EPC總承包項目資金融資與運營管理探討

王丁 中國電子系統工程第二建設有限公司

引言

EPC總承包模式（Engineering、Procurement、Construction）是中國國內在工程建設中最普遍采用的發承包方法，亦稱交鑰匙施工方式，是指企業在工程項目基礎設計或初步設計完成后，把工程的設計、施工、建筑材料和裝備供應工作再一次地發包給專業工程項目總發包企業，由他們共同承擔工程項目的設計、施工和供應方面的所有工作，最后再向企業提供符合動用要求的工程的承包模式。但目前，由于中國經濟增長很快，工程企業內部的競爭也十分激烈，使得部分工程企業只能陷入自我保護的狀況。融資需要量大，企業單靠自身的財力資金已無法應付工程需要，這也是目前EPC工程總承包企業中普遍存在的難題。而考慮到EPC總承包項目周期長、項目體量大且項目資金分散的特殊性，企業怎樣在緊張的融資形勢中有效進行對融資計劃的控制，以提高項目資金運用效益，已成為擺在工程財務管理人眼前的一個問題。

一、EPC總承包項目投資管理工作中出現的主要問題

（一）項目資金來源相對簡單，存在融資風險

作為EPC總承包人，既要對工程項目建造的設計方案、材料、施工、質量、安全、工期管理和收費等負責，也要對建設項目資金的籌集和運用負責。在國內外采用EPC總承包方法的工程建設項目通常體量都相當龐大，包括了油氣石化項目、煤制石油化項目、核能項目、水電項目、冶金項目等。由于工藝過程復雜、投資量大、建設周期長，所以為了保證建設項目融資需要，EPC總承包企業往往要面對著很大的資金籌集困難和項目融資應時問題。目前，項目資金來源主要包括如下幾種方式:一是向EPC總承包企業支付的項目啟動資金;二是按照合同業主向EPC總承包人提供的項目預繳貸款金;三是通過對外借貸籌集的項目資金;四是上級企業所劃撥的資金問題。就一般EPC項目總承包企業而言，因為對外借款限制較多，且申請手續煩瑣，因此除了向上級劃撥資金之外，主要依賴于企業的工程預付款成為項目中最重要的資金來源。較為單純的融資途徑，在較大程度上影響了一般EPC總承包項目的資金籌措，從而造成了相應的融資問題。

（二）項目資金周轉效率不高

EPC總承包項目在一般情形下資金投入規模龐大且支出期限冗長，項目的周轉與利用效果受投入期限的直接制約。在建設施工過程中，有的企業測量技術要求較為嚴苛，在主體施工工程建成后即使附屬建筑沒有施工或未完工也沒有給予測量、計算，直接造成了整體建設施工過程的核算和入賬不準確，從而導致了EPC的總承包商企業財務流通并不順暢，還需要大量墊資。營改增試點后，企業普遍提高對發票提供的需求，大部分企業需要嚴格依據工程計價提交發票才能進行劃撥工程款，目前由于工程收款在營改增中普遍推遲達到十多天，且企業由于項目未落實導致的現金支出拖欠也沒有計算在內，這就變相加大了企業為保證工程進展對自有流動資金的耗費。另外，因為項目主要分布在中國國內各地，因此項目周期較長，雖然項目資金流較大，但由于資金結余較小，加上EPC工程總承包項目目前的普遍創效水平并不高，保本甚至微利的收益使得繼承與發展項目最終都無法形成充足的資金流，而新建工程項目則需要再投資巨額的建設保證金、重大機械設備購買款項等，從而導致建設企業的內在造血能力日益減弱，并存在建筑施工、購買墊資和拖欠款的問題。

（三）項目資金預算管理精細化程度不夠

EPC總承包項目通常沒有先進的項目管理資金計劃體系支撐，導致資金運用以及建設項目施工過程中的各種費用支出缺少計劃性。對有著包括投資大、時間長、復雜性水平較高特征的EPC總承包項目而言，資金預算編制工作應當是一種動態管理的流程，但EPC總承包企業普遍采用固定化的計劃制定模型，不能針對實際的工程進度和合同變化等狀況制定資金計劃并適時做出調整，使得計劃在項目管理實施過程中形同虛設，對設計、施工、采購費用的管理沒有效力。同時，對資金計劃的實施缺少相應的監督制約機制，使得工程項目流動資金在支付流程中出現與資金規劃相背離的現象，給EPC的承包商增加資金運用風險。工程項目建成后對工程項目資金計劃實施狀況的分析評估不夠，未能充分體現出工程項目流動資金管理的優勢之處，使流動資金計劃管理工作沒有取得預期的理想成效[1]。

（四）項目人員財務風險識別意識薄弱

項目員工沒有EPC總承包企業前期資金管理工作知識是目前普遍存在的情況。部分項目員工甚至還不能認識到前期資金管理工作的必要性。而針對EPC總承包企業來說，資金管理大多是臨時性的，資金管理大多身兼多職，這種模式也嚴重影響了企業財務管理整體經營。同時由于EPC總承包項目的快速開展，企業不可避免地出現了人財脫節的現象，管理績效只著眼于項目本身開展情況，沒有相應的財務管理知識，因此不能有效地把項目實施過程中的重要信息準確傳遞給企業財務管理人員。另外，財務人員沒有多部門、跨行業的知識資源，在對企業投資使用信息的技能方面存在不足，不能從財務管理專業的視角入手，為企業提供必要的信息支撐。信息轉傳遞滯后、交流不順暢，最后造成部門間的信息島式，產生企業和財務"兩張皮"的問題，不能真正可靠的反映出企業財務狀況變化，因而不能根據現有財力情況和行業動態進行政策方面的幫助，嚴重損害了企業效益。

（五）信息化管理系統有待完善

現階段，隨著企業的日益壯大，信息化在企業內得以應用。但是就EPC項目財務信息管理系統來說，沒有建立一個比較完善的信息化管理系統。目前有些施工企業在進行項目計劃編制與整理、實施與管理、追加與修改、數據分析與反映、審核與評估活動中，對大部分財務信息仍然采取人工計算的方法，在數據分析整理過程中，作業項目復雜，費時長，復雜度高，錯誤率大。盡管企業在項目融資技術上已導入了信息化體系，但僅實現了相對單純的項目計劃編制匯總和數字信息管理，將數據結果僅以圖表方式反映，而無法形成企業領導層和業務部門所需要的直觀形象分析信息，也不能有效達到企業信息傳播和資料、信息共享交流的目的[2]。

二、強化EPC總承包項目投資監督管理的有效舉措

（一）合理拓寬融資渠道，保障企業融資的供給

在實施建設項目融資籌措時，EPC總承包商企業必須通過多樣化的融資籌措方法擴大融資途徑。除利用國內外的銀行貸款、企業債券、商業銀行的信用貸款、質押貸款等途徑籌集資金以外，還可能采用內部單位或上級撥款注入項目流動資金的方法籌集資金。同時，合理利用項目業主所提供的EPC項目預付款，作為建設項目的啟動資金。為保證業主的預收款按時落實，EPC總承包商企業的管理和財務人員必須按照合同條款規定按時向業主完成款項的催收，并采取出具預收款保證函的形式，逐步完成預收款繳納程序。成為EPC總承包項目建設項目施工的關鍵資金，預付款的有效繳納可以為項目前期發展階段物資、建筑材料和機械設備的購買提供融資基礎，有效減少EPC總承包企業的投資成本，降低企業對自有資本的占有。EPC總承包企業還應通過有效、合理的應收賬款管理和使用項目工程進度款；通過科學合理使用應付分包款、機械設備物料款的保險付款節點；通過科學合理確定付款日期，為企業分流融資壓力。EPC的項目承包人要按月及時向業主單位報告實際工程進度情況和報送當月項目結算資料，財務人員還應有效協助項目管理人對實際工程進度進行驗收核實，并主動提供施工結算條件，按時提供收據和開具發票、辦事稅務、催收實際工程進度款項。企業利用各種渠道籌集資金，可以科學合理地轉移和分散融資風險，實現項目工程的順利開展[3]。

（二）提高資金效益，最大化降低項目墊資

前期，EPC總承包企業必須根據各建設項目所墊資金的經營風險作出正確判斷，放棄資金流不能回收和估計損失的投資。在計劃實施過程中，EPC總承包企業應提出經費管理措施，綜合計劃工程經費收付，統籌調度工程經費，保證先行向企業繳納預付款、工程進度款，后向各總包商繳納費用和安排各種費用開支。同時，EPC總承包企業應抓好工程項目賬款的催收管理工作，確定專人對應收賬款實施全面跟蹤管理并履行還款責任，科學合理統籌收回期限，全力配合工程建設和流動資金使用步伐，確保工程建設完畢后能按時收到賬款，進一步提高資金周轉率。如果企業不能按時交付工程款，EPC的承包人可采取提供遠期票據、合理進行稅收籌劃延遲繳納稅收、請求企業進行貸款或實現賬戶資金優先于交付工程款等方法，減輕分包項支出壓力，減少項目墊資現象或使墊資金額減至最少。對EPC工程總承包項目完工后產品質量保障的支出，可由企業雙方在履約洽談時商定，通過履約保函的方式替代產品質量保障，在保障業主權益不受威脅的條件下，實現對項目資本的及時注入。工程款項的按時到位，就可以確保項目施工時間，從而減少了項目建設周期，減少建設項目施工過程中的財政風險，從而提高了建設項目資金運用效益[4]。

（三）加強資金的管理制度完善，加強全過程監督

企業必須進行整個工程項目前期策劃階段的資金計劃管理工作，并建立與工程進度與投資成本費用管理相配套的、科學全面的資金計劃管理，并在建設項目施工過程中加以即時監測、分析、調度、考核和評估，使資金計劃管理工作貫徹于整個工程項目始末，才能保證EPC總承包項目建設項目投資管理的安全性與有效性。細化項目資金預算管理工作主要包括以下環節。

第一，以行業為基礎，以財政為引導，把業財融合的管理理念運用于項目資金預算編制流程中。按照總包或分包協議的規定、工程建設特點和建設項目進展計劃，進行建設項目總體投資執行計劃的制定，以落實建設項目施工過程中資金進入、進出節點和資金量，并通過分析市場情況和客觀環境等因素的變化趨勢，對資金預算做出動態調節，以及時正確地預測建設項目資金流入和持有情況，確保項目資金平穩合理的流轉，從而減少融資風險。

第二，在項目計劃執行過程中，嚴格根據項目計劃進行的全過程規范化控制程序。對項目資金實行月規劃、年安排、周調度、天監督，以實現無項目資金不付款，保證工程不發生重大錯誤。而原則上沒有項目資金的，EPC總承包項目不得進行支付，也不得發生墊資工程的現象。若發生超資金預算的特殊事項，應立即啟動資金計劃追加及調節程序。在資金緊張，存在資金鏈斷裂風險的情形下，財務部門有權暫停相關款項的支付，保證資金計劃落實在控制范圍內。

第三，對各項資金計劃的落實形成分析和反饋制度。對資金計劃實施狀況進行全面分析，重點對資金進出項目計劃實施結果進行分析，對計劃實施進展與計劃差異進行分析。對月度融資與計劃總額差距超過預定比例的項目重點剖析差距因素，采取相應對策及時調整融資結構不足之處，防止流動性風險的發生。

第四，把資本預算的績效引入企業績效考核系統。以計劃實施結果作為對項目績效考核結果的主要依據，與人員業績獎勵及處罰相掛鉤，發揮資金計劃應有的管理效能。

（四）提高財務工作參與度，形成復合型財務隊伍

EPC的承包工程的投資管理工作涉及經營風險管控、經費支出控制、稅收籌劃、工程預算編制、工程結算統籌控制、績效考核等幾個領域，也給管理者提出了很高的要求。EPC總承包工程不但要求財務管理專業的理論知識，也要求項目實踐，而且還必須了解各類合同文本等各類投融資專業知識。企業要培育一支具備工程財務管理才能的復合型財務管理人員，必須把財會工作端口前移，把會計管理貫徹到EPC總承包項目全部生命周期[5]。首先，財務部門要參與到工程項目招投標報價、前期協議磋商階段，嚴格審查與財政有關的合同條款和附件，提供專業性的意見為企業避免財稅法律風險。其次，在建設項目施工流程中，EPC承包企業應著重把控協議簽訂、發票供貨要求、總包合同收款管理、大額承包及采購、施工貨款繳納等重要服務環節，梳理有關規章制度和業務審批過程，合理回避投資操作中的財務風險，保障工程項目順利完成。最后，財務人員應當發揮主動和項目業務人員協調配合的功能，定期掌握實際的工程進度，及時監督銷售工作人員向單位請款，履行還款責任。針對分包合同，進一步做好對付款申報文書及其后續條款的審查。通過建立一體化項目財務管理團隊，最終達到對建設項目投資的合理計劃和管理，從而避免建設項目投資管理風險。

（五）加快資金管控信息系統迭代升級

通過信息化建設網絡平臺，可以有效改善EPC工程項目企業資金管理，有效促進企業財務和業務的數據共享，以達到企業合理統籌資金內部資源配置，暢通資本內部循環。首先，企業可以做到各項資本管理工作標準化、流程化，從項目管理資本支出計劃的制定、匯報平衡，到EPC工程項目總包協議收取、承包及項目管理供應商采購建設建設項目的貨款收付，都對各個節點在資本管理系統中進行了全流程標準化操作，以實現精細化資本管理工作的目的。其次，企業可以有效降低人工作業事項，降低財務管理工作壓力，在提升效率的同時，可以提高資金運用效益[6]。再次，企業財務與項目管理工作人員之間能夠更為廣泛地熟悉彼此的工作內容，從而更好地雙向掌握所需要的數據信息。最后，通過試點工程財務數字化、智能化轉型，將研究財務軟件機器人和ERP等多個信息系統模塊融合，形成以工程融資計劃為總綱、現金流為主線、費用管理為核心目標，管投入、管過程、管風險、創績效的工程財務投資監管體系，以此有效保證EPC項目融資供給，并穩步推進工程企業資本管理水平。

結語

EPC總承包項目的施工經費是工程項目生存的根本。怎樣從多渠道籌措工程所需經費，以保證資金的及時回籠，從而減少工程墊資現象，提升資金效益，已成為EPC工程總承包企業亟待解決的重要課題。因此項目企業要把加強工程資金預算管理，視為減少資金損失、提高工程效益的重要舉措。根據工程實際狀況，認真分析工程實施過程中資金需求量和工程款收付節點，通過科學合理的資金預算實施過程管理和資金控制，確定項目施工進程中的經費盈缺，并有效完成資金支付任務，完成項目工程所需經費的統籌協調與運作，以確保工程項目各項事業健康平穩的開展。相信隨著業財融合的專案化管理實踐的不斷積累，并通過現代化信息系統平臺構建，將可以達到工程財務管理和EPC總承包管理有機地融合的統一管理效果，讓工程建設企業在日趨激烈的市場競爭形勢中充分地發揮出EPC總承包企業的優越性，從而挖掘出具有企業特色的轉型經營之道。