目標企業員工焦慮情緒的影響因素分析及紓困策略

焦 露

（北京科技大學 經濟管理學院，北京 100000）

一、引言

近年來，隨著國內外環境發生的深刻變化，為保證企業自身長足發展并實現企業的戰略目標，很多企業選擇并購方式以突破困境。據調查資料顯示，多數企業在并購后都會呈現出失敗的態勢[1]；在并購失敗案例中，50%以上是因企業不重視并購后的資源整合問題，這其中的80%以上與企業文化和人力資源整合相關[2]。員工情緒管理是人力資源整合的重要部分。就并購企業雙方員工而言，在這一階段出現焦慮情緒的概率則更高。目前，我國對并購企業的研究多集中于跨國并購以及并購后企業的財務風控進行展開，而針對并購企業員工情緒問題研究較少。有鑒于此，對企業員工焦慮情緒的研究可以為并購企業雙方的人力資源整合提供理論指導，具有一定的現實意義。

二、員工產生焦慮情緒的影響因素分析

（一）個人因素

基于并購這一特定背景，引發的員工各種情緒被統稱為并購情緒綜合征，其概念由Hunstaker和Coobms等人首次提出[3]，指企業員工在并購后可能出現的各種情緒問題，包括恐懼、惱怒、悲傷、懷念、接受、放松、興趣、喜愛和享受九個階段。在并購前期多表現為恐懼、惱怒及悲傷等焦慮情緒。

采用“企業并購”與“員工情緒”為關鍵詞，選擇時間2016年1月1日0時—2022年1月1日0時，在微博進行高級搜索。在確保賬戶為私人賬戶以用于抒發個人情感，并去除重復言論及過激言論后，篩選得到有效數據43條。

表1 篩選后微博文本樣例

分析得出，目標企業員工更關注企業并購后引起的裁員、崗位、薪酬、福利、新公司的組織架構和企業文化等一系列問題，從而在工作心理安全感、超負荷壓力、幸存者綜合征三方面造成目標企業員工焦慮情緒。首先，工作心理安全感。研究證實，情緒的穩定性與工作不安全感呈負性相關[4]。在并購發生時，企業雙方信息傳達困難，領導者與員工之間溝通交流減少，信息不對稱加劇，目標企業員工的工作場所心理安全感下降，更容易表現出厭倦、擔憂甚至焦慮情緒。其次，超負荷壓力。伴隨著企業并購進程的推進，并購企業人員的派駐，一系列人力資源改革政策的實施等，目標企業員工自身壓力也會與日俱增，在心理和情感上所造成的沖擊也更為明顯。最后，幸存者綜合征。幸存者綜合征是指企業裁員對員工造成的心理陰影。具體表現為裁員之后幸存員工士氣低迷、工作不安全感、對企業的忠誠和信任流失以及生成罪惡感等心理反應[5]。目標企業作為被裁員的主體部分，幸存員工在適應組織變革帶來的各種不適的同時，還需時刻警惕下一次裁員的潛在威脅，其處于并將長期處于疑慮、恐慌、神經高度緊繃的焦慮狀態。

綜上所述，目標企業員工的焦慮情緒更多來源于組織變革帶來的模糊性和其對自身未來的不確定性。

（二）外界因素

一是領導者。領導行為是群體心理安全感最有力的預測變量[6]。在組織中，領導者具有較高的權力和地位，對下屬的情緒的影響更為直觀。依據人的本能特征，在工作發生巨大變革時，目標企業員工將更關注領導者的行為及情緒。然而在這種情況下，領導者自身也正面臨著巨大的壓力，例如，角色沖突、任務要求變化和人員管理混亂等。其自身的焦慮情緒尚無法得到緩解，對員工的管理以及關注度相應減弱，與員工之間的交流頻率有所下降。通過情緒影印，將直接使員工的焦慮情緒正向疊加。二是企業管理。并購后目標企業員工所接受并習慣的一套工作流程、管理模式和薪酬結構等被迫打亂，同時，組織轉接細則無法明確下達至員工階層，出現員工工作目標不清晰、領導者不明確或領導者管理方式不耐受等問題。此外，身份落差及雙方企業的身份隔離也會導致員工排外心理[7]。因此，組織模糊性及管理方式突轉，直接影響到員工焦慮值。三是企業文化。對于并購企業和目標企業而言，雙方在企業文化上存在的差異不會隨著并購的完成立即消失。分析多數并購失敗案件，多數并購企業和目標企業都未建立一套統一完善的文化整合評估體系。舊的文化體系被取代消失，新的文化體系尚未形成，這種環境的不確定性會進一步加劇員工的心理不安全感，焦慮情緒難以緩解。

三、焦慮情緒對員工影響效果的中介機制

（一）心理認知變量

宋繼文[8]在變革型領導中介變量的分析中，將心理認知界定為個體對自我、工作以及團隊的心理感受，此處采鑒其心理認知界定，重視個體的心理狀態對效果的作用；蔡雙立[9]認為，當情景模糊及工作不確定性較強時，員工會表現出沖突回避的防御性心理，以求降低風險。

基于關于企業并購員工情緒的微博數據可以看出，并購后管理模式、企業環境變化形成的沖突[10]、員工情緒沖突、本能意識與外界環境之間的沖突等，均會使員工情緒焦慮值過高，從而促生出降低這種焦慮感的需求和動機，產生回避心理。例如，將矛盾轉移到領導者或企業，激發出偏激情緒等。因此，因組織變革帶來的模糊性導致的高焦慮感會使目標企業員工工作歸屬感降低，產生畏難或者逃避，甚至是抵觸心理，進而對工作投入度大幅下降。

（二）行為變量

一是工作效率。Ulla等[11]證實高工作不安全感造成低工作效率。又高工作不安全感引起高情緒焦慮值，故高情緒焦慮值預測低工作效率。此外，Yerkes-Dodson Law也證實了焦慮情緒與工作效率呈倒“U”型關系[12]，即中強度焦慮水平下員工工作效率最高；低強度和高強度焦慮水平下員工的工作效率都會下降，而并購給員工帶來的焦慮多處于中高強度。目標企業員工無法控制未來并擔心、焦慮，生產力、創新和協作能力都會受影響或停滯，公司預設的增長目標和預期價值難以實現。二是組織承諾。安娜·弗洛伊德[13]在《自我及其防御機制》書中指出，在焦慮狀態下，個體往往會采取無意識、習慣性的防御手段來緩解自身焦慮情緒。歐美學術界和商業機構的相關研究表明，并購可能降低目標企業管理層和員工的承諾度和敬業度，從而降低并購企業的工作效率[13]。當目標企業員工保持高度應激緊張狀態時，其逃避意識增強，工作滿意度減少，職業技能水平和學習新技能的能力下降，創新能力減弱，員工在情緒上更加敏感，進而對于工作的歸屬感和信任力減弱。三是離職率。研究發現，58%的目標企業管理人員在5年內離職，另有47%和75%的高層管理人員也分別在1～3年內退出業務，并且通常高層管理者及技術最優者會最先離職[14]。因此，基于員工對未來的不確定性，會促使目標企業員工將部分精力分配于新工作的尋求上，造成辭職率升高，關鍵人才流失。

綜上所述，焦慮情緒對目標企業員工的心理和行為有著決定作用。其通過促使員工本能產生逃避心理，影響員工工作滿意度及職位歸屬感，進而影響工作效率和組織承諾度，抬高離職率，造成關鍵人才流失，阻滯公司預期目標實現。

四、員工焦慮情緒的紓困策略

（一）個人層面

一是主動管理壓力，理解接納問題。管理壓力比消除壓力更有用。Folkman和Lazarus[15]在“心理壓力應對方式”中表明，對壓力的應對涉及所有控制、減少和抑制內部需求的認知方面或行為方面的努力。目標企業員工應對壓力的方式有積極應對管理壓力與消極逃避攻擊兩種。顯然，積極應對措施有效處理問題的概率更高。當目標企業員工壓力過高時，應明確自身真正的焦慮點，找到焦慮根源所在，理解接納壓力，直面恐懼，理性解決。同時，積極化地運用心理防御機制，習慣于理性管理壓力。二是增加籌碼，提升自身能力。從自身技能著手，將對工作焦慮的關注轉移到自我提升，工作安排任務化，能力提高目標化；加強理論學習和技術進步，改進自身業務水平、職業技能和職業生涯能力，轉換過去“穩”的工作觀念，提升自身素質和能力，增強在職場求得發展的本領，以此降低工作不安全感所造成的困擾。三是轉移焦點，學會適當放松。生理健康是心理健康的保證，焦慮情緒除精神上的創傷外，更會引發生理上的病變。例如，自主神經系統紊亂等。因此，目標企業員工自覺自身焦慮值較高時，應進行主動調試，將自我關注焦點轉移以緩解或通過適當方式調節發泄，如靜坐、運動等。

（二）外部層面

一是人才。適職管理流程最契合的方面為企業招聘活動。在并購發生后，對目標企業員工進行精準定位的各類招聘選拔，進行職位再分配。通過適職管理，可以有效地識別員工離職風險，挽留人才，減少裁員威脅為員工帶來的不利影響，使目標企業員工產生感到被重視，緩解其因不確定性而引發的焦慮感。二是態度。契合度高的適職管理計劃機制可以使目標企業員工因企業變革而產生的自我保護行為和防御抵觸心理降至最低，提高其自我認同感，增加組織承諾度，幫助員工形成以信任和支持為基礎的人際關系。使員工能夠在短時間內以積極心態全身心地投入新工作，進而有效地緩解員工焦慮情緒。三是工作。進行適職管理，可以為員工提供一個真實、透明的工作環境，讓目標企業員工明確職責，針對新職責培養強化自身技能。加強目標企業員工同新企業之間的聯系，促進員工對企業并購戰略目標的理解，提高其工作滿意度和工作效率。四是文化。正如張瑞敏所言，企業并購后，盤活資產的前提應先盤活人，而盤活人的關鍵因素就是人文環境。對并購企業雙方而言，企業間的文化差異必然存在，無可避免。因此，企業應通過采取舉行各種形式的正式與非正式活動的方式，以增進雙方企業員工的文化認同。而適職管理機制的實施，可以幫助員工明確、形成并習慣一種與母公司文化一致的工作方式，在一定程度上同樣可以協助目標企業員工快速了解母公司文化，接納新文化。

五、結論

研究發現，目標企業員工的焦慮情緒更多來源于組織變革帶來的模糊性和其對自身未來的不確定性；焦慮情緒對目標企業員工的心理和行為有著決定作用。此外，本文基于微博調查數據對企業并購對員工情緒的影響展開討論，但目前可依據數據較少，后續可進一步調查充實。同時，就所提出的員工適職管理計劃機制，由于目前國內對于企業并購員工情緒的研究較少，可提供的直觀實證研究不多。因此，該機制的實施成效尚未可知，希望后續相關學者能夠據此進行進一步的深化研究。