崗位價值評估研究對人力資源管理的啟示

胡曉寧

（山東省煤田地質局物探測量隊，山東 濟南 250104）

一、崗位價值評估的定義

崗位價值評估，是建立在工作分析的基礎上，系統地對各職位的價值進行評估比較，從而確定各職位相對價值及相互關系的過程。在崗位價值評估的過程中，一般以崗位技能、強度、責任，以及環境等因素作為評估的主要因素。企業在實際開展崗位價值評估時除了以上四大因素外，還要兼顧該企業的組織戰略、組織文化、外部市場狀況，以及組織或員工自身的承受能力等因素。

二、崗位價值評估的特點

1.崗位價值評估針對的事情本身而不是個體

崗位價值評估是對組織中客觀存在的具體崗位進行評估，評估的核心是崗位職責、任職資格以及工作條件等，體現的是崗位的重要性，并不是對該崗位的現有任職者進行評價。這也是很多組織在崗位價值評估過程中常犯的錯誤。

2.崗位價值評估是對各職位在組織中的貢獻價值的評價

崗位價值評估是以各職位工作職責完成效果來體現對組織的貢獻價值，然后對貢獻價值加以比較、衡量的過程，而不是對任職者個人績效作出判斷。因此，崗位價值評估使用的基礎數據不是任職者個人在這一職位上所做的貢獻大小、完成工作的效果，而是由該職位的重要性、完成工作任務的難易程度所決定的其在組織總體中的相對貢獻價值。

3.崗位價值評估衡量的是各職位之間的相對可比較價值

崗位價值評估是對組織內各個崗位的相對價值進行評估，根據預先選定的各等級評估標準，對各個崗位逐一加以測評、比較、排序，從而確定不同崗位的相對價值。使職位之間有了比較的基礎，并建立相對的價值體系，最后再按評估結果，對各崗位間的相對價值作出等級分類，使不同的崗位之間產生相應的價值可比性，而不是確定薪酬的絕對價值。也就是說，崗位價值評估可以根據崗位的內在要求，將它們分類、定級，明確哪個崗位哪個級別會得到更多的薪酬，但并不是制定各個級別的合理薪酬。因為薪酬絕對價值的確定還需要參照社會上相應職位的市場行情、供求關系及組織自身實力而定，而最終員工能得到的薪酬水平還要受到員工自身條件和工作績效的影響。

三、崗位價值評估的原則

1.系統性原則

所謂系統，是由相互作用和相互依賴的一些因素共同組成的具有特定功能的有機整體。系統中還可以包括一些子系統，子系統則是由一部分相關要素構成的。崗位價值評估是各個系統的有機結合，并不能孤立進行。從大的系統角度來說，它是將工作分析與薪酬設計結合起來，并發揮著承上啟下的關鍵功能；從小的系統角度來說，崗位價值評估本身就是一個系統，評估流程中的各個環節也是聯系在一起的，相輔相成、密不可分。

2.戰略性原則

崗位價值評估必須以組織的戰略目標及自身現狀為出發點，選擇能夠有效促進組織生產和管理工作發展的評價因素。因為當組織處于不同發展階段或面對不同市場的時候，同一職位對于組織的貢獻大小是不一樣的，因此其對組織的價值也就會有所不同，這是由組織的發展需要所決定的。如組織正處于市場擴展階段，其組織的戰略方向必定以市場拓展為主，此時對于組織來說，貢獻或作用最大的是市場營銷或拓展人員，組織內的各項制度政策也必定會在不同程度上向市場營銷部門或人員傾斜。因此在崗位價值評估中，為保證組織戰略目標的實現，在評價要素的選擇及要素權重的確定上就必須同組織戰略相統一。同時，由于組織性質或行業性質不同，同一職位對于不同組織來說其重要程度、對組織的貢獻大小也存在著較大的差異。因此，在選擇評價要素及設定要素權重時，應結合組織的不同性質、不同發展階段的需要而定。沒有一套崗位價值評估體系完全適用于所有的組織。

3.標準化原則

崗位價值評估的標準化，就是指對同一組織內各個崗位間的評估體系、評估方法和評估過程等進行的系統規范，用來作為崗位價值評估中共同遵守的準則和依據。崗位價值評估的標準化具體表現在評估要素選擇、各評估要素分級及定義、評估技術方法和數據處理等方面的統一性，以此來保證崗位價值評估過程的公平性及評估結果的公平性、可比性。

4.員工參與原則

崗位價值評估對象包括組織中所有的職位，崗位價值評估方法選擇的適用性、崗位價值評估要素和評價標準設定的準確性、評價數據處理的規范性、公正性等一系列崗位價值評估的環節都會影響到職位在組織中的相對價值和位置，并且崗位價值評估的結果與薪酬是緊密相關的，因此員工對崗位價值評估的過程與結果也是非常關心和重視的；同時，員工本人也是最了解本職位的。因此，考慮到以上兩方面的原因，讓員工適當參與到這一環節是有必要的。這不但可以增加崗位價值評估過程的透明性和公正性，保證結果的合理性，也可以使評估結果更容易被員工所接受。

5.結果公開原則

崗位價值評估的結果決定著職位在組織中的地位和貢獻大小，同時也影響著職位所能得到的薪酬數額。如果在崗位價值評估結果未經公開的情況下就開始調整薪酬，員工在沒有看到自己職位的相對位置的情況下就有薪酬的下調或上漲，那么必定會引起員工的廣泛猜疑和不滿，嚴重打擊員工工作積極性，甚至影響員工對組織的滿意度和忠誠度。因此，崗位價值評估的結果必須向組織中的所有員工公開。崗位價值評估標準和職位等級結構制定的透明化，會使員工對組織戰略目標和組織價值產生更多的理解和認同，同時明確自己在組織中的職業規劃及奮斗目標。另外，崗位價值評估結果公開可以很大程度上減少薪酬管理中可能存在的不公正現象，提升員工的組織公平感。

6.實用性原則

每個組織都有其自身所處的特定時期下的不同特點，一個最理想的崗位價值評估體系對于組織來說并不一定是最好的。從可操作性的角度講，一套臻于完美的崗位價值評估體系可能是最科學、最合理的，大量的數據信息收集和科學的統計方法保證了崗位價值評估的權威性。但要達到這樣的效果，可能會需要大量翔實的數據信息積累、極為專業化的人才、較長的時間和大量的資金作為保障。從現實的角度講，不是所有的組織都能提供如此多的資源來保障這套科學體系的實現，對于一個小型組織來說，如此大的投入可能就會嚴重影響其正常的組織運營秩序。崗位價值評估的目的是使組織的戰略目標得以實現，提高組織的管理水平和經營績效。因此，本著這一目標為崗位價值評估所投入的資源就不應超過由此而給組織帶來的收益。那么，在選擇評估方法、設計評價體系時，不但要考慮所能達到的具體效果，還要綜合考慮組織實際承受能力的大小，以及組織進行崗位價值評估的實際意義，進而選擇最實用有效的方法和評價體系。

四、在人力資源管理實踐中崗位價值評估結果的應用

1.崗位價值評估在人力資源管理規劃中的應用

人力資源需求分析是戰略性人力資源規劃的重要內容，隨著企業成長與戰略轉移，人力資源需求不斷變化。要進行人力資源需求分析首先要進行工作分析，通過工作分析完成崗位價值評估，能夠更加正確地了解這些變化，了解企業目前的運營流程，確定企業的職能劃分及崗位設置，確定各崗位在實現組織戰略過程中的作用，找出各項工作所要求的知識、技能、能力，以及個性品質等任職資格要求。這些通過崗位價值評估得到的一系列信息，能夠提高企業人力資源管理規劃的準確性和有效性。

2.崗位價值評估在招募、甄選和任用中的應用

企業員工招募、甄選和任用是建立在對現有崗位價值評估的充分分析研究的基礎上，選擇相應的評價方法，來評價所選用員工的能力、技能大小以及對組織的重要性。崗位價值評估按照各崗位價值評估因素對勝任該崗位應具備的知識、技能、能力、個性品質等方面作了詳細的規定，有利于組織在招募、甄選和任用時，明確招聘條件和甄選的考察內容，選擇正確的考察方式，避免盲目性，保證了“為事擇人、任人唯賢、專業對口、事得其人”。

3.崗位價值評估在員工崗位培訓中的應用

崗位培訓是指為了使在崗人員能夠勝任工作，有計劃地給在崗人員傳授其工作所需要的專業知識、專業技能，以及應具備的工作態度，進而實現組織目標的過程。崗位培訓的根本目的是使職工掌握工作中必備的專業知識、專業技能，并能夠在工作中轉化成有利于工作績效的行為。因此，崗位培訓的內容必須從崗位特點、工作內容和要求入手來制定，而這些信息可以從工作分析的結果文件如工作描述和工作規范中得到。崗位價值評估為員工崗位培訓提供信息支持。

4.崗位價值評估在績效考核中的應用

崗位價值評估為組織對員工的績效評價提供客觀的標準，通過詳細描述各崗位工作職責和任職資格要求，制定科學合理的績效考核指標和業績標準。工作職責及任職資格描繪得越詳細、越具體，績效指標也就越利于建立，績效考核過程就會越客觀、越公平。另外，客觀、具體、操作性強的績效考核指標，也有利于降低組織與員工因為績效考核所發生的矛盾和糾紛，使績效考核工作更為高效。

5.崗位價值評估在薪酬體系設計中的應用

組織設計薪酬體系的目的，主要是吸引并保留住優秀人才，激發員工的工作積極性和主動性，激勵員工不斷學習，不斷提升自身能力。因此，要達到這些目的，薪酬體系就必須能夠體現組織的戰略發展目標，符合組織目前所處的環境狀況，對內部要保持公平性，對外部要具有競爭力，能夠滿足員工的實際需要，在組織的承受能力范圍內，有一定的彈性，可以按照組織發展需要適時調整，達到符合國家相關法律法規，易于操作和管理。崗位價值評估是組織薪酬體系設計的基礎，只有在對工作進行了客觀、公正評價的基礎上，組織才能建立起符合以上要求的薪酬體系，才能充分體現績效分配、按能力分配和按價值分配的思想，使薪酬具有高度的內部統一性和公平性。只有這樣，才能使員工對組織的薪酬產生認同感，提高薪酬滿意度，并在此基礎上激發其工作的積極性，降低員工流失率。

6.崗位價值評估在定編定員中的應用

在工作實踐中，會發現很多組織存在人浮于事、效率低下等問題，主要原因是這些組織沒有進行工作分析，沒有建立起崗位價值評估體系，工作分類制度不完善，組織在機構設置方面缺乏真實可靠的客觀依據，缺乏對人員安排及使用方式統一嚴格的標準，缺乏具體而明確的質量要求。崗位價值評估有利于組織機構實現科學合理的定編定員，做到精簡、統一、高效，防止人員浪費，提高組織的經濟效益。

7.崗位價值評估在職業生涯規劃中的應用

員工職業生涯發展是企業賴以生存和發展的必要條件和力量源泉，兩者相互推動、相互促進。為員工做好職業生涯規劃，幫助員工明確快速成長的路徑，是一個企業應盡的責任和義務。通過崗位價值評估，根據各崗位的自身不同特點對其加以分類，建立出不同的工作類別，為建立職業生涯階梯提供基礎。通過崗位價值評估建立的工作類別及每個類別任職資格體系、業績標準，結合每個員工自身知識、能力、技能條件，做到人崗匹配，充分發揮個人主動性、能動性，有助于企業形成合理而富有激勵力的職位上升路徑。

五、崗位價值評估的啟示

1.確定職位等級的手段

職位等級在一個組織內部有著非常重要的作用，它確定薪酬福利、績效評價、行政權限等的重要依據，職位等級的差別也會影響到內部股權的分配。崗位價值評估能夠通過科學系統的評價方法對組織內的各職位進行比較，得到各職位間的相對價值并形成職位等級。因此，崗位價值評估是確定職位等級的科學有效的手段。

相反，目前仍有一部分組織不是依據崗位價值評估來確定職位等級。例如在一些國有企業中，更多的仍是依照組織內部職位的行政等級或職稱來劃分職位等級。然而，行政等級或職稱并不能完全準確地體現一個職位的重要性或在組織中的相對價值。舉例來說，在某組織內部，財務科科長和后勤科科長從行政級別上來講都是科長級別，但他們在組織內的價值很明顯是不相同的。因此，以行政等級或職稱來劃分職位等級，不但很難保證等級劃分的準確性，而且很容易造成員工的不公平感。還有些組織，在確定職位等級的時候，直接套用其他組織的職位評定等級，這樣做同樣是不可取的。因為在不同的組織之間，盡管都有人力資源負責人，但由于組織的行業性質、規模、戰略目標不同，該職位的工作職責、難度及重要性也不盡相同，同一職位在不同組織中的職位等級也是不可能完全一樣的。因此，組織必須制定出適合自身的崗位價值評估方法，才能有效地確定職位等級。

2.明確薪酬分配的基礎

在很多組織的薪酬結構中，一般都有崗位薪酬（或基本薪酬）這個項目。而這一項目的確定，正是通過崗位價值評估獲得的。崗位價值評估是確定職位等級的手段，因此，通過崗位價值評估能夠迅速準確地得出組織內的職位等級，根據職位等級與薪酬待遇相對應的原則，可以科學地確定職位薪酬（或基本薪酬）的差異。崗位價值評估有助于消除薪酬結構中的不公正因素，為組織薪酬等級間的邏輯關系和公正性奠定了堅實的基礎。

3.明確組織內的晉升路徑

職位等級的確立能夠使從事相同業務但是能力不同的員工從事合適的工作，從而更好地發揮自己的才能。明確的職位等級，為員工指明職業發展和晉升的路徑，可以使員工清楚地了解到組織內部的晉升通道，認識到達到何種標準才能晉升到更高的職位等級。同時，崗位價值評估標準的透明化，有利于員工理解組織的戰略目標是什么，價值標準是什么，什么職位是組織所急需的或者被重視的，為員工職業的規劃與發展指明方向。

六、崗位價值評估在實施中的局限性

1.崗位價值評估自身會受到某些因素不同程度的制約

（1）工作的不確定性。工作的不確定性有兩個來源：一是工作職責存在模糊性，由于個人能力、被信任程度等的影響，會存在比較大的差異；二是工作職責會隨著組織戰略、內外部環境的變化而有所變化。因此，由于工作職責的不確定性，就使得其工作職責的界定成為比較困難的一個環節，那么，在崗位價值評估時也就不能準確地確定其在組織中的相對價值和重要性。

（2）工作分析的準確性。由于受組織內部資源、時間和工作不確定性等因素的影響，工作分析可能無法對所有工作的工作職責、任職資格等進行詳細的描述。因此，在崗位價值評估時就難免會與工作的實際價值產生出入。

（3）崗位價值評估體系的科學性和適用性。例如，在海氏評價系統（HAY）、美世（MERCER）評價系統和國際崗位價值評估系統（IPE）等工作評價方法中，其崗位價值評估體系是在對多個組織的薪酬確定原則分析的基礎上形成的，它代表了對各類工作背后的付酬因素，即評價因素的一種一般性的理解。在具體實踐時，無論何種崗位價值評估體系，都應該根據自身現狀作出相應的調整。往往不可能用系統的方法來準確判斷組織的評價因素及其權重，難免摻雜一定的主觀因素在里面，這也就決定了崗位價值評估體系不可能達到完全的科學性與適用性。

（4）崗位價值評估者自身的局限性。在崗位價值評估時，很難判斷崗位價值評估者對工作的認識程度和對評價因素的理解程度是否達到組織所要求的統一標準。因此，如果評價者在進行崗位價值評估時不能完全理解評價因素，或缺乏對所評價工作的全面認知，就會影響到崗位價值評估結果的準確性。

（5）崗位價值評估者的公正性。在崗位價值評估委員會中必定會有來自組織內部的評價者，由于人的復雜性與多戀性，就不能避免每個評價者在評價工作時，都不考慮自身及相關群體的利益。由于公正性的偏差，自然也為評價引入了誤差。

（6）崗位價值評估耗費巨大。崗位價值評估是一項需要投入很多時間和資源的工作，在評價過程中既需要專業技術人員加入，也需要龐大資金的支持：在評價結果得到應用以后，也難免會有部分員工對崗位價值評估結果持有疑慮，如果不能給這部分員工滿意的解釋，將給組織帶來麻煩，而且，由于引進崗位價值評估所形成的新的薪酬等級或薪酬結構，還可能會增加人工成本的支出。因此，崗位價值評估也可稱作是一項“高風險、高收益”的工作。

2.崗位價值評估結果在構建薪酬體系中的缺陷

（1）崗位價值評估所產生的薪酬結構顯得過于死，難以充分適應快速變化的組織狀況。崗位價值評估的一個基本假設是，每項工作的內容是基本固定不變的。但對于現代組織來說，不斷創新、變化是生存的基本條件。崗位價值評估具有適應基本穩定的組織結構和工作內容的屬性，如果組織不斷變化，每項工作的工作內容不斷調整更新，就難以正式引進和應用崗位價值評估。而在已經實行崗位價值評估的組織中，對崗位價值評估系統進行定期檢查和維護就成為一個必不可少的重要環節，以使其盡快適應組織發生變化的需要。

（2）勞動力市場對崗位價值評估和薪酬決策的影響。勞動力市場一般都處在不斷的變化之中，由于勞動力市場供求變化而引發的崗位薪酬在市場平均水平上的上下浮動，會對組織薪酬決策產生巨大影響，同時，也是對崗位價值評估的一次重大挑戰。這就要求崗位價值評估方法要有足夠的彈性，可以適應組織的不斷變化發展，為變化的工作提供準確可靠、有效評價的方法和依據。

3.拒絕執行崗位價值評估結果的現象時有發生

崗位價值評估基本涉及組織中的所有工作，由于崗位價值評估的結果直接關系到工作從事者的切身利益，因此拒絕主體來自多方面的。組織中高層可能會擔心失去對組織的影響力，組織成員可能會擔心他們的工作不被重視進而影響到自己的薪酬水平。在這些壓力下，維持新的薪酬結構或薪酬等級會顯得十分困難。而且，來自各方面的壓力會引發新的不公平感。

七、結語

崗位價值評估能夠體現不同職位間的貢獻價值，是組織薪酬體系設計、員工職業生涯規劃的重要前提，與員工個人切身利益息息相關。本文從從崗位價值評估的特點、原則、作用、重要性和局限性等維度對崗位價值評估的意義進行闡述分析，是解決組織不公平問題的重要理論依據。學習崗位價值評估概念，研究崗位價值評估理論，并在管理實踐中進行合理應用，對于當代人力資源管理發展具有重要的積極意義。