探討光伏工程施工管理的改進措施

李啟源 LI Qi-yuan

（特變電工新疆新能源股份有限公司，烏魯木齊 830026）

1 現狀

很多企業對光伏工程施工的管理，往往借鑒車間管理或者建筑工程施工的管理經驗。在工程實踐中，類似管理制度和經驗常常遇到一些困境，勞資糾紛也比較頻繁。光伏工程施工機械化程度低、施工工藝相對簡單，施工人數與施工進度成正相關，是典型的勞動密集型工程。勞務管理成為保證施工進度、控制施工成本、合法合規建設的重要方面之一。

2 不同生產方式的聯系和區別

首先分析一下車間生產管理、建筑工程和光伏工程施工管理的聯系和區別。

2.1 空間屬性

生產制造行業的生產方式是車間生產，光伏發電工程包括升壓站、開關站等單位工程，與建筑行業的生產方式一致，光伏區的生產方式與前兩者相比有明顯的區別。不同生產方式的空間屬性如表1 所示。

表1 不同生產方式的空間屬性

生產資料和產品的空間屬性是相對于人的活動來說的。車間生產的廠房、設備等生產資料的空間屬性是固定的，產品在生產流水線的工序間運動，是相對流動的；其他兩者依此類推。

2.2 合同結構

不同生產方式的空間屬性需要配置不同的組織模式和合同結構。

人力資源方面，車間生產的生產資料相對固定，生產工藝流程相對固定，人員結構最為動態穩定。建筑工程的施工工序專業性較強，主要管理人員和技術人員的穩定性與前者相似，普通勞務人員的穩定性較弱。光伏工程的施工工藝簡單，對施工作業人員的從業門檻較低，因此流動性較大。

車間和建筑工程的生產方式都有至少一個固定的空間屬性，以及相對穩定的人力資源結構，因此可以建立相對封閉的組織體系。制造業企業通過勞動合同與每個員工建立經濟關系，形成緊密聯系的組織體系。在單個項目中，建設工程企業通過建設工程承攬合同和勞務合同逐級與每個施工作業人員建立經濟關系，組織體系相對松散。

2.3 薪資設計

車間工人和勞務人員的薪資設計一般包括計時工資制和計件工資制。

車間生產和建筑工程施工管理中，對于專業性較強的或人員穩定性較強的工種，一般采用計時工資制；對于流水線生產、臨時性施工內容，一般采用計件工資制。一般兩者薪資定期結算發放。

光伏工程的“雙流動”空間屬性決定了必然采用計件工資制，其中一部分薪資很難實現定期發放。這對施工企業的資金能力提出了一定的要求。

3 合同類型

3.1 勞務合同與承攬合同的聯系和區別

一般地，勞務合同是指一切與提供活勞動服務（即勞務）有關的協議，從狹義上說，勞務合同僅指雇傭合同。承攬合同是承攬人按照定作人的要求完成工作，交付工作成果，定作人支付報酬的合同[1]。

承攬合同和勞務合同之間具有某些共性，比如合同的目的實現都依賴于合同相對方提供勞動力，且其性質均屬承諾、不要式、雙務、有償的合同。

承攬合同與雇傭合同屬于完全不同的法律關系，二者界限模糊極易混淆。兩者的區別如下[2]：

①當事人簽訂承攬合同的目的是希望承攬人完成并交付工作成果，將工作成果得以利益實現化，勞務僅為一種實現其合同目的的手段或過程；勞務合同只關注提供的勞務行為本身，合同相對方提供勞務的過程即是求合同利益實現的過程。

②承攬人請求定作人支付勞務報酬的前提或基礎是承攬人按照雙方的合同約定完成工作成果，只有提供勞務的事實還不能請求勞動報酬，如果完成的工作成果不符約定，定作人還可追究承攬方的違約責任；與承攬合同報酬的債權請求權不同的是，勞務合同的勞務提供者只要依約提供勞務了，即可享有請求支付報酬的債權請求權，勞務有無結果不影響報酬請求權。

③承攬人提供勞務具有獨立性，具體分為工作上的獨立和人格上的獨立。工作上的獨立是指，定作人與承攬人之間訂立承攬合同，一般是建立在承攬人的能力、條件等基礎上，承攬人須以自己的設備、技術、勞力等完成工作任務，不受定作人的指揮管理。人格上的獨立是指承攬人不受定作人的管束、約束，享有獨立的工作空間，只要在約定的期間完成工作內容即可。綜上，承攬人對完成工作有獨立性。與此有別，勞務合同的雇員服勞務原則上須受雇傭人的監督管理，不具有獨立性，故其服勞務時侵害了第三人的權益，雇傭人原則上應負連帶賠償責任。

④法律盡管規定承攬人原則上應親自完成主要工作，但終究有條件地允許第三人代為完成輔助工作甚至主要工作；與之不同，受雇人服勞務以親自實施為必要，專屬性很強，一般不得代為履行。

我們一般可以從以下幾個方面進行區分[3]：

①當事人之間是否存在控制、支配和從屬關系，承攬合同的當事人之間不存在支配與服從的關系，承攬人在完成工作中具有獨立性。雇傭合同的受雇人在一定程度上要受雇傭人的支配，在完成工作中要聽從雇傭人的安排、指揮。

②是否由一方指定工作場所、提供勞動工具或設備，限定工作時間。雇傭合同一般由雇主指定工作場所，提供勞動工具或設備，限定工作時間，而承攬人則自帶勞動工具，對工作時間有自主性，只要能在合同約定的期限內完成，具體的完成方式和時間自己決定。

③是定期支付勞務報酬還是一次性結算勞務報酬，承攬合同的支付方式一般是合同履行完畢且驗收合格后一次性支付，體現的是工作成果的價值。而雇傭關系的支付方式一般體現周期性，如日付、月付等，且不存在驗收，體現的是勞務本身的價值。

④是繼續性提供勞務，還是一次性提供工作成果，雇傭合同是以直接提供勞務為目的，承攬合同則是以完成工作成果為目的，提供勞務僅是完成工作成果的手段。

⑤當事人一方所提供的勞動是其獨立的業務或者經營活動，還是構成合同相對方的業務或者經營活動的組成部分。雇傭合同中雇員的工作一般是雇主所從事業務的組成部分，而承攬人的工作通常不屬于雇主從事的工作內容。

3.2 光伏工程中與勞務人員的合同

目前光伏工程已普遍要求勞務人員進場實名制管理，施工單位或班組與勞務人員簽訂合同。絕大多數勞資糾紛的分歧在于合同相對人關于合同類型認識上的偏差，那么，這個合同在法律上屬于哪種類型呢？

光伏工程中各工序都以班組或施工小隊為最小單位組織開展，按照工程量進行結算，要求達到一定的質量標準，在完成一定的工程量時驗收合格后進行結算。勞務人員一般自帶施工工具，對工作時間有一定自主性。這符合承攬合同的一些特點。

然而，對于一個項目來說，勞務人員的工作內容是雇傭人施工內容的一部分，工作場地是雙方協商后指定的，每個工序存在與其他工序配合與交叉作業的矛盾，勞務人員必須遵守安全管理規定，因此在完成工作中要聽從雇傭人的安排、指揮。這符合雇傭合同的特點。

從法律法規條文、相關解釋和司法實踐都表明，光伏工程與勞務人員簽訂的合同屬于勞務合同（雇傭合同），當出現勞資糾紛時雇傭者不能以任何借口拒付相應薪資，即使完成的施工內容沒有達到質量要求。而其兼具承攬合同的部分屬性，這就要求管理者必須從工序劃分、工序單價、施工區域劃分、經濟措施、工序組織安排、合同結構等方面提高管理水平，加強現場安全質量管理。

4 粗放的施工管理存在的問題

在支架組件到貨符合進度計劃、具備施工作業面的前提下，勞務人員進場后一般需要2~3 天進行施工準備，第4 天起達到統計學上的工效。

在工程實踐中，有的項目或標段會出現施工人數未達到理論上需要的人數，便提前出現了明顯降效。同時，出現了現有勞務人員流失、儲備的勞務人員拒絕進場等現象。

從人機料法環五方面分析和排除了非必要因素后，施工降效的根本原因在于組織管理和合同管理。

4.1 組織管理

很多勞務分包單位機械地重復空間維度上的劃分，即將一個地塊或一個標段劃分為若干施工區域分配給各個班組，班組長再進一步劃分更小的區域給勞務人員。勞務人員常常以親戚關系或同鄉關系結成5 人以下小隊，形成穩固的利益同盟。這樣一來便形成了一種“地盤格局”，每個施工班組和施工小隊有固定的“地盤”，每個“地盤”有固定的工程量，新進場的人員幾乎無法加入原有“地盤”。

隨著勞務人員數量的增加、“地盤”逐漸劃分完畢，每個“地盤”的施工進度幾乎完全取決于施工小隊的工效。由于施工小隊內部需要在多個施工工序間折騰，導致工效很低，呈現安裝進度滯后的現象。由于各小隊工效不同，光伏區呈現“滿場開花”的現象，無法實現整區推進、給緊后工序提供作業面的要求，進一步導致施工進度整體滯后。

這本質上是忽略了光伏工程生產資料的流動性，試圖通過管理手段將人束縛在固定的區域所產生的問題。

4.2 合同管理

基于上述地盤化的組織管理，勞務分包單位與施工班組或勞務人員的勞務合同中關于價格的約定，往往只能以支架組數為最小單價，更有甚者以“兆瓦”為單價與施工班組簽訂合同。

“地盤”劃分完畢后，形成每個勞務人員的工程量上限，會降低勞務人員心理預期、導致主觀上的降效。在工效不滿足要求的情況下，常常不得不采用工程切分的措施更換施工班組。新進場的勞務人員要保證自身收益，必然主張一定的工程量，如果切分后可提供的工程量太少，那么儲備人員將會要求漲價或拒絕進場；同時在切分過程中，對于半成品的結算往往存在爭議，必然會遭遇原勞務人員的強大阻力，在局部區域呈現施工進度停滯的結果。

5 光伏工程施工管理的改進措施

光伏工程因其“雙流動”的空間屬性和較大的人員流動性，其組織體系更為松散，要實現項目進度、成本、質量、安全等各項目標，減少勞資糾紛，就要通過施工管理的各項措施將從企業到每個勞務人員的個人利益訴求統一起來。

5.1 施工工序的劃分

在確定了施工方案后，首先應進行施工工序的劃分。施工工序的標準化劃分是標準化作業以及施工管理的基礎。

不同層級的管理人員關注的施工工序存在偏差。以雙排固定支架組件安裝為例，項目管理人員往往只關注關鍵工序，體現在書面文件中的施工工序如圖1 所示，而非關鍵工序則由施工管理人員和勞務人員自發地組織劃分，這在項目伊始就在各個組織之間出現了認知上的偏差。標準化的施工工序劃分示例如圖2 所示，粗黑字體及粗黑線箭頭標注的是關鍵路線。

圖1 粗放的施工工序劃分

圖2 標準化的施工工序劃分示例

5.2 施工工藝的分析

施工工藝的分析應當以關鍵工序為客體。基于施工工序劃分，以文字、表格和預控圖的形式列出關鍵工序的工藝質量要求，識別質量控制點（如表2 所示）。

表2 標準化的施工管理劃分表

結合實體樣板工程，編制作業指導書、設立施工工藝標準化作業看板，進行施工安全技術交底。光伏支架組件安裝雖然沒有隱蔽的部分，它的樣板工程建議以多組支架組件體現不同工序，并展示施工方法或保留痕跡。樣板工程應在每個工序大面積施工前設立，保留至關鍵工序完工，收尾階段再實施樣板工程未完成的工序。由于光伏工程人員流動性較大，對于施工工藝相對復雜的支架方案，這樣的要求將顯得尤為重要。

5.3 經濟措施

計件工資應當以施工工序為客體制定單價。結合各項工序需要投入的施工資源及相關費用，計算施工費用及成本、組合成工序單價；根據施工資源投入主體的不同，進而確定施工班組的工序單價、施工小隊或勞務人員的工序單價。以圖2 所示為例，施工工序單價表如表2 所示。

雖然以施工工序為客體制定單價看上去過于細致復雜，但只要做好確認工程量的工作計劃，不僅不會使管理人員的工作量增大，而且完全具有操作性。對于非關鍵工序，可根據勞務人員的需求隨時確認工程量；對于關鍵工序，一般以完成質量控制點的工序、在工序專檢后確認工程量。如果勞務人員中途要求退場，也可以按照已完成的工序確認工程量，快速完成薪資結算。

在工序單價中，應當擴大作為質量控制點的工序單價比例，以促使勞務人員達到關鍵工序的質量要求，減少因半成品導致施工降效帶來的損失。整個項目的工序單價應統一定價，或僅小幅度微調，以保證勞務人員的穩定性。

5.4 組織管理

5.4.1 空間的組織管理

光伏工程以光伏發電子陣為基本單元，支架的空間特點是東西向成行、或南北向成列。從空間上，地塊和施工區域要結合空間特點、子陣和支架走向來劃分。

從收益上，要結合工序單價計算盈虧平衡點，為每個班組分配合理的工程量。對于勞務人員和施工小隊來說，不應局限于空間維度的劃分，而應以整行或整列為基本單位滾動劃分，運用馬太效應形成優勝劣汰機制。

施工順序宜以整行和整列為基本單位施工，在局部形成流水線作業，可以大大減少動作浪費，提高施工效率。

5.4.2 車間生產的應用

對于重量小、數量多的支架構配件組裝工序（例如緊固件、平單軸支架的檁條），可以采用車間生產方式，在每個地塊或施工區域設置加工棚進行組裝，相應工序調整為預組裝和散料，可以有效減少相同人員動作的浪費，提高整體工效。

5.4.3 人員的組織管理

勞務人員要以施工工序劃分為依據組織施工，每個班組在一定的時間內專門從事某項工序或工序組合的施工，形成標準化、專業化操作流程，減少動作浪費，如表2所示。

將同類材料的工序組合由同一班組施工，有利于前后工序銜接和材料管理；將不同類材料的工序組合由不同的班組實施，從組織設計上形成緊前緊后工序互相激勵、互相約束的機制，從而有利于讓勞務人員自發地督促其他人的工效，有利于發揮工序質量互檢，進而保證施工進度和施工質量。

對于勞務人員來說，在完成當前空間和時間維度上的施工任務后，可以以相同工序在不同施工區域流轉，或在不同工序間轉換，這樣對于個人來說工程量是無限的，保證了心理預期，有利于發揮人的主觀能動性。對于施工班組來說，可以根據各個工序施工進度靈活調配勞務人員，這樣的組織設計保證了組織彈性，有利于降低施工成本。

基于以工序組織施工所賦予組織和個人的彈性，在增加勞務人員的過程中可以更好地滿足原有勞務人員和新進場勞務人員的利益訴求，進而保證施工進度，減少勞務人員薪資糾紛。

6 結語

光伏工程有不同于車間生產和建筑工程的特點，要做好勞務管理根本途徑就是將勞務人員看作個體經營者，貫徹以人為本思想，通過提高施工管理水平，確保參建各方的利益目標一致。