對熱銷茅臺咖啡和巧克力的冷思考

張保良

近期，茅臺董事長丁雄軍表示，茅臺+戰略暫時告一段落。但茅臺破圈的效應沒有消失，不少商家為了蹭熱度，把商品掛上茅臺元素去營銷。短期看，茅臺破圈帶來的關注度確實很高，茅臺巧克力至今還得溢價購買。但我們對于破圈是否成功還很難給一個定性，需要邊看邊研究邊思考。

知名投資人段永平的投資邏輯是：商業模式、企業文化和好價格。其一再強調前兩者同等重要，然后才是好價格。段永平的商業模式三維度評價體系和巴菲特講的能理解生意即能力圈內、商業可持續即有長期競爭優勢、好的管理層、好價格投資邏輯四維度基本一致。

段永平也曾多次講過茅臺的企業文化是質量文化。怎么體現茅臺的質量文化？這就是茅臺最著名的“四個服從”，即：當成本與質量發生矛盾時，成本服從質量；當產量與質量發生矛盾時，產量服從質量；當效益與質量發生矛盾時，效益服從質量；當速度與質量發生矛盾時，速度服從質量。

從醬香咖啡營銷事件中，能明顯看到茅臺酒的質量文化沒有改變。段永平在談到“茅臺在什么情況下會死？”時，就提到過“茅臺隨便改變工藝，比如不在窖陳3年就直接出廠了，茅臺多元化，茅臺礦泉水，茅臺+所有等等”。

段永平另外一個評價茅臺營銷事件的角度是站在消費者的角度，即真正消費茅臺酒和飲用茅臺酒的消費者角度。其近期在與網友互動中提到“我不覺得真愛喝茅臺的人會因為有了醬香拿鐵而不愛喝茅臺了，所以我目前至少看不到對茅臺有任何內在負面的東西。”

筆者覺得，既然茅臺的消費者有話語權，如果能對這些人有充足的調研數據，或許更能說明茅臺一系列營銷操作會不會影響茅臺消費者繼續消費茅臺。

除了質量文化，高端白酒還有哪些核心競爭優勢呢？個人理解白酒行業的競爭主要是在產品、品牌、銷售渠道、管理層戰略、行業危機應對、白酒行業發展特征和外部經濟環境等幾個維度考慮，且越是排前面的因素，重要性越高。

有些人認為茅臺是奢侈品，將品牌理解為茅臺的最核心競爭優勢，站在奢侈品的角度理解茅臺推出醬香咖啡、酒心巧克力營銷事件。

筆者認為，茅臺酒將高端消費品、情感交流載體、文化符號于一身，確實有奢侈品的特征，但茅臺當下卻不是真正奢侈品。最重要的，從出廠價969元到指定價1499元再到銷售市場真實價格2700+元，茅臺始終直接提高出廠價。但是奢侈品的品牌運營和管理經驗值得借鑒。

比如，在LV對目標客戶的劃分中，低于300萬元年收入等同于“無收入”人群，被排除在目標客戶之外。以此為參照，作為“頂奢”的愛馬仕對目標客戶有著更為嚴格的要求。因為愛馬仕深知對于奢侈品而言，要擴大品牌的受眾群就等于稀釋它的價值，因為這不僅會使品牌丟失獨特之處，還會腐蝕那些精英群體實現身份認同的潛能。

茅臺酒作為“白酒一哥”，牢牢占據著“國酒”的心智份額，本身自帶流量，根本不需要曝光。人們知道茅臺，大部分不是因為廣告，而是口口相傳。年輕人不喝白酒，是因為生活方式和科學觀念。如同低收入的人群不是奢侈品的客戶一樣，除非低收入人群提高收入。

一個不是茅臺目標客戶的人，會因為喝了一杯20塊錢的醬香咖啡，或者吃了盒帶酒味的冰淇淋，就食髓知味，去花幾千塊錢買茅臺酒嗎？筆者認為可能性不大。至于那些潛在的白酒飲用者，等年長之后，開始接觸各類酒文化，作為高端社交的標配，自然就會慢慢上路，想抗拒都難。

茅臺的聯名營銷行動，對自己的品牌力是美譽度的提升還是損耗，還需要繼續觀察。但白酒品牌歷史上也出現過走了民酒路線，營銷失敗、損耗美譽度的情況。

眾所周知，建國以來歷屆評酒會（共舉辦了5屆）都被評為名酒的只有三款：茅臺、山西的知名白酒和四川瀘州的白酒品牌，而四川宜賓的白酒品牌有四次上榜（第一次沒參加）。為何茅臺從民間燒酒登頂極品呢？筆者認為，主要是其他品牌上戰略定位是有失誤的。

20世紀，四川瀘州的白酒公司和山西知名的白酒公司都選擇走民酒路線，而茅臺和四川宜賓的白酒公司選擇提價走高端化。短期看，前兩家白酒企業提升了營收和銷量，但長期卻是慢慢地消耗自己的品牌。一旦發現品牌肉眼可見地受到傷害，再做糾偏就是艱難和痛苦的長期過程。后來這兩家公司一直在通過產品高端化補欠下的賬，但一直到現在路走得也非常艱難。

進入本世紀，茅臺和四川宜賓的白酒公司高端化是成功了，但宜賓這家白酒公司多品牌運作（買斷和貼牌）等，各種子品牌和孫品牌的中低端系列產品包裝、外形與公司的主品牌白酒一模一樣，甚至有的價格才幾十元，時間一長也稀釋了品牌。剩下的只有茅臺沒有在品牌上犯錯，但最近一系列茅臺+的營銷，筆者感覺更像在折騰品牌，只是與上述白酒企業形式不同罷了。

戰術要放在戰略的框架去思考。如果單個戰術短期取得輝煌的勝利，對于整體不利也要被放棄。通過看特勞特的品牌營銷定位理論，發現歷史上很多成功的企業都犯過品牌定位和多元化的錯誤。白酒行業，基本是行業老大自己犯錯，才有被別人超越的機會。筆者認為，醬香咖啡營銷事件同樣是品牌定位的問題，同樣值得思考。會不會像前車之鑒一樣，對茅臺品牌的影響是長期的慢性病？

不過，我們也看到茅臺高層也在及時收手。在推出醬香咖啡和茅臺巧克力后，茅臺董事長丁雄軍表示，茅臺多元化暫告一段落。那么希望茅臺管理層對此次“破圈”會有更多的思考。

茅臺不僅僅是酒，還是一種象征，一種符號，一種觀念，是一種身份標桿和社交媒介。從某種意義上說，這種無形的觀念，才是茅臺無可復制的品牌力、深不可測的護城河，以及定價權之源。茅臺是巴菲特所說的那種“傻子”都能經營的公司。對于公司的管理者，只要安分守己，好好造酒，就夠了。奇思妙想、二次創業、跨界經營，這些或許帶來的都是對價值更大的挑戰。

巴菲特在致股東的信中寫到，在其投資中，反復強調，始終站在價值的角度，是否創造價值，是否鞏固護城河（如果有），去評估管理層的戰略和行動。所以，我們應該站在天空的視角獨立思考俯視看問題，應該用巴菲特和芒格的方式去思考，而不是站在羊群里歡呼和看熱鬧。

需要確定的是茅臺會不會走多元化的道路？一系列茅臺+是擴充產品矩陣還是只是一次營銷事件？在平時的研究過程中，不要輕易下結論，需要邊研究再看。

怎么評價管理層呢？還是要回到巴菲特始終站在價值的角度，去評估管理層的戰略和行動長期來看管理層的戰略是創造價值還是損毀價值？而不是看短期的利潤等等，戰略和管理層是加深護城河還是摧毀護城河？如果戰略管理層的動作可能損毀價值和護城河，投資人要將其作為一個風險點，并留出安全邊際。

我們可以試著用查理·芒格的“倒過來想”的辦法思考，茅臺什么情況下會死？可以整理一下，列出來，然后看看哪個問題更要緊。管理層有沒有對這些問題給予重視或解決？筆者有一個茅臺什么情況下會死的終極問題列表，比如對品牌不可逆的損傷就算一個。

關于拉近與年輕消費群體關系的問題，也可以換一個角度想，在不冒著影響品牌的風險下，茅臺有沒有更好的辦法拉近年輕消費者的距離？或者加強品牌的情況下拉近年輕消費者的距離？辦法是有的，比如茅臺體驗館、茅粉節等就很好。這個醬香咖啡可能是在拿茅臺的品牌（心智定位）試錯，筆者以為欠妥。

同時，通過這次針對年輕消費群體的營銷，我們也要看到變與不變，要注意看到消費形態的變化。比如，醬香拿鐵首日銷量542萬杯+，真實的關注度比這個高很多，話題登上熱搜榜一，閱讀量超1.9億，部分門店已售罄，等等。特別是品牌的傳播形式變化，互聯網的廣告傳播效率遠遠高于原來的廣告形式，特別是微信、抖音等媒體傳播的效率。當然，商業和營銷要更加洞悉人性的不變，茅臺消費者心理的不變，如前面品牌心智的分析。

2023年巴菲特在伯克希爾股東大會上講到其更理解購買蘋果手機的消費者心理，而不是更明白蘋果的科技優勢。巴菲特原話是“我完全不懂手機的技術方面，我能理解消費者行為。”

同樣，對于茅臺營銷來說，最重要的不是營銷形式和短期效果，更重要的是理解茅臺消費者的行為和長期的影響，特別是對其品牌的影響。我們應該從人性角度看茅臺的消費者，而不是營銷形式上或者時代背景，前面是本質，后面只是形式，按高端白酒的產品、品牌、銷售渠道、管理層戰略因素排序，營銷和管理層的戰略要符合自身的產品定位和品牌價值，在符合自身的產品定位和品牌價值基礎上與時俱進，擁抱新的營銷形式。（本文僅代表作者觀點，不代表本刊立場；本文提及個股僅做分析，不做投資建議。）