業財融合在企業中的應用研究

付媛媛

（沈陽大學商學院，沈陽 110044）

一、引言

在如今信息化的時代背景下，傳統的管理理念已經無法為企業創造更多的價值，而業務部門與財務部門之間的融合成為推動企業持續發展的一條道路，但是，也存在著諸多的挑戰，那么如何將業財融合的管理方法應用到我國企業的經營管理中來，是企業需要考慮的問題。同時，目前已經有許多企業實行了業財融合的管理方法，并取得了一定的成效，這為我國其他企業未來的經營管理模式指引了道路。本文將以功能性飲料行業的南京紅牛公司為例展開研究，目的在于進一步推動企業業財融合的發展，并提供借鑒意義。

“紅牛”這個品牌最初來源于泰國，屬于功能性飲料，在1995 年末于北京成立了紅牛維他命飲料有限公司，開拓了國內市場，并且經過企業的不斷發展壯大，成為了中國功能性飲料行業的領軍企業。而南京紅牛維他命飲料有限責任公司成立于1996年，位于江蘇省南京市，是全國紅牛公司中營業額排名最高的分公司之一。南京紅牛公司的營業利潤逐年攀升，企業的業務規模也隨之擴大，這就為企業業財融合的實施奠定了一定基礎。本文也將提出南京紅牛公司實施業財融合中存在的問題，并給出加強業財融合的建議。

二、文獻回顧

（一）文獻綜述

1.業財融合的理論

湯谷良等（2018）認為，業財融合是一個信息系統，通過業務與財務數據之間的互通，將相關數據轉化成業務部門所需要的信息，其本質就是對企業信息的一種后臺管理服務，能夠為管理者帶來決策所需要的信息。王冠宇（2019）認為，業財融合是以“一體化”為指導思想，以財務為核心，將業務作為兩個端口，并將企業戰略作為目標，通過各個部門之間的相互配合、相互合作來實現業財一體化的一個過程。

2.業財融合的切入點

從組織架構層面看，謝志華等（2020）認為，企業業財不融合的根本原因在于企業內部的組織分工，因此，企業需要在內部的組織架構方面進行組織變革，從而使企業能夠持續性地創造價值以及更好地滿足自身需求。杜卓儀（2022）認為，企業需要建立更為完善的組織結構，根據企業目前的實際情況并結合企業未來的發展目標，對企業當前的組織架構進行優化和創新，提高企業業財融合的應用效率。

從流程重組層面看，方曉龍（2020）認為，應該從內部價值鏈的視角對企業現有業務流程進行梳理來實現企業內部價值的創造，將業務與財務流程之間的融合策略帶入到企業流程再造的設計過程中去，通過規范化的業務流程實現企業財務轉型的目的。邱凱等（2022）認為，企業業財融合需要對業務流程進行再造，這是業財融合的基本要求，企業需要將業務活動的處理、識別等活動延展到整個生產流程中去，并參考同行業的經營以及本企業特點進行價值流程重組。

從信息系統管理層面看，周潔（2019）認為，我國企業目前的會計信息系統存在明顯的業財流程相分離的問題，而業財融合需要通過對信息系統進行優化來解決企業實際存在的業務處理流程過于繁雜的情況，將業務處理規則存儲在企業共享的數據庫中，使有權限的人員對業務信息進行分析。李有華等（2020）提出了基于聯合價值創造的業財融合模式，通過構建業財融合的網格關系，實現業財部門之間的資源互補，并且需要拓展信息系統的管控功能，進行多維度保障機制的重塑，從而提升管理效率。

（二）文獻評述

通過對以上文獻的研究可以看出，我國企業實施的業財融合還需要在業務與財務部門之間進一步推進，在推進的過程中，需要找到兩個部門之間的契合點，避免由于部門目標不一致而出現溝通問題，從而阻礙業財融合的推進進程。同時，許多學者認為要構建信息系統來為業務與財務的融合創造平臺，將部門的數據信息進行整合，提高信息的質量，提升業務與財務的工作效率，并使管理層及時地作出決策。此外，目前對于業財融合的研究焦點大多集中在理論層面，對于實操性的研究還有待加強，如將業財融合的研究與信息質量、財務共享服務中心、內部控制等相結合。因此，未來的研究中也需要注重將一體化的思想與其他內容相結合，探索出更多能夠提高企業管理效率的理論及方法，提升我國企業的整體管理水平。

三、南京紅牛公司業財融合現狀及存在的問題

（一）南京紅牛公司業財融合現狀

目前，公司采用了一些信息化的技術，如SFA（銷售能力自動化）系統，以此來實現銷售數據的實時共享，將業務部門的數據來源與財務部門的部分數據進行融合。此外，南京紅牛公司也將財務部門的智能進行了轉變，由事后擴展到經營分析及風險管控中，并以業務部門的相關數據進行財務分析，從而了解業務活動能夠為企業帶來的價值以及發現業務上存在的問題，能夠及時地進行解決，保證企業的穩步發展。

（二）南京紅牛公司業財融合存在的問題

1.業務部門與財務部門缺乏溝通

在南京紅牛公司實施業財融合的過程中，發現企業的財務部門與業務部門之間存在一定的誤解。對于業務部門的人員來說，認為財務部門的財務流程及審批程序過于繁瑣和緩慢，而且也無法理解財務中的專業術語，所以當企業開會的時候，業務部門的人員可能并不關注企業的財務狀況，更不知道財務部門能夠為自身所處的業務部門提供什么。而財務部門的人員認為，業務部門過于松散，不按照規定做事，而且對于業務并不了解，這就在一定程度上降低了監督職能。業務部門與財務部門的發展目標不同，導致兩個部門都只局限于自身崗位的活動，并沒有進行有效的溝通，這會阻礙企業業財融合的發展。

2.業務流程設計不合理

南京紅牛公司存在部分業務管理流程過于繁瑣的現象，這就導致了工作負擔的加重。在南京紅牛公司進行費用核銷流程時，一般會進行分類審核，由財務人員分別對各個部門的業務人員對接，這個過程往往會耗費兩個月左右的時間，并且進行核銷的材料是紙質版的資料，很容易造成各種數據的丟失甚至是被篡改。此外，南京紅牛公司在進行合同的審核時，財務人員并沒有起到監督作用。財務部門不僅沒對合同進行審核，而且更沒有對相關客戶的資質進行審核，這在無形之中增加了合同違約的風險，從而增加企業的經營風險。因此，可以看出南京紅牛公司業務與財務之間的融合存在很大的漏洞，財務部門沒有深入到業務流程的各個環節中去，導致企業業財融合無法進一步發展。

3.業務與財務之間信息無法有效共享

企業信息化平臺的建設對有效地實施業財融合至關重要，這也是企業進行經營管理過程中的一個薄弱環節。南京紅牛公司目前已經搭建的信息化平臺包括SAP 系統、SFA 系統以及EKP 系統等，而這些系統在企業運行過程中存在一定的缺陷，各個系統之間的關聯度不高，不能及時有效地分享與利用財務部門與業務部門的數據。此外，企業多品聯合經營戰略的實施為企業擴大了規模，而目前的信息化平臺更是制約了企業業財融合的實現，導致業務與財務之間信息的缺失，不能及時地共享，從而影響部門之間的工作效率。

4.預算機制不夠健全

南京紅牛公司目前的預算系統包括資金管理與控制，還沒有落實全面預算的理念。當企業的財務人員進行預算工作時，由于對業務的不熟悉往往會根據上一期的報表結合本年預計目標來進行編制，因此，編制的預算中并沒有考慮企業的業務流程以及資本營運等方面的預算情況，這也體現出企業實施業財融合過程中存在的問題。

四、加強南京紅牛公司業財融合的建議

（一）建立完善的交流機制

首先，需要建立業務與財務的雙向交流機制。財務人員需要深入到業務活動中，了解企業的業務信息、業務流程以及各種指標，提升自身的溝通能力，從而能夠發揮出會計的監督職能；而業務人員需要了解財務上比較常用的語言，同時要了解財務處理流程以及相關的財務指標，在關注自身業績的同時也要關注企業的財務狀況，了解企業的深層次利益。

其次，企業需要定期開展經營分析會以及各種形式的交流會。定期經營分析會的目的就是使財務人員真正地了解業務流程，并通過與業務相關的數據挖掘出背后的原因，能夠及時并準確地找出企業存在的問題，從而實現業財融合的最基本目標；而定期交流會的目的是在活躍以及開放式的交流中發現共性的問題，在業務與財務部門的相互配合下解決問題。

最后，企業需要對財務部門進行專業培訓。對于業財融合來說，財務管理人員的專業水平與業務能力極為重要，需要拓寬財務人員的工作領域，不僅能夠專業地處理財務信息，而且能夠有效地處理好業務。因此，企業可以聘請專業的培訓機構對財務人員進行定期訓練，通過講授業財融合成功的案例，加強財務人員對業財融合的認識，開拓未來所需要完成的工作思路，加強與業務部門的溝通交流。

（二）完善業務流程再造

企業需要通過簡化核銷費用流程來優化業務流程，在如今業財融合模式下，信息部門起著至關重要的作用。對于南京紅牛公司來說，業務人員應該通過相關操作將部門信息發送到SFA 系統中，再由辦事處進行審核，并流轉到分公司的業務部門，之后業務部門將審核完畢的核銷流程匯總到企業的信息部門，最后再與財務部門進行對接，這樣的業務流程不僅降低了財務人員的工作量，而且也能使財務人員將工作精力轉移到指導業務工作上，從而有效地促進業財融合進程。此外，企業需要將財務的管控融入業務流程中去，財務部門應充分地發揮監督職能，并深入地與業務部門進行融合。

（三）加強信息化建設

企業可以引入功能更為全面的信息系統，如帆軟系統，通過搭建這樣的智慧數據管理平臺推動業財之間的快速融合。企業可以以整個集團的數據作為這個平臺的戰略基石，并且通過信息化工具實現數據之間的共享、分析以及作出決策，推動企業之間跨部門的數據整合。通過這一系統的搭建可以使企業管理層不論何時何地都能了解企業目前的業務及銷售情況，甚至能夠一目了然地看到各個分公司的銷量在全國的排名情況，及時地調整戰略方案。此外，企業需要將目前的信息化系統進行互通，從而實現數據的共享。如將SAP 系統與SFA 系統進行互通，業務人員將銷售數據錄入到SFA 系統中，同時這個數據能夠自動進入到SAP 系統中去，財務人員就能夠實時監控銷售數據并進行審核。通過信息系統之間的互通，來推動業財融合發展的進程。

（四）完善全面預算管理

首先，企業應該采用上下結合的方式編制全面預算。在編制之前，可以召開座談會來聽取業務人員對于預算設置的相關建議，也需要考慮不同部門之間的業務特點；在編制預算的過程中，聽取南京紅牛公司業務管理層提出的建議，從而可以制定出更有執行力的預算；在預算編制完成之后，與公司制定的預算標準進行對照，避免出現錯誤。

其次，要做好預算執行過程中的事中控制。一方面，要嚴格按照預算執行，財務部門需要在業務運行過程中進行監督并及時提供可行性建議；另一方面，在執行過程中，業務部門也需要及時地將業務信息反饋給財務部門，從而財務人員根據業務部門及其他相關人員的建議靈活地對預算進行補充調整，提高企業業財融合的質量與深度。

最后，企業要融入具有業務特色的績效考評指標。通過在指標設置融入業務方面的元素，更全面地評價業務人員的預算執行效果。同時，也增加了績效考核的公平性與客觀性，還能夠提升業務人員工作的積極性，從而促進該企業業財融合下的績效考核指標的建設。

綜上所述，企業實施業財融合首先需要做到業務與財務兩個部門之間價值目標的一致性；其次需要引入先進的信息化平臺作為支撐，并將數據作為業務部門與財務部門之間有效融合的傳輸帶，充分利用業財數據的共享平臺進行分析決策；最后需要企業優化資源的配置，全面預算制度能夠使各個部門的人員參與到預算的編制中去，從而降低損失。業財融合的實現需要各個部門之間的相互配合，通過有效協調業務部門與財務部門之間的運行，真正實現企業的業財融合。