房地產企業(yè)業(yè)財稅一體化的問題與對策分析

牟鄲

（中海興業(yè)（西安）有限公司，陜西 西安 710061）

一、房地產企業(yè)業(yè)財稅一體化意義

業(yè)財稅一體化作為現代房地產企業(yè)降本增效、提高市場競爭力的重要手段，提倡借助網絡渠道將業(yè)務、財務和稅務相連接，實現信息共享，監(jiān)控預算指標與稅務風險，增加企業(yè)經濟效益。在房地產企業(yè)中，業(yè)財稅一體化建設的意義如下。

（一）有助于企業(yè)資金優(yōu)化配置

通過一體化建設可保障財務在業(yè)務項目中的全面參與，有利于業(yè)務管理能力提升，為企業(yè)建設與發(fā)展提供明確的管理目標，優(yōu)化業(yè)務工作流程，促進企業(yè)資源的合理配置；還通過建設一支融合型團隊，為一體化建設提供人才保障，充分發(fā)揮員工的業(yè)務理解能力、戰(zhàn)略思維，以高專業(yè)化的會計知識與技能團隊為部分融合發(fā)展提供可靠的保障。通過上下聯合方式，合理調整預算指標，促進財務資源優(yōu)化配置。

例如，某房地產企業(yè)在項目所在地分別設立管理部，由總部測算可承接的業(yè)務量，財務部按照業(yè)務量合理配置資源，控制各類資源在業(yè)務開展中的投入比例，促進現有資源的高效利用，達到降本增效的目標。

（二）有助于企業(yè)經濟效益提升

在業(yè)務開展中，將財務、稅務等內容融入進來，及時發(fā)現日常經營的現存問題，并制定完善措施，使經營效益得到維護與提升。例如，某房地產企業(yè)按照不同標準，將現有部門分成多個小組，每組擁有獨立的核算中心，以價值創(chuàng)造率衡量員工工作成果，形成業(yè)財整合系統(tǒng)。

在業(yè)務部門工作中，應以財務統(tǒng)籌意識為指導，融合初期因新舊模式需要磨合，業(yè)務部門容易產生消極情緒，要求管理者結合實際情況，尋找突破口，完善組織機構，面向業(yè)財稅部門開展融合培訓工作，針對融合運行困難提出整改意見，減少沖突發(fā)生率，以融合形式共同促進企業(yè)效益提升。在大數據背景下，供應鏈體系越發(fā)完善，將財務數據納入業(yè)務開展，可為整個業(yè)務流程提供數據支持，由此增強價值創(chuàng)造力，謀取更多效益[1]。

二、房地產企業(yè)業(yè)財稅一體化存在的問題

（一）業(yè)財稅部門缺乏統(tǒng)一的工作目標

房地產企業(yè)財稅部門的工作目標尚未統(tǒng)一，業(yè)務部門側重于“開源”，重點關注業(yè)務量完成情況，忽視成本支出、投資比例等指標，而財務部門更重視財務相關指標，通過財務數據反映企業(yè)的經營效益；稅務部門則關注企業(yè)的納稅情況、是否合規(guī)繳納等等，后兩者注重“節(jié)流”。

受此影響，勢必會增加融合難度，還可能為了達到本部門的任務指標，向其他部門提供虛假信息，最終影響企業(yè)的健康運行。例如，財務部門為給領導層提供真實數據，便會采取措施加強內部管理，對數據要求嚴格，以便于上級做出正確決策，在無形中增加業(yè)務部門的工作難度，兩部門產生溝通瓶頸。

可見，因工作目標不統(tǒng)一容易引發(fā)部門間的矛盾沖突，對房企發(fā)展帶來不利影響，還有部分員工對一體化管理認識不清，不了解管理內容與實施價值，仍然沿用傳統(tǒng)管理模式，加上企業(yè)缺乏復合型人才培養(yǎng)制度、考核與招聘機制等，這些都會影響一體化建設目標達成。

（二）各部門缺乏協同性合作

在一體化建設中，最大難點在于業(yè)務、財務、稅務部門的融合，長期以來，三者在房產企業(yè)中始終處于獨立部門，且辦公系統(tǒng)也是獨立構建，在融合背景下獨立系統(tǒng)很難實現有效融合與溝通。同時，三個部門的專業(yè)性不同，在工作理念、管理模式等方面也存在區(qū)別，實際工作中缺乏求同理念，單純顧及自己部門的需求與利益，在一體化建設中，各部門可能出現協調合作較差、溝通不暢的情況，阻礙了一體化發(fā)展步伐，增加了建設與運營成本，甚至產生稅務風險隱患，成為融合的難點所在。

此外，一些房地產企業(yè)依然沿用傳統(tǒng)會計，尚未做到與時俱進，培養(yǎng)管理會計，無法制定戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)運營情況把握不到位，未來預測不準確，限制了部門作用與價值發(fā)揮，影響了部門間協同合作的順利達成，很難為業(yè)務、稅務部門的工作開展提供助力。

（三）尚未創(chuàng)建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)

在信息化時代背景下，為房地產企業(yè)財稅融合開展創(chuàng)造了有利條件，通過業(yè)務、財務和稅務部門相關信息采集、整理與綜合分析，憑借數據信息構建大數據分析模型，可為業(yè)財稅管理水平提升提供強有力的支撐。

但在實際工作中，企業(yè)的信息化管理機制存在漏洞，個別企業(yè)信息化平臺建設不到位，各部門間無法實現信息溝通交流，無形中增加了信息傳遞成本；一些企業(yè)尚未創(chuàng)建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，各系統(tǒng)相互獨立，并未打通，信息傳遞速度緩慢，且格式不統(tǒng)一，極大抑制了信息效益發(fā)揮。部分房企雖然創(chuàng)建了業(yè)財融合系統(tǒng)，但因忽視日常管理、系統(tǒng)維護與升級，導致病毒與黑客入侵，嚴重威脅業(yè)財稅數據安全，影響管理工作開展，甚至會增加資金風險。

三、房地產企業(yè)業(yè)財稅一體化問題的對策分析

（一）樹立一體化管理目標，精準推動業(yè)財稅融合

當前大數據信息普及率逐漸提升，為一體化目標實現提供了技術支持，對房產行業(yè)發(fā)展起到大力推動作用。針對現有行業(yè)財稅管理模式落后的問題，企業(yè)領導層應在思想層面與時俱進，明確經營方向，樹立統(tǒng)一的管理目標，整合管理內容，積極探尋新的管理模式，精準推動業(yè)財稅融合，具體如下。

1．樹立統(tǒng)一的管理目標。企業(yè)最終經營目標是實現價值最大化，但在實際工作中，業(yè)財稅部門的目標并不相同，業(yè)務部門主要關注KPI的達成，財務部門更重視企業(yè)經營狀況，稅務部門關注企業(yè)的納稅情況，三者皆對企業(yè)價值效益創(chuàng)造不夠重視。

在一體化融合建設中，其本質在于打通各部門的目標壁壘，統(tǒng)一認識，密切合作，關注效益，通過多方合力促進企業(yè)價值提升。

對此，房產企業(yè)要求財務、稅務管理層共同參與到業(yè)務對接中，加強業(yè)務管理能力，整合現有資源，在具體業(yè)務開展后，人員可掌握各方資源使用情況，通過資源優(yōu)化配置推進管理目標達成，綜合分析項目開展效果，確保一體化發(fā)展目標達成[2]。

2．明確管理內容。對于房地產企業(yè)來說，為使業(yè)財稅一體化工作高效開展，勢必要明確管理內容，具體如下。

一是企業(yè)運營期間，長期受傳統(tǒng)管理理念與模式的影響，致使各部門相互獨立，形成“信息孤島”，不利于信息資源共享。對此，企業(yè)可利用互聯網技術，通過動態(tài)化管理、集成控制等方式，為一體化建設打好基礎。

二是明確崗位分工，細化工作流程。結合房地產行業(yè)現狀與性質，對業(yè)務、財務和稅務崗位人員合理分工，使其明確本崗位的工作內容與職責，確保各部門人員能夠參與進來，避免人力資源浪費；還要細化工作流程，對各項工作高效管理，促進現有資源優(yōu)化配置，防止資源浪費。

三是根據項目實際情況、市場需求，提出科學避稅方式。在項目建設后，稅務、財務人員密切協作，動態(tài)跟蹤項目運營、銷售、成本預算等工作，把握投資與運行間的聯系，促進經濟效益提升。在項目開展后，由財務、稅務人員合理評估納稅與經濟效益，盡可能減少非必要的稅務支出，避免資金浪費，全面提升業(yè)財稅一體化建設效益。

3．創(chuàng)新管理與人才培養(yǎng)模式。一方面，將業(yè)務運營、財務與稅務管理的有機融合，使價值創(chuàng)造、風險防控理念深深植入價值鏈內，促進業(yè)務經營關鍵階段對價值、風險的重視度，促進企業(yè)科學決策和正確的戰(zhàn)略轉型；優(yōu)化原本的管理流程，將財務、稅務融入業(yè)務流程中，借助財務、稅務信息協助業(yè)務部門開展工作，并在事前規(guī)劃、事中調整、事后評估中發(fā)揮數據價值，打通管理障礙，促進業(yè)務持續(xù)增長，使房地產企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展。

另一方面，注重復合型人才培養(yǎng)，逐步完善財務管理培訓機制，將財務、業(yè)務、稅務內容作為培訓重點，豐富房企管理者的知識儲備，健全知識體系，還要制定考核機制，定期開展業(yè)財稅知識、技能考核，對考核不合格的人員“回爐重造”，直至成績達標才能上崗；適當提升招聘門檻，優(yōu)先招聘復合型人才，使更多具備業(yè)財融合思維的人才進入房企管理隊伍中，為一體化融合目標達成提供智力支持[3]。

（二）促進各部門協調合作，強化動態(tài)管控

針對業(yè)財稅部門間溝通協作不暢、傳統(tǒng)會計無法服務業(yè)務等問題，應引入大數據技術，建立高效溝通機制，推動會計轉型，實施全過程動態(tài)管理，由此拉近三個部門的距離，實現協調合作、數據共享，具體如下。

1．實施全過程動態(tài)管理。在業(yè)財稅一體化管理中，針對各部門之間相互獨立，缺乏協同性合作的問題，應通過加強動態(tài)管控的方式，為企業(yè)整體發(fā)展提供動力保障。

在財務、稅務工作開展中，動態(tài)管控應滲透到開始到結束的全過程，做到隨時監(jiān)督、管理和控制，確保各個項目發(fā)展進度都盡在掌握。進入大數據時代后，房產企業(yè)運行與上下產業(yè)間的關系越發(fā)緊密，各部門的信息反饋要求也更加嚴格，為實現各部門協調合作，使各項信息能夠快速對接，企業(yè)應將大數據處理技術引入一體化管理中，使多領域信息能夠及時傳達、共享，利用大數據將無價值信息剔除后，剩余信息進行核算、檢查，最后審批和使用，可為領導層決策提供完整可靠的信息支持，使其清楚了解企業(yè)發(fā)展情況，從而做出科學決策，達到業(yè)財稅動態(tài)管理的目標。

還要注重業(yè)財稅整體質量提升與財務風險控制，例如，可將數據信息技術引入進來，對文旅項目、房地產、建材、景觀園林等業(yè)務的財稅信息共享，實現內部業(yè)財稅的一體化管理，以市場為導向推動企業(yè)發(fā)展，擴大信息獲取范圍，有效降低財務風險，避免非必要的納稅，提高企業(yè)在市場中的競爭力。

2．注重會計轉型，高度匹配業(yè)務。在一體化融合中，房地產企業(yè)應積極轉變會計模式，大力培養(yǎng)管理會計，提高財務人員整體素質，使其能夠制定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，科學分析企業(yè)經營現狀，并對未來走向進行精準預測，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供輔助，并高度匹配業(yè)務。

在具體實施中，一方面，掌握編制報表、記賬與業(yè)財融合等知識，完善自身知識結構，針對財務數據異常情況深入剖析問題產生的深層業(yè)務原因，為業(yè)務部門提供切實可行的建議，還要進入一線了解業(yè)務部門、稅務部門開展的各類經營活動、納稅規(guī)則，全方位提升自己，促進財務會計轉型。

另一方面，財務人員應針對所要解決的問題與企業(yè)管理層、業(yè)務部門負責人展開交流合作，這就要求財務工作者具有團隊精神，具備良好的溝通技巧，善于聽取他人意見，并言簡意賅地闡述自己觀點，在溝通交流中商討最佳方案，促進一體化建設的順利開展[4]。

3．創(chuàng)建財務端、業(yè)務端、稅務端的溝通機制。在業(yè)財稅融合中，溝通障礙成為難點所在，各部門在企業(yè)內部均獨立存在，且地位平等，如若單純由某部門提出融合意見，后期執(zhí)行難度較大，應由領導層牽頭，并創(chuàng)建組織結構與“三端”溝通機制，便于動員全體員工實施和推廣。

例如，房地產企業(yè)可創(chuàng)建融合業(yè)務、財務與稅務部門的相關體系，由財務部門負責融合規(guī)劃的制定，明確相關責任與義務，照顧到各部門的利益，建立三方順暢的溝通機制。在項目開展期間，整合業(yè)財稅各類數據，在同一個業(yè)務活動開展后，實施全程參與動態(tài)管理。例如，某房地產項目建設完成之前，會計核算包含在建的全部資產，但對后續(xù)建設成本與核算項目不夠明確，對企業(yè)未來相似項目概算無參考價值。

這就需要業(yè)務、財務和稅務三方溝通，全面掌握項目建設情況，根據屬地、屬性原則細致劃分二級科目，此舉不但可使財務核算更加準確，還可掌握各階段的成本、施工進度、計價計量等，并規(guī)避不必要的繳稅，幫助企業(yè)獲取最大的建設效益。

（三）創(chuàng)建信息共享系統(tǒng)，加強集成化管理

在房地產企業(yè)運營中，針對業(yè)財稅尚未制定統(tǒng)一的信息平臺的問題，應采用集成化管理模式，創(chuàng)建信息共享信息，使相關數據信息、業(yè)務和財務信息能夠共享，為管理工作開展提供信息支持。

許多現代化房企已經引入信息化技術，在一體化建設中憑借信息化手段，優(yōu)化原本煩瑣復雜的業(yè)務流程，使內部組織流程更加順暢，促進經營管理效率提升。

企業(yè)將財務、稅務等數據匯總起來，便于交流功效。例如，房地產企業(yè)可創(chuàng)建ERP管理系統(tǒng)，其應用范圍較廣，是集成化管理的重要工具，所有數據源只需錄入一次，數據便可在業(yè)財稅部門內共享，確保數據統(tǒng)一，不易出錯，還可優(yōu)化管理流程，使業(yè)務流程更加自動化，將企業(yè)資源有機整合起來，經濟效益提升到新水平。

此外，還應注重信息安全與風險管理，在一體化發(fā)展期間，在利用業(yè)財稅信息時，應做好數據信息管控工作，可通過信息加密、用戶權限設定、設置防火墻等方式，外部用戶只有經過內部允許才可訪問，避免黑客與病毒入侵，盡可能保障內部財稅信息安全。

四、結束語

綜上所述，在房地產企業(yè)運營中，通過業(yè)財稅一體化管理可保證經營決策科學性，有效避稅，確保內部清正廉潔，預防資金損失，實現健康持續(xù)發(fā)展。針對實施期間在各部門工作目標、協同合作、信息系統(tǒng)建設等方面存在的問題，可通過樹立統(tǒng)一的管理目標、創(chuàng)建財務端、業(yè)務端、稅務端的溝通機制、實施全過程動態(tài)管理、創(chuàng)建信息共享系統(tǒng)等方式，使各部門明確一體化管理內容，積極與其他部門協調合作，合力提升房地產企業(yè)的經濟效益，實現可持續(xù)發(fā)展。