“油公司”人力資源管理改革的優化策略

劉航 徐龍 張玉冰

“油公司”模式，主要是針對石油企業上游板塊的一種新型運營模式。它是以采油氣廠為生產主體，再把每個項目的勘探、運輸、供銷等分類，實行市場化的運行模式。“油公司”模式就是要在市場競爭的環境中，以追求經營效益和資源利用最大化為目標，按照市場化原則，優化配置生產要素，不斷完善企業組織結構和業務升級，從而實現高效運行的經營運作模式。這就要求傳統油氣田企業在轉型為“油公司”的過程中既要突出油氣主營業務，也要優化管理模式和組織架構，著力改革用工規模預測、隊伍結構優化、員工能力提升等方面工作，而這些工作正是人力資源管理改革的重點領域。本文對“油公司”模式下人力資源管理改革工作的現狀進行了分析，并提出優化策略。

重塑組織架構，優化用工管理模式

隨著新型采氣管理區建設規模和業務量的不斷攀升，用工總量也相應增加，在充分滿足企業發展的基礎上，也帶來了管理部門臃腫、業務錯綜復雜、基層員工工作繁復、工作量過度飽和等問題，為人力資源配置工作帶來了新的壓力和挑戰。對此，人力資源管理者需重新梳理各層級職能定位、明確各崗位職責，重塑企業組織架構，大力優化用工管理模式。

一是明確基本規則和操作范圍。企業高層要進一步加大對制度流程優化調整、重塑再造等方面的改革力度，研究并下發明確的指導意見，明確各類制度流程優化調整或重塑再造的基本準則和操作范圍，重新對新型采氣管理區的職責定位進行明晰和梳理。明確新型采氣管理區與傳統油氣生產單位的差異，并在日常管理工作中“區別對待”，實現“核心關鍵制度流程改變由上級專業部門審查把控、一般性制度流程改變授權管理區自主把控”的差異化管控模式。

二是推動層級精簡和崗位優化。在組織架構上，“油公司”模式通常改革為兩級管理模式，其在設計上主要是依托傳統油氣生產單位，將內設機構職能充分整合歸并，取消三級單位，以實現組織架構的扁平化。與此同時，合理界定各部門職責，規范管理范圍與幅度，進一步理順各部門管理運行機制，合理撤銷兼并崗位，節約崗位人員投入，盤活存量，優化人力資源配置。

推進數字化轉型，提升用工管理效率

如何使新型采氣管理區一線市場化用工規模達到最優，是“油公司”模式下人力資源管理改革面臨的一大難題。一線市場化用工的規模測算，與新型采氣管理區的生產組織模式、數字化程度、自然環境、道路情況等因素緊密相關。當前油氣田企業廣泛推廣的“中心井站+無人值守”管理模式，較大提升了一線市場化用工的管理效率，精簡了一線用工數量，但也造成了現行的一線定員標準不再適應新的生產組織模式，且當前沒有更加準確的用工規模測算標準。因此，推進數字化轉型，精準界定一線市場化用工規模標準，成為“油公司”人力資源管理改革的優化策略之一。

一是變革生產管控模式。在生產現場全面推進“工業控制系統+物聯網”建設，搭建工業大數據平臺，為生產調度、現場監控、安全管控等與現場息息相關的業務提供集數據分析、智能應用為一體的技術支撐，構建以指揮中心為核心的一體化智能管控中心。構建以“井”為中心，井場與管理區多學科協同融合的信息系統平臺，將業務由線下分散管理轉為線上協同管理，提升天然氣生產過程數字化管理能力和一體化集中調控能力，推動開發管理模式轉型升級，助力實現場站數字化覆蓋率、關鍵數據自動采集、集中遠程控制、場站遠程聯鎖可控率100%的管理目標，在不斷精簡用工數量的基礎上，大幅提升用工管理效率。

二是重塑生產運行模式。依托數字化、智能化建設成果，推動用工模式向扁平化轉變，縮短管理鏈條，設立指揮中心統籌優化各層級各部門工作計劃，推動各項業務由多鏈條獨立運行向全鏈條統籌運行轉變，解決業務鏈條多、執行效率低的問題。充分整合資源、打破部門壁壘，依托指揮中心設立多崗位協同指揮平臺，構建跨部門、跨專業、跨地域的全業務協同指揮模式，推動由各崗位獨立決策向全過程協同決策轉變，縮短處置決策響應時間、增強安全管控力量。

三是科學構建用工模型。以新型采氣管理區“一個氣田、一個中心”生產運行模式為基礎，構建科學的用工模型，該模式下一線操作崗位主要包括站長、副站長、巡護崗、維修崗。其中，站長、副站長數量較為固定，可以視為常量，巡護崗及維修崗則以工作量為基礎進行建模，形成巡護崗用工規模預測模型、維修崗用工規模預測模型、屬地監督（巡護崗）用工規模預測模型、操服用工規模預測模型等數學公式，使企業用工規模能夠實現精準測算。

培養復合型人才隊伍，提升員工能力素質

“油公司”模式下，用工量的減少以及“大部制、大崗位”的用工特點，均對員工綜合素質提出了更高的要求，需要員工從掌握單項技術，成長為復合型人才。對此，企業人力資源管理者應著眼于明確復合型人才是什么且有什么具體要求、員工素質模型與傳統模式有何差異等問題，探索構建“油公司”模式下的員工培養機制，推動員工能力素質提升，以盡快適應“油公司”模式改革工作的需要。

一是明確崗位業務。緊密圍繞部門職能，整合分工過細、職責相近的崗位業務。采取崗位職責診斷分析的方式，澄清工作執行過程中各相關崗位之間的職責關系，厘清崗位職責邊界，根據崗位職責分析結果，通過“崗位是否相容”“主要職責描述”“崗位權限”“績效指標”“任職條件”等五個維度開展崗位設計，修訂完善崗位說明書，以診斷、驗證崗位設置與崗位說明書的契合度，深度明確崗位業務，為推動新型采氣管理區人崗匹配提供基礎。

二是實施精準培訓。通過指導員工認真梳理崗位業務，找準員工自身能力短板，有針對性地制定與崗位履職能力要素相匹配的培訓項目。各管理區應結合工作實際，加大在培訓講師協調、課件編制指導等方面的力度，將日常工作經驗、工作亮點等融入課程設計，同時注重對業務中出現的典型案例進行詳細講解、分析、討論、總結，加強講師和學員之間的互動，以幫助員工不斷提升解決復雜問題的能力，推動精準培訓動態管理機制，根據員工能力短板和培訓需求，及時調整培訓計劃。

三是提升關鍵崗位業務能力。針對管理區“油公司”模式改革關鍵崗位、特殊人才、重點業務建立專項能力提升計劃，明確質量要求及提升目標，落實培訓項目及培訓資源，并加強交流溝通，及時幫助員工解決在培訓過程中遇到的困難。將培訓考核結果作為人才培養的重要指標，以促進“油公司”模式改革關鍵業務支撐能力的全面提升。

四是推動多崗位鍛煉。建立企業各部門內部崗位之間、部門與部門之間、管理崗與技術專業崗之間的有序交流機制，加大對員工思想動態的摸底調查，根據員工個人意向及工作實際，周期性地選擇有發展潛力的員工跨崗位、跨部門、跨專業輪崗鍛煉，多維度提升員工綜合素質和能力，推動打造復合型人才。

五是創新培養模式。引入市場化業務經理制管理模式，梳理構建新型采氣管理區業務經理制項目清單，對項目涵蓋業務、崗位、職責、工作質量標準等進行明確，理順業務經理管理全鏈條。弱化傳統職能壁壘，根據項目內容在合適的專業選聘優秀員工擔任業務經理，為員工提供更寬闊、透明的晉升通道，不斷培養員工的進取精神、大局思維和責任意識。

（責任編輯：楊 梅）