國有企業跨國供應鏈中的成本控制管理與實踐

陶敬中　李岳　張哲　楊玉君　侯學健　常添惠

關鍵詞：跨國供應鏈；成本控制管理；國勘公司；案例分析

中圖分類號：F25224 文獻標志碼：A 文章編號：2096-7934（2023）01-0043-08

一、引言

隨著經濟全球化與區域經濟一體化進程不斷推進，企業間的商業競爭模式由傳統的產品價格競爭、質量競爭，逐漸轉變為供應鏈的競爭。因此，企業想要建立可持續的競爭優勢，就要實施供應鏈管理。供應鏈管理是企業基于提高自身競爭優勢進行的一種有效管理，是推進企業向高質量發展的重要舉措。在建立有效的供應鏈管理模式后，企業可以在一定程度上降低成本，包括產品生產成本和銷售成本，從而降低企業生產運營的風險。此外，供應鏈管理模式的實踐還可以進一步加快產品庫存周轉效率，縮短資金周轉時限，從而實現企業利潤的提升。然而，國際經濟形勢不確定性的增加，使傳統供應鏈面臨中斷的風險，企業盈收增長停滯不前，企業供應鏈亟需提升應對市場環境動蕩的能力。更為關鍵的是，在此背景下，傳統供應鏈的弊端日益凸顯，各企業都在尋求如何控制和降低成本，企業供應鏈管理中的成本控制顯得尤為關鍵。隨著已有研究對供應鏈管理的不斷深入和拓展，供應鏈管理已從功能職能轉變為關系管理。在這個過程中，已有文獻將成本控制和供應鏈管理相結合，從而達到降本增效的效果。在數字經濟不斷發展的背景下，信息化為企業供應鏈成本控制管理提供了新的視角。值得注意的是，與私營企業相比，國有企業由于體量龐大，供應鏈的成本控制管理將會面臨更高的人力與資金成本，且多數企業不知如何將信息化技術嵌入到供應鏈當中，進而實現供應鏈成本降低，容易陷入“學習陷阱”。基于此，在信息技術視角下探究國有企業如何進行跨國供應鏈的成本控制管理，是企業建立可持續性競爭優勢的重要途徑。

在數字經濟迅猛發展的背景下，已有研究將數字化和信息化概念引入供應鏈成本控制與管理中。楊洋（2019）認為數字孿生技術可以提供物聯網設備中所有設備的運行狀態信息，并為供應鏈網絡提供端到端的流程可視化工具，從而使企業提高效率并節省成本［1］。陳建鑫（2022）發現，大數據賦能下構建的電商供應成本控制策略，可以強化生產、物流等供應鏈成本控制，以實現對供應鏈成本的顯著降低，同時進一步提升企業的市場競爭力［2］。陳蓓蕾（2020）在互聯網經濟背景下分析了供應鏈管理面臨的挑戰，并以京東集團現有的供應鏈管理模式為例，提出了供應鏈管理創新思路［3］。然而，已有研究多數停留在供應鏈成本控制的概念與問題描述上，鮮有研究通過案例分析的方法，對于國有企業如何進行供應鏈成本控制，其對企業的績效有何種影響進行研究。基于此，本文選取中石化集團國勘公司為案例對象，研究如何利用供應鏈成本管理理論和方法來改善企業成本控制問題，以幫助企業提高效率和降低總成本。該研究對于推動國有企業供應鏈轉型具有十分重要的現實意義，同時有望為傳統供應鏈向低成本、高績效的供應鏈轉型實踐提供借鑒與參考。

二、供應鏈理論背景回顧與應用

（一）供應鏈理論背景回顧

HandheldandNiehols（1999）最早提出供應鏈成本，分析供應鏈成本在和其他企業相聯系時可以分為兩種：一是管理供應鏈上主體的成本，二是為獲取相關信息的和合作機會的成本［4］。該理論強調供應鏈上所有企業只是表面相互獨立，實際運營是緊密聯系并相關的，還提出了供應鏈成本可以進行數據量化處理。SeuringandGoldback（2004）結合以前學者在直接成本和間接成本的劃分方法引入作業成本的基礎上將供應鏈成本劃分為：直接成本、作業成本和交易成本［5］。周珺（2016）認為供應鏈管理是指在滿足客戶需求的條件下，為達到客戶所需產品或服務供應鏈成本最小的目標［6］，而把供應鏈上的所有供應商、制造商、服務企業和渠道商等有效地組織在一起來進行管理的方法。徐軍（2020）指出，供應鏈成本管理就是全面掌控產品從生產到銷售的各個環節，實現制造企業優化管理，同時降低總成本投入，提高整體經營效益［7］。王守波（2021）從制造行業對供應鏈成本控制進行分析，供應鏈成本控制包括為整個供應鏈運行的所有直接和間接支出，供應鏈成本控制也應該盡可能地從所有支出入手［8］。

隨著數字技術的快速發展與全面應用，信息與數字賦能的管理方法逐漸融入到供應鏈管理中。已有研究認為，信息集成的供應鏈管理是將信息化思想融入到傳統的供應鏈管理中，通過發揮信息化的最大作用來對原有的供應鏈進行升級，從而有效優化供應鏈管理模式［9］。徐建忠等（2010）基于供應鏈管理思想，研究發現供應鏈信息化的發展并不是一蹴而就的，不同階段的基礎建設驅動供應鏈管理的因素也存在差異［10］。頡茂華等（2019）采用伊利集團作為案例研究樣本，并基于動態理論探討了綠色供應鏈管理信息化的實施原因與路徑。研究發現，面對不斷變化的市場環境，供應鏈信息化促進了企業間的信息共享，使供應鏈各環節的聯系更加緊密［11］。由此可見，信息化的建設是企業供應鏈管理的前提與保障。信息技術的靈活應用能夠提升供應鏈管理的有效性，缺乏信息技術賦能的供應鏈會導致供應鏈各環節間難以實現緊密的聯系。此外，也有學者將研究視角轉移到成本控制，探究供應鏈管理的信息化對企業供應鏈成本的影響效應。陳建鑫（2022）認為，供應鏈成本控制是指企業在設定成本控制目標的基礎上，對供應鏈各環節施行有效的供應鏈管理措施，從而實現供應鏈成本控制［12］。將信息技術嵌入到供應鏈管理中可以有效促進信息共享的及時性，降低企業成本，增強整體競爭力，從而推動供應鏈的可持續發展［13］。與之相反，宋華等（2022）指出，供應鏈的信息化與數字化也需要投入較高的資金與時間，對于非數字化企業可能會面臨供應鏈管理信息化效率低和標準不協同等問題，即存在“數字化悖論”現象，從而難以取得預期成效［14］。

（二）供應鏈理論在實踐中的應用

供應鏈成本管控“躬身入局，挺膺負責”的管理理念，在“聚焦界面，規范過程，管事又管人，管事抓接口，管人抓責任”上下功夫，總部對海外作業者項目的供應鏈管理界面下沉至海外供應鏈的各個關鍵節點，橫向覆蓋，縱向穿刺，做到事前計劃，事中審批，事后評價，實現業務管控和人員管理兩個維度上的垂直。成本管控的主要措施是“一會兩級三抓手”：“一會”指在總部層面設立全球供應管理委員會，監督和督促海外作業者項目供應活動的合規性。“兩級”指總部對海外作業者項目分級授權，總部采辦貿易部為海外作業者項目供應鏈集中管理中心，海外作業者項目為具體執行中心，實行兩級管理。“三抓手”指以計劃、審批和考核為開展垂直過程管控的抓手，海外作業者項目編制年度物資采辦計劃和滾動編制季度物資采辦計劃；總部采辦貿易部和全球供應管理委員會對海外作業者項目分別進行年度與季度的物資采辦計劃，并對供應鏈的重要事項進行嚴格的審批；總部采辦貿易部和海外作業者項目共同對海外供應鏈經理實施年度個人績效考核；總部采辦貿易部基于供應鏈的改進指標對海外作業者項目實施年底考核，并根據完成情況進行打分與評價；總部給海外作業者項目年度績效考核指標中增設降庫指標，降庫指標完成情況將直接影響項目年度績效考核結果。

三、特征性事實分析

（一）國勘公司現行供應鏈架構

油氣行業作為典型的傳統行業，是影響國民經濟發展的重要組成部分。隨著數字經濟的迅猛發展，在數字技術的推動下賦予了油氣行業大數據支撐、網絡化與智能化運作的新特征。從早期采用人工地面地質勘探發展到數字二維與三維地震處理技術，現階段已經可以通過智能鉆井與智能油氣田進行生產［15］。隨著“互聯網+”的發展，數字技術的應用已經從勘探生產發展到企業管理層面。運營管理方面，由原本的粗放管理邁向精益管理；組織變革方面，由傳統組織邁向敏捷組織；供應鏈管理由傳統線性“串聯式”結構向網絡狀結構轉變。值得注意的是，由于油氣勘探行業的海外作業者項目眾多，傳統的線性采辦過程過于繁瑣，更容易面臨供應鏈中斷的風險，因此油氣行業的供應鏈轉型具有緊迫性與必要性。

國勘公司海外作業者項目眾多，受實際經營環境、管理水平和外部環境等因素的影響，傳統供應鏈的問題凸顯，主要表現為：其一，管控缺位，存在海外作業者項目對公司總部的指令執行“打折扣”的現象，具體表現為向總部上報的相關資料不完整、不及時等問題；其二，信息流通不暢，由于供應鏈管理中的信息化水平較低，“數據孤島”的存在使企業內部的敏捷性降低，抑制了供應鏈各環節中信息的自由流動，信息共享不充分；其三，庫存高企，海外作業者項目物資庫存積壓較多，金額高、庫齡長、周轉率低，積壓物資處置進展緩慢，無使用計劃物資長期占用庫存。庫存資金占用主體不明確，考核制度和責任追究制度不完善，生產運維物資的定額管理不完善。

（二）國勘公司供應鏈成本控制特征

國勘公司的業務流程呈現線性模式，本文通過對油氣勘探與銷售業務流程的梳理，旨在厘清供應鏈流程中亟需轉型的環節以構建供應鏈成本管控方案，從而提升企業生產運營能力。總體來看，國勘公司供應鏈流程主要分為采辦計劃、采購實施、生產制造準備、生產制造、出廠檢驗、包裝與發運、運輸清關、驗收入庫、物資倉儲與出庫、合同履行與合同付款等環節。首先，需求部門根據生產需求提出需求計劃，由采辦組根據海外采辦管理辦法與庫存量對需求訂單進行審批、制定采購計劃與合同執行；其次，供應鏈部門根據用戶或需求部門確認海外供應商的選擇范圍，對潛在供應商進行資質審查，并通過招標采購或非招標采購的方式履行采購計劃；再次，由供應鏈部門組織需求部門、質量負責部門、供應商等參與開工會議與質量定制計劃，并組織生產制造；最后，經過物資的運輸對物資進行倉庫管理，供應商履行合同義務后根據支付條款規定進行支付。基于上述描述可以清晰地認識到，業務流程與海外供應商管理是國勘公司進行成本管控的核心，目前國勘公司已經開始對供應鏈成本管理與控制進行戰略部署。

（三）國勘公司供應鏈成本管理存在的問題

基于前文的描述與分析，國勘公司現行供應鏈各環節中，業務流程與海外供應商管理是當前該公司進行供應鏈成本管控的重點環節。國勘公司的海外作業者項目眾多，企業供應鏈涉及多個部門，供應鏈成本管理問題是一個綜合問題，各部門業務交織在一起，一個部門出現的問題會進一步轉移影響其他部門。因此，該部分將從兩個關鍵環節分析國勘公司現行供應鏈成本管理中存在的問題。

第一，業務流程問題。國勘公司的供應鏈組織結構表現為傳統的線性結構。現有供應鏈組織結構仍為資產驅動型的線性結構，尚未形成以客戶為中心的動態網絡結構。首先，線性供應鏈結構使業務流程中各環節的透明性較弱，從原油采購到物流倉儲需要依次通過多個環節，由于國勘公司的供應商較多，端到端的可見性降低，各環節間的協同性不足，繁瑣的業務流程增加了企業的交易成本。其次，線性供應鏈結構使供應鏈反應過程遲緩，信息傳遞效率、數據準確性與時效性有待提高。供應鏈中信息共享對企業發展的重要性已經得到學術界的普遍認同，而數據是信息化供應鏈的生命線和供應鏈成本控制的核心。國勘公司線性的供應鏈結構是缺乏信息化賦能的主要體現，尚未形成完善的數據管理體系，難以實現信息實時捕捉和獲取。一方面，部門間信息系統不一致，企業各環節涉及眾多各自獨立的信息系統，系統架構、數據模型各異，使得不同系統間數據資源難以共享；另一方面，海外作業者項目與總部信息無法實時互換，形成信息孤島。最后，線性供應鏈結構使各環節的溝通效率降低，對于供應鏈管理來說，與外部供應商的協作是工作的重點之一，因此構建高效的工具來支撐供應鏈上下游的協同工作十分重要，低效率的協同工作增加了企業的溝通成本。

第二，海外供應商問題。目前，國勘公司的海外油氣業務遍布非洲、中亞、中東、俄羅斯、美洲、南亞太等26個國家，共有49個油氣勘探開發合作項目。由此可見，國勘公司在整個供應鏈中存在較多的海外供應商，容易缺乏合理的戰略發展目標與規劃，從而導致供應鏈資源無法有效利用的問題。首先，國勘公司還未建立統一規范的供應商績效評估體系，導致出現供應商交付的產品、服務、工程質量或者延遲交貨等問題，會對石油生產造成重大影響，甚至出現安全生產事故。其次，由于對資源國本地市場行情信息掌握有限，對海外項目供應商資質信息了解不充分，在招標過程中供應商可能存在虛假報價、以次充好等問題，增加采購成本。最后，信息溝通不暢，部分供應商對項目理解不充分。由于現階段在石油專用設備上并未與海外供應商形成戰略合作關系，因此與供應商聯系的深度與廣度不夠，多數僅停留在初級層面。尤其在技術、信息與市場等方面的共享程度較低，國勘公司與海外供應商的戰略關系的培育與開發仍有待提升。這使得招標過程中，部分供應商對項目工作范圍和內容理解不全面，報價不準確，導致中標后履行合同時要求增加費用、變更合同的情況，使得合同費用超出預算。

四、研究設計

（一）研究方法選擇

研究采用單案例分析法，在選取單個典型樣本企業的基礎上，對該樣本企業之下的多個部門單位進行深入分析并構建理論框架［16］。本文采用此種研究方法進行分析的原因在于：

①探索信息化對企業供應鏈成本控制管理的影響屬于“how”類型的問題，案例研究對于此類問題的解決具有一定的適用性；

②供應鏈成本控制管理問題，尤其是企業依托信息技術進行供應鏈成本控制管理能達到何種實施效果問題尚處于探索階段，利用案例分析法可以有針對性地對收集的一手和二手資料進行集中研究，不僅有利于更好地貼近本文的研究目標，還有助于充分地了解研究樣本的真實情況［17］，從而提高研究的信度。

（二）案例樣本選擇

與大樣本研究的隨機抽樣法有所不同，本文采取的案例研究法是遵循理論抽樣，并非統計抽樣。值得注意的是，本文采取的理論抽樣可以滿足所選擇的企業樣本對于研究問題的特殊性，能夠更好地回答本文的研究問題。相反，統計抽樣則僅根據數據易獲得性與行業的代表性等表層因素回答研究問題。因此，遵循案例選擇的典型性原則，本文選擇國勘公司作為案例分析的研究對象。該公司是中國石化集團對外從事上游油氣項目開發的代表公司，也是中石化集團海外油氣勘探開發與作業一體化的專業戰略經營公司，其具體情況如下：

國勘公司按照中國石化集團部署，海外權益石油產量于2009年達到了1279萬噸，獲得權益油產量總計3500余萬噸。該公司總部共設有17個職能部門，中外員工總數達到了3400余人。國勘公司長期以來不斷加大與海外油氣資源的合作力度，致力于在全球范圍內進行海外油氣項目的開發與投資，包括陸地、海上與深海等勘探開發。在這樣的戰略之下，該公司現已實現國際化的布局。國勘公司之所以構建供應鏈管理信息化路徑，主要的原因如下：國勘公司的海外作業者項目眾多，項目開發涉及全球。作為非數字化企業，公司供應鏈管理系統面臨巨大挑戰，尤其是在信息化管理方面。雖然國勘公司各個部門已經建立了信息化系統，但各個系統之間的關聯性不強，從而導致各部門進行數據交換與合并十分困難，大大提高了信息共享難度，加劇了供應鏈各環節溝通成本與交易成本。基于上述背景，國勘公司開始對現有供應鏈進行科學的整理與規劃，致力于打造適合自己的供應鏈信息化管理策略。將數字技術嵌入到現有的供應鏈系統當中，將供應鏈中采購、招標、勘探、運輸和入庫等環節有效地連接在一起，并形成統一的整體，提升了業務流程間信息傳遞與共享效率。因此，選取國勘公司作為本文案例分析的典型樣本具有合理性與代表性。

（三）數據來源

研究的數據通過以下兩種方式進行收集：

①實地調研。從2021年2月起，對國勘公司的董事長、總經理、副總經理、海外項目等部門負責人進行正式與非正式訪談。研究團隊對國勘公司實地訪談時間達到30個小時以上，且每場訪談都有專人進行錄音、拍照與文字記錄，訪談結束后整理訪談紀要，從而獲取一手數據。

②二手文檔與資料。為了更加了解國勘公司現行供應鏈成本控制管理的實際狀況，本文通過新聞報道、Wind數據庫、企業官網與知網文獻中充分挖掘有效資料，包括國勘公司的基本信息、發展歷程、財務信息、戰略規劃、業務流程以及海外的合作項目，可以對案例樣本進行更多的了解與把握。

五、案例分析

（一）建立供應鏈治理的成本管控機制模型

國勘公司針對供應鏈中的問題，對海外作業者項目供應鏈實施垂直過程管控。第一，國勘公司在垂直過程管控中將供應鏈分為兩級管理中心，上級為總部采辦貿易部門，主要對海外作業者項目相關業務進行集中管理，下級為海外作業者項目部門，負責對供應鏈各個環節的業務執行進行管理。第二，貼近企業的生產實際規劃了供應鏈流程，明確了服務采辦、物資采辦與庫存的職能與工作流程，提高了供應鏈管控效率。第三，搭建了全程在案，實時追溯的信息系統（CAP、CMS、AVR、E-CRAF、Proactis、ETL、PowerBI）

海外供應鏈的信息系統包含：CAP：合同管理、CMS：合同信息管理、AVR：供應商注冊、E-CRAF：合同文本審核、Proactis：采購訂單、庫存和發票管理、ETL：供應鏈數據信息集成、PowerBI：供應鏈績效可視化管理。。在海外供應鏈中強化了信息系統的使用，將供應鏈中各個環節進行整合，實現全流程高效實施垂直過程管控，具體表現為合同信息與財務付款動態聯動，優化后的供應鏈可以在項目管理、成本控制與供應商管理中提供實時、有價值與高質量的信息（如圖1所示）。

圖1 海外供應鏈的信息系統

截至2019年12月，國勘公司在海外作業者項目成本累計降低271億美元，約人民幣19億元。其中，海外作業項目中的物資采辦支出減少了1468萬美元，服務采辦支出減少17053萬美元，國勘公司通過供應鏈垂直過程管控，大大提升了企業總部對海外作業者項目供應鏈的管控力度與效率，有效緩解了供應鏈各環節中管控缺位與信息化不足的問題，達到程序規范、界面清晰、職責分明、效率提升、風險降低、成本減少、保證質量和安全供應的目的。不僅如此，由于供應鏈中信息流動加快，信息共享更加充分，海外作業者項目庫存積壓問題得到了改善。據統計，2018年和2019年累積壓降海外作業項目庫存8653萬美元，提升了庫存物資周轉率，加強了無計劃使用物資的處置力度，大幅度降低了企業成本。

（二）最優策略分析

在單案例分析中，相對于傳統的供應鏈管理，國勘公司的供應鏈的垂直過程管控具有較大的革新，實現了從傳統到智能、單線到多元的供應鏈體系的過渡與轉化，從而大幅度降低了供應鏈成本。這是供應鏈成本管控下的企業績效作用機制發揮的實現手段。首先，從階段性轉型的有效性來看，盡管垂直過程管控形成了“統一管理、分級負責、授權采購、共同參與，有效監督”的良好運行態勢。本文用案例研究的方式清晰地展現了國勘公司傳統供應鏈成本管控的過程，實踐表明：成本管控后的跨國供應鏈可以形成多層次、緊密聯合、相互聯動的供應網絡。供應鏈中的各個部門可以通過云信息系統獲取有效信息，核心環節的申請、審批與業務情況實時傳達到對應部門，實現供應鏈信息傳遞效率，同時保留垂直過程管控下各個部門管理職能的清晰劃分。數字技術的深入嵌入打破了傳統供應鏈的垂直線性結構，整體上供應鏈的敏捷性的提升。從傳統供應鏈到垂直過程管控到供應鏈數字化的階段性過度與轉型，具有較強的示范性與可借鑒性。

其次，從實踐的有效性來看，該供應鏈模式的嘗試性探索是以信息化技術為底層基礎設施，是實現供應鏈成本控制的支撐，系統的中心是具有供應鏈智能大腦的數字化供應鏈控制塔，依托于數字化供應鏈協同平臺，與數字化技術、數字化運營生態系統三位一體，共同構筑了數字化的管理生態系統。本案例最終的實現效果將會在實證分析中進行檢驗。

最后，從國家政策方向的有效性看，國有企業供應鏈成本管控已然成為我國經濟高質量發展的驅動力，時代的發展與國家政策的支撐使得供應鏈轉型進程不斷推進。2018年4月，我國商務部等8個部門推動了供應鏈創新與應用的試點通知，并將整個產業供應鏈信息化、智能化和國際化作為試點工作的重要任務之一。國勘公司此次構建的供應鏈符合國家對供應鏈建設的改革方向，能夠為企業供應鏈轉型提供新參照。

六、理論驗證與結論

本文運用單案例研究法，以國勘公司為研究對象，通過對該公司供應鏈轉型的演化分析，探究了國勘企業從傳統到智能、單線到多元的供應鏈體系的過度與轉化過程，本研究得到如下主要結論：第一，國有企業僅依托傳統的供應鏈的管理思想已經無法擺脫新時代下供應鏈面臨的問題，傳統供應鏈的垂直線性結構發生重要變化。供應鏈管理的重點已經發生改變。第二，企業供應鏈的成本控制與管理不是一蹴而就的，而是需要一個階段性轉型的過程。國勘公司供應鏈的轉型是根據企業自身發展需要與資源國環境和經營環境的實踐結果，企業在供應鏈轉型前需要切實考慮企業的轉型需求與內外部環境等因素。第三，國勘公司構建的供應鏈新模式能夠通過流程的信息化、模塊化轉型驅動整個業務流程的再造，有效提升供應鏈各個部門的信息傳遞效率與企業績效。該研究將對類似行業、類似企業的供應鏈成本控制方法進行理論驗證，借鑒可行路徑，進一步驗證該理論的適用性與普遍性。

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CostControlManagementandPracticeintheTransnational

SupplyChainofState-ownedEnterprises：TakingSinopec

InternationalExplorationandProductionCorporationasACase

TAOJing-zhong1，LIYue1，ZHANGZhe1，YANGYu-jun1，HOUXue-jian1，CHANGTian-hui2

（1SinopecInternationalExplorationandProductionCorporation，Beijing100029;

2SchoolofEconomics，JilinUniversity，Changchun，Jilin130015）

Abstract：Thetraditionalsupplychainisrestrainedbytime，spaceandotherfactors，resultinginpoorinformationtransferefficiency，insufficientsupplyanddemandmatchingandlowsupplychainagilityToeffectivelyovercomethedefectsinthetraditionalsupplychainmodel，information-basedsupplychaincostmanagementmustbetrulyembeddedintotheproductionchainofenterprisesinordertofundamentallyreducesupplychaincosts，enhanceenterprisecompetitivenessandproductcirculationefficiency，andachieveimprovedeconomicbenefitsOnthebasisofsortingoutthetheoryofenterpriseinformationsystemintegration，thispaperadoptstheresearchmethodofcasestudy，usingSinopecInternationalExplorationandProductionCorporation（SIPC）asacase，summarisesthetypicaldifficultiesfacedbytraditionalsupplychains，andconductsanin-depthanalysisandinvestigationofthespecificmeasuresandimplementationeffectsofsupplychaincostcontrolinSIPCThestudyhasacertainreferencesignificanceforSIPCandsimilarnon-digitalenterprisestofurtherimprovethelevelofinternationalsupplychainmanagementandenhancethecompetitivenessofoverseasmarket

Keywords：transnationalsupplychain;costcontrolmanagement;SinopecInternationalExplorationandProductionCorporation;casestudy