數字化轉型背景下制造企業內部控制探究

王一涵 重慶機電智能制造有限公司

引言

在數字化進程不斷加快的總體發展形勢下，未來其在制造類企業全業務流程中將發揮極其重要的作用。原材料采購、生產、銷售、服務等各個環節利用數字化平臺使業務流程可視化、規范化，進而有助于提高企業風險防范能力、提升工作效率。尤其是對于企業內部控制工作，數字化手段的應用幫助企業優化各類資源的合理配置，為企業后續內控工作提供良好的控制環境；提高企業內外部的信息互通，在創新信息對等下，強化質量標準的統一化及財務與業務數據接口的一致性，使數據信息更具參考性；內部控制執行的可視化可便于實時監督評價，有益于制造類企業健康持續發展。

一、數字化轉型條件下強化制造型企業內部控制的意義

（一）促進制造型企業提質增效

通過調查分析發現，當前大部分中型以上制造類企業已經啟動了數字化轉型，并且在轉型中已經開始著眼于數字化與業務、管理的深度融合。數字化轉型能夠尋找業務、財務、管理、技術等多部門的實際需求，通過新興技術手段賦能企業創造更加科學的業務流程，促進企業整體運營質量及效率的提升。

（二）增強制造型企業合規管理的主動性

當前，部分制造類企業內部控制管理的難點及痛點在于信息溝通受阻，信息時效性差，管理人員獲取的業務數據缺乏全面性，從整體上表現為內部控制管理缺乏主動性。而通過數字化轉型內部控制管理人員可以實現對企業內部各業務的可視化管理，相關人員隨時掌握第一手業務數據，及時發現潛在的經營風險，便于實施應對策略[1]。

（三）進一步適應新形勢下的管理環境

內部控制的目的是幫助企業實現總體戰略目標，因此其應圍繞著制造類企業總體戰略規劃開展。企業實現數字化轉型有益于提升內部控制管理環境，數字化平臺為企業提供了更加全面、精準的數據信息，通過對數據分析企業可以科學規劃遠期、中期、近期戰略目標；此外，數字化轉型后企業利用AI、云計算、激光掃描遠傳等技術實現跨空間管理，在提升時效的同時規避管理風險。

二、數字化轉型對于制造企業內部控制的影響

（一）數字化轉型促進內部控制環境進一步優化

企業內部控制環境包括組織架構、戰略發展、人力資源配置及企業文化等。數字化轉型可以優化內控環境，為后續內部控制管理提供基礎保障。一是優化組織架構。制造類企業生產經營業務流程復雜，組織架構往往較為臃腫，直接導致人員冗余、官僚主義，影響管理效率。而在數字化轉型過程中，為了適應數字信息平臺流程的統一化需求，企業應當簡化組織層級。當前，組織層級數高的原因在于各層級管理幅度小，因此在企業人數不變的情況下，企業通過探索增加管理幅度以降低管理層級可以優化組織架構。

二是科學規劃發展戰略。戰略規劃是企業經營發展的依據，其能決定企業未來發展的方向。制造類企業實施數字轉型后，數字平臺需要不斷探索戰略規劃與業務發展之間的關聯，通過一定技術手段、搭建相應的功能模塊促成業務目標達成。業務部門用數據反饋管理層企業有什么？財務分析部門用數據分析出企業要什么？用戶要什么？企業利益相關者要什么？以此最終形成制造類企業短期、中期、長期戰略發展目標[2]。

三是人力資源高效配置。在制造類企業中人力資源管理對內部控制效能發揮著重要作用，數字化系統可以幫助企業分析人崗匹配度，診斷人力資源配置是否對業務戰略發展有著足夠的促進作用，能夠將內部的所有人力資源等進行整合和優化，以進一步提升企業資源的利用效率。通過數據分析生產效率、管理效率是否體現出人力資源高價值回報。因此相關企業應采用人力資源與業務深度融合的方式形成新的組合式戰略目標，此舉將更有益于內部控制高效管理。

（二）數字化轉型提升企業信息交互效率

數字化轉型依托于數字化平臺，通過將原有各業務信息系統進行端口對接，使各業務單元能互通信息，讓溝通變得更加順暢。信息互通不僅要著眼于企業內部，更要關注企業與產業鏈之間的信息交互，以此促進內部控制的創新發展。

一是企業內部信息交互。信息技術的發展使得企業實現了無紙化辦公，企業內部各業務部門都形成了有利于自身工作開展的信息系統，因此各部門工作效率都在一定程度有所提高。近年來，制造類企業力求實現高質量發展，內部控制作為提升企業整體管理效能及工作效率的重要手段，著手于補齊短板。從數據信息到數字化升級轉型，企業將采購、生產、銷售、服務、管理等多部門原有的信息系統對接，使各部門間數據獲取變得更加及時、準確，更有益于其相互間配合補漏。

二是企業與產業鏈之間的信息交互。制造類企業內部現有設備來源于多個供應商，其設備型號多，產品標準、合同協議接口不統一，而實施數字化轉型后企業對數字化進行合理改造，實現同一產業集群或不同產業集群同類型企業的數據聯通和共享，通過制定統一化的產品、設備標準，完善供應企業協議條款模板，進一步推動產業內設備及產品的標準接口互認。

（三）數字化轉型有益于降低企業各類風險

制造類企業在生產經營中面臨著諸多風險，包括市場經營風險、財務風險、稅務風險、產品質量風險、安全風險等。數字化轉型對企業風險防控起著積極的促進作用。首先，規避市場經營風險[3]。制造類企業利用數字改造技術對市場數據進行分析，充分掌握用戶及市場需求，并以此為導向進行生產線研發升級，設計出更加貼合用戶需求的產品，產品的更新迭代幫助企業建立產業標桿產品，幫助企業提升核心競爭力，規避因技術滯后引發的經營風險。

其次，規避財務風險。數字化轉型依托于大數據平臺，其為企業提供了更加精準、全面的數據信息，一方面，數據平臺提供的人工智能技術、AI 技術、云計算等技術手段杜絕了人工核算可能帶來的誤差。另一方面，系統中各模塊中的預警功能能夠透過數據快速識別風險，使相關人員及時做出風險應對措施。

最后，規避產品質量風險。數字化轉型背景下各類風險與財務風險的融合管理將成為必然趨勢。制造類企業在生產經營中為了將采購、生產、銷售、投融資、管理等環節融合到數據系統平臺中，大數據平臺的可視化管理能夠通過分析質量參數及時獲取產品質量風險信息，當指標參數處于臨界點則觸發預警系統，提高風險預判水平。

（四）數字化轉型提升內部控制執行效率

數字化轉型為企業提供了多樣化的數據信息，使內部控制活動目的更加明確，執行手段與業務環節更加契合。一是制造類企業流程煩瑣，各部門之間可能因銜接工作不到位導致管理摩擦。而通過數字化轉型，大數據平臺可視化管理流程可使部門之間溝通更加順暢。企業可能因內外部因素造成計劃變更，相關負責人可通過現有數據協調多部門同步調整計劃實現預算編制計劃變更，避免出現問題相互推諉。

二是大數據技術及數字化信息平臺為企業財務管理提供了數據及技術支持，財務部門所編制的財務報告真實性更強，能夠使企業財務狀況更加透明，同時提高了企業的社會信譽度。對于企業外部來講，企業利益相關者可以及時掌握企業運營情況，有益于做出高價值性的投資決策；對于企業內部來講，可以幫助企業管理執行人員更好地了解企業運營瓶頸，調整管理模式及管理手段。此外，內部控制應用數字技術能夠精準計算勞動效率，能夠真實反映員工價值、管理價值，更好地激發企業內部人員的積極性，更有助于營造良好的企業人文環境。

三、數字化轉型背景下優化制造企業內部控制創新路徑

（一）搭建以財務為核心的網狀業務中臺

制造類企業業務環節繁多，企業規模較大，因此其所涉及的數據量相對龐大，尤其是部分已經穩定運行多年的企業，其歷史數據存儲量將更大，各自獨立的信息系統不利于內部控制部門在對企業控制管理過程中對數據的調取、分析[4]。數字化轉型的物質基礎是數字信息平臺，要利用數字化轉型提升企業內部控制應當首先搭建適用于企業發展的業務中臺。

首先，搭建數據平臺的主體除了IT 人員，還應包括各業務部門負責人員，并且企業高級管理層應意識技術是為數據及業務服務的，因此數據、業務重要級別應高于技術。其次，搭建大數據平臺不是拋棄原有的各部門信息系統而重新搭建一個全新的平臺，這不僅耗費時間、人力、資金等資源，同時可能引發應用排異現象。數據中臺應作為一個橋梁，聯通各業務部門、財務部門、管理部門，甚至是供應商企業、分銷商企業、金融單位等，將數據中臺作為一條鎖鏈將所有單位緊緊聯系在一起，便于數據的調取分析。最后，將數據中臺連接結構定位為網狀結構，模糊部門間的等級關系。在數據中臺中搭建企業數據庫通過壓縮層級，拓寬范圍方式使業務流程反應更加快速，減少反饋時間。

（二）建立系統的指標管理體系

在數字化轉型背景下，內部控制管理應當形成科學指標管理體系，以應用全業務流程的線上管理模式實現內部控制。首先，企業應配合數據平臺完善現有內部控制架構。一般來講，制造類企業的內控組織架構應由股東大會、董事會、總經理及部門經理構成。企業應在數據平臺中根據各層級管理人員的職能責任進行權限設置，提高管理流程的安全性和規范性。

其次，應制定統一的內控指標體系。制定指標體系制度要求，內控管理高層應協調各業務部門共同制定業務指標，尤其是要針對部門現有發展中的痛點、難點進行分析，力求利用指標驅動業務管理效率提升。

最后，指標口徑一致化。企業要關注各部門業務指標中基礎指標的統一化。要實現數據系統促進業務的控制管理，為了使不同部門可以共享數據，并用數據衡量業務達成情況，應統一基礎數據指標。相關人員應通過對各業務部門原有指標進行重新分類換算，并核算成對所有部門具有參考意義的指標，存入數據中臺數據庫中，便于后續利用其獲取可信的評價結果。

（三）形成以數字為依托的風險管理機制

制造類企業在數字化轉型后，內部控制風險管理可從建立風險數據庫，搭建風險預警體系等方面著手。首先，建立風險數據庫。制造類企業的風險主要包括生產風險、投融資風險、財務風險等。IT 技術人員應協調各部門收集風險數據，在數據中臺建立風險數據庫。建立風險分級制度，對數據庫清單內所有風險按風險對企業影響程度、企業承擔風險的能力、風險出現頻次等進行分級管理，要注意的是，企業相關人員應利用數據信息平臺將風險投入至產業鏈中進行比對，以期獲得更加科學的風險定級[5]。

其次，建立風險預警體系。風險預警體系應建立在科學風險指標的基礎上，因此企業應通過分析企業歷史風險數據制定風險閾值，在數據中臺中搭建風險預警模塊，將各風險閾值編入模塊中，當某業務指標突破閾值臨界點系統則自動發起預警。

（四）完善內部控制監督評價體系

內部控制監督評價體系的建立能夠直接反饋企業的運營水平，是提升企業管理效能的重要途徑。相關企業應注重監督評價對象的全面性及評價主客體范圍。內部控制評價的主體除了包括內部控制執行參與者外還包括董事會、股東大會，而評價的客體即是內部控制過程中所有工作內容的有效程度。因此在監督評價中，首先應制定各工作內容的評價指標系數，指標制定人員應利用大數據對比歷史數據及采取價值體現原則判斷內控工作的有效性，并以此科學制定評價指標。

其次，應從內部控制是否完整，內部控制是否科學有效進行評價。在數據轉型背景下，內部控制的評價應脫離原有的終結性評價，而是要將過程性評價與終結性評價相結合進行評價。一方面，要評價內部控制是否覆蓋由業務層面到管理層面的全流程，以及內部控制中的控制是否與企業戰略發展相適應，是否促進企業的增值提效；另一方面，對內部控制的評價應在控制的過程中進行，在一個控制階段內，控制有效性未得到發揮則應在進行過程中修正并提交修正報告，以獲得最優控制效果。

結語

數字化轉型在制造類企業發展中發揮著重要作用，其更是企業下一步實施內部控制的必要手段。當前，企業應針對諸如企業原有多個信息系統的合并、各信息系統接口不一致等問題探索解決路徑。數字化轉型不是一蹴而就的項目，尤其是制造類企業往往規模較大，業務龐雜，不可采取一刀切方式一次性將所有業務統籌到一個系統平臺中，而是應遵循規劃大目標，執行小步走的轉型策略。一方面，要制定數字化轉型的規劃目標，參照國際同類先進企業經驗確定每個目標需要完成的任務，逐步實施完成。另一方面，要做好后勤保障工作，不斷完善各業務模塊，著手制定適應數字化轉型的內部控制制度體系，使企業內部控制更加有益于企業的發展。