企業數字化轉型下預算和績效管理變革

黃琪 中國鐵塔股份有限公司黃石市分公司

引言

事實上，當前部分企業經營管理制度嚴重滯后于技術數字化的發展進程，已經成為阻礙企業數字化轉型的絆腳石，因此有必要優化和調整企業預算和績效管理制度，推動兩種制度的變革。另外，部分企業的預算和績效管理制度還存在一系列的問題，比如，預算編制不準確、預算執行控制與監督力度不足、績效考核指標不全面等，因此，基于這種背景，企業數字化轉型下預算和績效管理變革的研究具有十分重要的現實意義。

一、企業數字化轉型概述

當前以大數據、人工智能、區塊鏈為代表的信息技術已經對企業的發展產生了重要影響。企業數字化無疑是企業轉型升級的重要方向。2022 年，工業和信息化部發布文件明確提出企業整體的品牌影響力仍然滯后于規模的增長，“大而不強，全而不優”的局面尚未得到有效改變，要想實現在新一輪信息技術引領下的蓬勃發展就必須推動企業的數字化轉型。

企業數字化轉型的內容主要體現在兩方面，一方面，實現技術方面的轉型。企業可以建立智能工廠，實現生產的自動化、信息化和數字化。管理人員可以從網絡設備中了解到設備、人員、物料等各方面的數據。管理人員可以實施遠程控制和管理[1]。另一方面，企業數字化還要求實現組織系統、管理模式的轉型升級，使之適應技術數字化發展。數字化技術的發展構建了大量智能化設備，提升了信息系統水平，能夠有效改善各職能部門的“數據孤島”現象。智能化的信息系統也為實現會計基礎工作的集中化處理提供了條件。與此同時，技術數字化將財務管理人員從煩瑣的會計基礎工作中解放出來[2]，促使財務人員充分發揮管理職能，將財務管理滲透到業務運行的前端，比如可以從財務的角度發現問題，并追蹤溯源至業務流程。這種變化將逐漸模糊財務和業務在管理方面的界限，將更加強調業務和財務的協調。實際上，從當前企業運營的實際來看，財務部門和業務部門仍然存在一系列的矛盾和沖突，這種狀況嚴重影響了對企業投資、融資和運營活動的事前規劃、事中控制與事后評價，因此，必須重新調整預算管理模式，加強對員工的績效管理[3]。

二、相關概念介紹

（一）預算管理

預算是指企業在科學預測基礎上，用數量和金額的方式反映企業未來經營周期投資、融資和經營活動的具體計劃，是企業對未來資源配置活動的合理安排，是實現企業戰略目標的有力工具。預算管理是指基于企業發展戰略，堅持目標導向，通過對未來經營活動和財務成果的預測、規劃、統籌，科學合理地配置企業存在的財務與非財務資源，進而推動企業戰略目標的實現。預算管理應堅持的原則主要體現在以下幾個方面：

第一，戰略導向原則。預算管理是企業重要的戰略管理工具，一定要基于企業所處生命周期，明確管理目標，比如對于初創型企業而言，其經營風險較大，因此，預算管理應著重關注對經營風險的防范。對于成熟期企業而言，預算管理要關注財務風險防控等[4]。第二，過程控制原則。預算管理是滲透進企業運營全部流程的管理制度，比如銷售階段、生產階段、資本管理階段和財務報告階段等。第三，融合性原則。銷售預算是預算管理的起點，預算管理必須以業務為先導，并積極發揮財務作用，將預算管理融合進業務與財務流程中。第四，平衡管理原則。企業制定的預算管理目標，以及實施的預算管理措施必須平衡長期目標與短期目標、長遠利益與短期利益、收入與支出，實現企業可持續發展[5]。

（二）績效管理

有研究認為，績效管理是指對組織體系內部員工工作成果的考核和評估，并在此基礎上設計一系列的激勵制度。也有研究認為，績效管理是采用專門的績效管理方式[1]，比如其平衡計分卡等評價員工績效目標和實際的偏差率，并最終確定部門和崗位之間的績效層次，將此信息反饋給組織體系員工[6]。

績效管理制度的特點主要體現在三個方面。首先，全面性。組織體系設計的績效管理制度覆蓋了企業運營的整個環節，比如投資環節、融資環節和運營環節等，同時該制度所確認的被考核對象基本覆蓋了企業全體員工，包括決策層、執行層和監督層等[2]。其次，適應性。企業所制定的績效管理標準、考核層次、考核方法和被考核對象都必須從企業的經營戰略出發，而且這些要素并不是一成不變的，需要根據外部環境和內部經營管理的需要進行調整。最后，公平性。績效管理制度是企業對被考核對象實施激勵的重要參考依據，因此績效管理指標的確定以及績效管理過程都必須公平、公正、公開，并自覺接受被考核對象的監督。

三、企業數字化轉型下預算和績效管理變革的重要性

在數字化轉型下，企業全面預算和績效管理變革的重要性主要體現在三個方面。

首先，能夠提升全面預算編制的準確性。在數字化轉型背景下，信息系統高度集成化，比如業務、資金、核算和預算系統實現了完全協同。高度智能化的數字化處理程序能夠實現從數據到報表、從報表到預算、從預算到業務、從業務到單據的全流程檢查，這就意味著業務部門的各項數據變得更加公開和透明。財務部門能夠在業務部門數據的基礎上，對其提交的預算數據進行有效審核和評估，從而提升預算編制的質量。

其次，有利于實現對預算執行情況的控制和監督。企業數字化轉型提供了豐富的信息庫，包含財務和非財務信息。信息庫中信息的更新效率較高，能夠為預算管理人員提供真實完整且有效的預算信息，舉例來說，業務部門資產采購行為產生的單據會通過單據處理系統和票據影像系統上傳至報表平臺。而預算管理部門可以通過報表平臺查詢單據信息，判斷業務部門預算執行狀況。一旦發現預算單據信息與預算指標存在較大偏差，預算部門就可以及時介入預算執行。

最后，績效管理能夠提升企業市場價值。企業開展經營活動的重要目標是增加營業收入和營業利潤，從而推動價值的最大化。有效的績效管理制度能實現對員工工作態度、能力、職業道德水平的評價，從而發現員工存在的能力素質短板，進而為員工制定針對性的改進對策，這個過程能激發員工的學習意識，提升個人素質，促進創新型人才的出現，這無疑會大大提升企業市場價值。

四、企業預算和績效管理中存在的問題

（一）缺乏預算管理信息化建設的意識

首先，企業領導者認為依靠數字化信息化建設能夠覆蓋企業的報賬系統、人力資源系統、NC 總賬系統、影像系統和NC 資金系統，并且能夠實現對大量會計基礎工作的集中化和標準化處理，認為這已經能夠滿足財務管理活動的需要了，而開展預算管理信息化建設則需要對接各種信息系統端口，對技術標準進行統一，這會耗費大量成本，因此對預算管理信息化建設持有謹慎態度。其次，財務部門缺乏預算管理信息化建設的意識，在預算的編制、預算執行的考核和監督方面仍然采用傳統的手工模式。最后，預算管理信息化并不僅僅是財務部門的職責，而需要企業全員的參與。實際上，非財務部門普遍認為預算信息化與自身崗位職責無關，缺乏對預算管理信息化的價值認同。

（二）預算執行審批更加復雜

在數字化轉型背景下，預算管理必須堅持效率導向，只有這樣，預算才能夠得到有效的執行。數字化系統需要為預算執行環節制定嚴格的標準，這讓預算執行審批的環節更加復雜。例如，部分企業在成本費用預算執行過程中設置了風險預警機制，單據金額會受到預算系統的嚴格限制，因此在自動化審批轉為人為審批環節時，由于審批人員專業背景的不同，對數字化信息平臺的各種功能尚不熟悉，這容易導致預算執行審批流程的跨度延長，造成大量的單據積壓。與此同時，部分企業內控體系較為完善，責任部門在預算執行審批時需要經過部門經理、副總經理、財務總監、總經理和董事長的聯名簽字，才可能夠流轉至付款環節，這種模式很難將預算執行審批的責任落實到具體人員，無法開展有效的預算考核。

（三）薪酬分配制度不合理

當前，諸多企業的薪酬分配制度并不合理。一方面，企業未能嚴格遵守知識與價值導向，僅僅將工作人員的崗位級別、個人創收金額作為薪酬分配的標準，卻缺乏對員工個人價值的綜合評估，同時，部分企業的薪酬差距過小，無法起到較強的激勵作用。另一方面，部分企業無法針對高素質人才，設計個性化的薪酬激勵機制。實質上，具有創新能力人才作出的貢獻遠遠超過其他普通人才，但企業仍然對創新人才采取較為普通的激勵制度，這很難激發工作人員熱情，難以彰顯出個人勞動價值。

（四）績效考核機制不完善

事實上，諸多企業的績效考核機制不完善。一方面，部分企業設計的績效考核機制并不完善，比如僅僅局限在財務層面，無法實現對員工個人績效的全面考量，比如缺乏關于內部流程、學習與成長、客戶等角度的指標。同時，企業在實施績效考核制度時所采取的方法主要局限在定性分析方面，主要依靠考核小組的主觀經驗進行判斷，缺乏對定量化工具的引入，所得出的結果很難得到員工認同，容易引發員工質疑。另一方面，企業尚未建立與績效考核結果相適應的匹配機制，對表現優秀員工的激勵程度不足，對表現較差員工的負向激勵力度不夠，比如僅以通報表揚或者批評了事。

五、企業數字化轉型背景下預算和績效管理變革的對策

（一）增強預算管理信息化建設的意識

首先，企業領導者應樹立終身學習的意識，加強學習數字化建設相關理論，要對標先進企業，如華為、海爾等，并制定數字化信息系統建設方案。其次，財務部門作為預算管理信息化建設的重要責任部門，應肩負起職業責任，要嘗試將全面預算管理信息系統納入數字化系統建設的范圍當中。最后，企業還應該在單位內部大力營造預算管理信息化建設的文化氛圍，要加強宣傳工作，可以利用官網、微博、公眾號等媒介向基層員工講解預算管理信息化的內涵、重要性和實施路徑，以增強基層員工參與預算管理信息化的積極性。

（二）提高預算審批效率

數字化流程可以和預算流程進行全方位的協調配合，從而提高預算執行審批流程的效率。首先，通過數字化平臺，各分子公司之間的交易可以集中在共享中心完成，而集團都可以通過平臺設置預算管控流程，統一費用報銷標準，加強事前審批。其次，集團要對各個單位資金進行集中管理。集團可以將預算管理的各流程滲透到具體的數字化模塊中，比如可以在應收、應付、資金管理等環節融入預算的審批過程，控制各責任部門的成本費用發生在預算額度之內。最后，要構建預算審批的自動化模式。各責任部門在申請預算費用時，數字化中心能夠根據事前設置的預算指標自動判斷預算申請是否合理。如果判斷預算申請超支，則應該拒絕審批并要求責任部門調整預算申請。

（三）制定合理的薪酬分配制度

一方面，要堅持價值導向，企業應該根據當年的利潤水平，確定薪酬總體水平。企業可以從實際出發，實施高度自主的分配機制，比如可根據員工的崗位責任和價值，確定薪酬分配差距。同時，對于高素質的人才，企業可以實施個性化的薪酬機制，比如對于具有創新素質的人才，可以設立青年人才學習基金。另一方面，要明確績效工資系數的價值導向，要根據員工做出的綜合價值，嚴格落實績效工資系數。

（四）構建指標管理信息化平臺

一方面，企業應該構建全面的績效管理考核指標，比如可以引入平衡計分卡考核模式，分別從財務、學習與成長、客戶、內部流程四個角度構建考核指標，同時實施定性與定量相結合的考核方法，以得出數字化的考核結果。另一方面，要構建指標管理信息化平臺，建立一個集指標體系構建、數據采集、自動核算、結果發布的全過程信息管理平臺，該平臺能夠引入員工的績效數據，實現自動化結果計算。此外，在得出績效結果后，企業應建立與績效考核結果相適應的激勵制度。對于表現優秀的員工，企業應實施“物質+精神”的激勵方式，對于表現較差的員工，則應加大“負向激勵”的力度，實施嚴格的處罰。

（五）構建信息安全防范機制

企業應該從制度和技術兩個層面入手構建信息安全防范機制。一方面，就技術角度而言。企業也可以以集群的方式運行預算管理數據庫系統，從而杜絕宕機對應用系統的影響，同時要實施數據庫例行巡檢來防范安全風險。企業可以組織經驗豐富的數據庫管理員定期進行數據庫巡檢。另一方面，就制度角度而言，企業要實施預算管理數據備份制度，比如應該對數據文件、控制文件、歸檔日志文件進行完整備份。同時要合理設置系統應用權限，建立相互獨立的權限分配制度，實現對管理員權限的制約與平衡。

結語

企業數字化能夠借助信息技術元素推動業務和財務流程的重塑，為預算管理體系的搭建和績效管理變革提供充分的技術支持。全面預算管理作為管理會計的重要工具，能實現對未來經濟周期業務活動的詳細計劃與安排?？冃Ч芾韯t能實現對員工工作業績的評價與考核，從而激發員工工作潛力。本文從多個角度提出了數字化轉型背景下預算管理和績效管理變革的對策，期望本文的研究能為企業數字化水平的提升提供一定的參考和借鑒。