他從教育音像制品行業轉向服裝行業的跨界創業行為。那么，為什么張勇能夠成功跨界呢？畢竟在教育行業創業時，張勇從事的是K12教育，面對的是中小學生；在經營服裝生意時，他面對的可是30—50歲的中年男人。

如此大的人群圈層跨度，看似有點匪夷所思，但實際上并沒有那么玄乎。

雖然張勇早期沒有直接的服裝從業經歷，但其身邊的成長環境和家鄉寧波的服裝產業文化，隱形之中無不浸染著張勇的創業想法。

2016年1月，張勇創立了拇指衣櫥，正式開啟服飾行業創業生涯。

在張勇近5年的創業歷程中，我們發現他其實是走了兩個極端——從早期做極致復雜的個性化服裝定制，走向了后期極致簡單的白小T單品類生意。

第一個極端時期，拇指衣櫥主打的是C2M（用戶直連制造）模式：通過線下采集腰圍、臀圍等60余個反映身體點位的數據，線上APP提供23個服裝部位、超過200個選項的個性化定制，并采取由工廠直接發貨的方式，開始經營男裝生意。

除此之外，拇指衣櫥還在寧波市鄞州區建有1200平方米的互聯網+落地體驗中心樣板店，實現O2O一體化，這種模式在寧波當地服飾圈名噪一時。

另外，在2018年4月，拇指衣櫥旗下的核心品牌芬德圖瑞正式成立。雖然當時芬德圖瑞的主營業務是西裝定制，但實際上其產品覆蓋的品類包含了襯衣、POLO衫、西裝、休閑褲、皮鞋、皮帶等全身系列，且需要工作人員提供上門個性化服務。

看似是用戶可以線下量體裁衣、線上個性化定制的“短鏈路經濟”，但實際上需要大量的人力、財力和時間成本，用戶從下單到收貨大概需要15—25天的時間。拇指衣櫥早期做的其實是極致繁雜的業務。

第二個極端時期，2019年1月，拇指衣櫥成立白小T新品牌，主打T恤單品類戰略，開始做極致簡單的生意。

至于拇指衣櫥后期為什么要轉為極致簡單的白小T單品類路線，其根本原因我們不得而知，但現在看來，極簡路線至少可以幫助拇指衣櫥規避以下兩方面所帶來的增長瓶頸：

1.穿西服的人越來越少，運動休閑服飾主流趨勢越發明顯。

2.定制化服務是非標品路線，難以形成規模擴張和贏利優勢。

我們研究還發現，新成立的白小T品牌雖然啟用了完全相反的戰略路線，但其依舊沿襲了芬德圖瑞時期的商業模式，就是前端通過公域流量獲客；中端接入SCRM（社會化客戶關系管理）系統管理用戶數據，建立精準的用戶畫像系統，收集用戶需求；終端通過私域做轉化和復購，在與用戶直接互動后反作用于供應鏈端，以此實現C2M。

紅海里的“藍海戰略”

從芬德圖瑞到成立白小T，從原來的極致繁雜走向現在的極致簡單，我們推測這種發展路線的切換，是拇指衣櫥重新進行品牌定位，啟動“品類即品牌”戰略的必然結果。

在當下的服裝市場，任何一家服裝企業都有白T恤。但大家能夠想到的還是博柏利的風衣、愛馬仕的鉑金包、菲拉格慕的皮帶和鞋子、路易威登的休閑裝和包包……唯獨沒有品牌在做T恤品類的代名詞，這是張勇看到的歷史機遇。

事實上，T恤品類除了在競爭格局中具有“品類再造”的潛力，其本身也有很強的先天性優勢：T恤是男裝里最容易標準化的品類之一。

在確立了新的戰略思想以后，拇指衣櫥開始以“人貨場”三步走的路線來重新塑造“新生兒”白小T。

人：以性別空位，圈選精準人群

拇指衣櫥雖然經歷了一次大的戰略定位調整，但其堅持做30—50歲中年男性服裝的立場一直沒有變過。

我們都知道，男人一直處于消費鄙視鏈最底端。但是，拇指衣櫥為什么還是堅持做“他經濟”，而且是中年男性的生意呢？

經過對熟悉白小T的業內人士的訪談，我們發現，除了看重男裝經濟6000億元的市場規模，拇指衣櫥的戰略定位還基于以下兩個原因：

1.拇指衣櫥創始團隊有4個“70后”，他們對同齡消費人群更了解，老板們做的都是自己熟悉的生意。

2.中年男人更有消費實力，但男裝消費人均不及日本的1/3，未來增長空間大。

據了解，拇指衣櫥將其平臺上的用戶按照消費能力分為A、B、C、D四類用戶（A類用戶指一次消費在2000元以上，B類用戶指一次消費在1000—2000元，C類用戶指一次消費在500—1000元，D類用戶則是一次消費在500元以下）。目前中國男裝人均消費金額才50多美元，不及日本同等參數的1/3，未來男性消費潛力還有很大的提升空間。

在確定品牌的目標人群后，接下來就到了精準人群圈選了。對此，拇指衣櫥的打法有點偏門，他們選擇的是在二類電商起盤，抓住男人潛在的即時性消費需求。

我們在與專家訪談的過程中得知，拇指衣櫥30—50歲的男性消費群體，與今日頭條的用戶畫像高度吻合，而且他們還具有以下兩種容易被營銷人忽略的消費特征。

1.頭條用戶大多是沖動型消費者，在產生消費欲望后一般直接購買，很少在網上搜索比價。

2.頭條用戶畫像質量好于淘系，他們愛看新聞，年齡段更集中，學識修養更高，有一定購買力。

鑒于以上特征，拇指衣櫥在芬德圖瑞時期就開始在今日頭條上采取廣投模式，圈選更多沖動消費的泛人群用戶。

貨：以價格空位，打爆產品概念

在確定做什么類型的生意，以及做誰的生意之后，接下來就是以什么方式去打爆產品了。

拇指衣櫥早期的理念是要做“服裝界的海底撈”，到白小T則轉為要做“服裝界的Apple”。張勇在多個曝光渠道也表示過“最好的營銷就是不做營銷”之類的價值主張。

但經過與多位專家的交叉驗證和對白小T營銷素材的分析，我們得出的結論與張勇所說的大相徑庭：白小T的產品動作，似乎都是為了契合營銷來打造爆品，產品與營銷高度綁定。

首先，白小T以價格空位切入賽道，一件T恤定價199元主要是為了避免與頭條系上50—100元居多的同質化T恤形成價格戰。

在芬德圖瑞時期，其品牌價值主張之一就是“讓用戶花十分之一的錢穿大牌”。這種價格策略一直延續到了白小T身上，如今在白小T的外包裝上依然印有此字樣。

白小T通過產品定價破圈，在渠道中避免了與很多99元的同質化T恤品牌的價格戰。在今日頭條上搶占199元這一更高的價格帶，可以為白小T的投放ROI（投資回報率）建立更高的基礎。

其次，白小T1代到4代的產品概念演變，是為了打造更高一階的價格帶，進一步拓展增量。

根據白小T天貓客服使用的產品話術表，白小T從1代的99元開始，每次產品迭代價格遞增100元，直至4代的399元。

我們從專家處得知，無論是白小T2代的“三防”概念，還是3代的液氨工藝，都是為了提升價格帶而進行的升級。也就是說，當199元價格帶對應的消費人群被反復“洗”得差不多了以后，他們就會開始瞄向299元價格帶對應的潛在消費人群。這與我們原本的預期，即白小T產品線迭代的原動力是為了提升產品力的核心競爭優勢形成了很大反差。

場：率先跑通二類電商模型

通過三步走策略，白小T起盤的基礎條件已經就位，接下來就是投放測試并跑通模型的問題了。高毛利使得它能夠以更多的營銷投入快速占領市場。

不同于大多數新消費品牌創立伊始就入駐天貓、在小紅書上種草的起盤路徑，白小T一開始走的就是“二類電商”策略，起盤路徑選在了小眾但精準的今日頭條，張勇對二類電商的認知非常深刻。

這里我們簡單介紹一下二類電商的概念：二類電商又被叫作信息流電商，主要是通過大流量的平臺進行單一商品推廣，用戶通過落地頁直接下單，物流配送然后貨到付款。

在2019年，拇指衣櫥表單投放的主陣地就是以今日頭條為代表的二類電商，而不是以天貓、京東為代表的一類電商。根據專家訪談，在拇指衣櫥早期，也就是2019年以前，他們在今日頭條上主要進行表單投放，其方式是通過投放品牌服裝定制詳情頁，并在落地頁留下一個可以讓用戶提交手機號、姓名的表單，以此來獲取用戶信息。在用戶提交表單以后，品牌在后臺就能收到表單信息，這時拇指衣櫥就會讓銷售人員下載表單，通過打電話或者添加微信的方式來做精細化運營和復購。

事實上，在成立白小T之前，拇指衣櫥的表單投放策略并未成功跑通。不過有一點特殊的是，拇指衣櫥在早期就成立了專門的私域團隊，當收集到表單以后，他們會有專門的私域團隊做孵化。

2019年白小T成立之后，他們繼續在以頭條系為代表的二類電商進行投放。直到2020年年初，白小T每天能成交100單左右，勉強能維持私域團隊的運作，算是基本跑通了模型。

白小T“非典型”營銷打法

二類電商起家的白小T，并不甘心于依賴某一種單一渠道或者單一營銷策略，隨著聲量和銷量的拓展，白小T也在不斷優化營銷策略。

我們提煉出了白小T從面市到快速起盤的三個重要發展時期，以便大家了解白小T的營銷進化史。

2019年5月—2020年4月，積累聲量階段，注重打磨產品概念，開始探索投放內容。

2020年4月—2021年3月，視頻類營銷內容出圈，專注投放白小T品牌，并開始在頭條系大量投放落地頁廣告。

2021年4月迄今，拿到A輪融資，加大營銷力度，開始向全域營銷發力，如找頭部主播帶貨。

通過差異化競爭，白小T目前算是成功打造了T恤品類的代名詞，目前的白小T正值快速成長期，但是未來白小T的路能夠走多遠，我們認為是一件十分考驗其戰略力的事情。

作為一個成立不久的新品牌，白小T肯定是不完美的，但它的起盤路徑和對關鍵策略的獨到運用值得玩味。（本文由編輯節選自《破解商業增長的黑盒》，機械工業出版社）