怎么培養新任園長的領導力？

□ 王雪梅 錢鵬圖

江蘇省南京市江北新區貝特幼兒園

國內缺乏相關經驗

2018年，中共中央、國務院頒發了《關于全面深化新時代教師隊伍建設改革的意見》（下文簡稱《意見》）。“意見”指出“要加強中小學園長隊伍建設，努力造就一支政治過硬、品德高尚、業務精湛、治校有方的園長隊伍”，這彰顯我國對園長隊伍建設的高度關注。國內最早對新任園長進行的研究可以追溯到2001年，劉貴元（2001）在論文中指出，新任園長上任后，需要從“建立道德和專業威信，贏得教師信賴，獲得非權力影響力”出發，從“獨特性、優質性、穩定性和整體性”出發，創辦學校特色；從“建立激勵機制，保持教職工工作積極性”等方面做長遠考慮。蔡志剛（2010）以上海市部分公立幼兒園初任園長為研究對象，通過分析發現：幼兒園初任園長個人知識、能力與經驗的不足是其職業困惑產生的直接原因，角色轉變的不適應則是其職業困惑的內在原因。

好園長不是與生俱來或一蹴而就的，任職初期的職業困惑影響著初任園長的領導實踐。為幫助新任園長順利進行角色轉換，需提高園長任職資格培訓的針對性，將培訓目標定位在“了解園長社會角色期待、構建專業知識結構、促進園長身份認同、進行職業心理適應”四個方面。

國內研究主要涉及“新任園長面臨的問題及解決對策、角色轉變和專業發展、領導力培訓”等主題，鮮有涉及新任園長領導力形成過程的經驗研究。為填補這一研究空白，我們基于X 幼教集團三位新任園長的案例研究，對新任園長領導力形成過程進行經驗分析。

一名好園長就是一所好學校，職業生涯早期是園長形成自身教育哲學的黃金時期，對園長專業發展和學校效能提高至關重要。我們通過對三位新任園長的案例研究，從自我管理、人脈管理、團隊管理三個維度對新任園長領導力形成過程進行經驗分析，發現新任園長領導力形成過程在不同維度上存在個體差異，下面就一起來看看吧！

新任園長領導力形成過程

我們選取X 幼教集團的兩所幼兒園為調研單位，以其中三位分園長為對象，從自我管理、人脈管理、團隊管理三個維度對新任園長領導力形成過程進行案例研究。

工作狀態與自我管理。C 園長在業務園長崗位上工作1年左右，初期工作認真，但隨著時間推移，工作積極性下降，提前進入職業倦怠狀態。在日常管理中，遇到職權范圍內容易引起團隊成員矛盾的問題時，C 園長不愿親自處理，而是將其推給執行總園長，屬于努力營造“八面玲瓏”形象的社交型管理者，以“促進和諧”為職業標簽，專注過度自主權的職位權力，領導可信度不高。任職前后工作狀態的變化，反映出C 園長實現職業目標的持久性、自我控制力、管理意愿等低下。對權力的占有欲使C 園長進入“職權是影響別人最主要工具”的誤區。

X 園長在某國際化幼兒園工作多年，進入X 幼教集團后，擔任分園長一職1年多，負責招生和后勤管理工作。X 園長招生業績突出，為分園引入可觀的生源，但X 園長后勤管理能力不強。對于后勤管理，X 園長認為不是自己專長，但不愿放下對權力的執著。她沒有將自我感知和組織目標緊密結合，陷入與C 園長殊途同歸的職業不作為泥潭。

L 園長在W 分園后勤園長崗位上工作近1年，影響力較強，管理經驗略顯不足，但學習意愿強烈，可信度較高。L 園長任職分園長后積極學習后勤管理技能，培養個人領導特質，從個人和職位權力入手，取得了正式影響力；但其工作經驗和管理技巧不足，在工作中有時會遇到“不知所措”的情況。

不同的個性品質、工作能力和自我管理方式，造成了個性化的工作狀態和組織成員對三位領導者不同的信任取向，影響三位園長管理效能的實現和提高。

人脈管理。處理組織政治是工作的一部分，如果不積極參與，將使自己和團隊陷入孤立的境地。三位分園長在各自擅長的本職工作中，均表現出積極為團隊爭取資源和權益、主動參與學校管理的工作狀態。X 園長負責招生工作，積極從集團爭取資金、場地等資源；C園長在教學活動中做好模范引領作用，積極進行課程改革；L 園長在后勤管理工作中，團結成員，積極互動。

三位園長參與組織政治的動機不同。C 園長生于商人家庭，經濟利益取向明顯，和同事間時有摩擦。X 園長熱衷于“卓越的招生專家”頭銜，溝通能力突出，但團隊管理能力欠佳，遇到沖突時常會退縮。L 園長在后勤管理中認真負責，積極為下屬發聲。面對組織沖突，不同的動機和職業規劃，以及不同程度的組織承諾，導致三位園長在工作投入和工作狀態上存在差異化表現。

團隊管理。C 園長主要負責業務管理工作；L 園長主抓后勤安全保障工作；X 園長因未組建團隊，不做分析。建立起團隊成員對領導者的信任并不容易，但管理者不能止步于此，仍需全力打造一支高效的團隊。C 園長和L 園長通過“做知心朋友、暖心領導”的方式與不同年齡段的成員建立了親密關系，工作之余吃飯逛街、曬娃購物、吐槽工作和人生。

有效互動促進了管理質量和組織效能的提高，但有效的管理還需走得更遠，要發揮系統的力量。C園長和L 園長在上任總園長工作期間，對管理工作有了初步了解；在新任園長工作期間，被提拔到分園長工作崗位上進行組織培養，但表現未達到自己和高層的職前預期。“剛上任的兩個月，很多事情看別人開展得有條不紊，輪到自己時卻手忙腳亂，總感覺每天都有干不完的事情、開不完的會、解決不完的家校關系問題和理不清的思路。”兩位園長如是說。“執行總園長及時發現問題，為我們提供了悉心指導，通過構建新的日常管理規章制度，引入科學的績效評估體系，建立新型家校互動方式，提高員工的福利待遇，我們集團有了新氣象，新老員工有了向心力。”通過一系列建設性舉措的落實和集團全體成員的艱苦努力，集團規范化管理體系和學習型組織文化得以建立。

X 教育集團重視教師梯隊建設，針對老中青三個年齡段、新老員工兩個專業化熟練程度的教師隊伍，在執行總園長“行政推進”和“專業引領”兩股力量的推動下，C 園長和L 園長積極配合，加強團隊建設，在努力提高業務能力的同時，對教師反映的問題及時給予指導反饋。但教師隊伍建設并未如預期般順利，幼兒教師隊伍中的“90 后”群體，在粉絲文化和娛樂新聞媒體的影響下，對娛樂熱點人物過度關注，情緒穩定性不高，工作狀態時有起伏。“有位老師在辦公室突然失聲痛哭，原因是其喜歡的男星突然離世。”L分園長回憶說。誠然，“90后”青年群體中不乏佼佼者，但“只求無過、不求建功”的“佛系青年”正成為教師隊伍建設中亟待解決的難題。

基于對新任園長領導力形成過程的經驗分析，我發現：首先，新任園長領導力形成過程在不同維度上存在個體差異，在自我管理、人脈管理、團隊管理三個維度上表現不一；職業愿景和管理能力之間存在一定差距，組織成員信任感不足等問題仍然存在。其次，團隊管理方式有待提高，個別分管園長過度依靠個人關系和圈子文化的作用，沒有正確發揮組織文化的規范引導作用。最后，注重人脈網絡的構建，卻存在“回避必要的管理沖突和組織政治、對團隊成員的反饋及時回復但缺乏責任擔當、過度關注與上司關系的營建而忽視團隊成員的工作需求”等問題。