平臺型領導對員工越軌創新的影響

蔣兵 王文竹 王心娟

摘 要：基于自我一致性理論、自我決定理論、三元交互理論，引入獨立型自我建構和工作重塑作為中介變量，構建平臺型領導驅動員工越軌創新行為的鏈式中介模型，探討差錯管理氛圍的調節作用。通過342份有效問卷實證分析發現：平臺型領導正向驅動員工越軌創新行為；獨立型自我建構和工作重塑在平臺型領導與員工越軌創新之間發揮部分中介作用；獨立型自我建構正向激發員工工作重塑行為，兩者在平臺型領導與員工越軌創新之間發揮鏈式中介作用；差錯管理氛圍正向調節平臺型領導、獨立型自我建構、工作重塑與員工越軌創新之間的關系。

關鍵詞：平臺型領導；獨立型自我建構；工作重塑；員工越軌創新；差錯管理氛圍

DOI：10.6049/kjjbydc.2021100017

中圖分類號：F272.91

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2023）06-0140-11

0 引言

近年來，我國經濟已由資源和資本驅動主導的高速增長階段邁進創新驅動主導的高質量發展階段，創新成為企業應對復雜多變競爭環境謀求生存和發展的必然選擇。但是，在組織核心剛性和有限資源的制約下，多數企業創新具有強烈的路徑依賴性，甚至會對偏離組織發展軌道的員工自主創新行為產生排斥。因此，面對有計劃的組織創新與自發涌現的員工“叛逆”創新之間的沖突，員工越軌創新管理成為企業需要提升的重要能力。越軌創新是指面對不被組織接納的潛在創新，員工堅信其最終能為組織帶來收益而自發實施的基層、隱蔽甚至違命的創新行為，已成為企業打破組織核心剛性、激發非預期創新甚至顛覆式創新的重要途徑。如何有效激發員工越軌創新行為成為學界研究焦點，已有研究認為以道德性領導^[1]、包容性領導^[2]等為代表的領導力是驅動員工越軌創新行為的重要前因之一。平臺型領導作為一種新型領導模式，旨在通過搭建共同事業平臺為員工提供成長機會與發展途徑，實現員工、領導者與組織的共同成長^[3]，其包容性、魅力性、平臺化等特質能夠有效緩解員工試錯的心理壓力，增強員工突破式探索的可能性，是激發員工越軌創新行為的關鍵前因。但目前關于平臺型領導的研究還處于起步階段，鮮有學者從員工行為動機視角對平臺型領導進行深入研究。因此，探究平臺型領導對員工越軌創新行為的作用機制和路徑具有重要意義。

越軌創新是員工主動打破常規、大膽嘗試的行為結果，是組織實現突破式發展的重要途徑，因此，引導員工主動實施越軌創新行為對組織探索發展至關重要。Augsdorfer^[4]認為擁有獨立型自我建構人格的員工更不易受他人約束，想象力豐富，有自己獨特的想法且樂意表達自我，更易于產生越軌創新行為。而越軌創新作為一種親組織行為，是員工主動發現問題并通過自身能力解決問題的工作重塑過程，是打破固有工作模式并對其進行重新設計的工作再造，由此工作重塑成為實現越軌創新的有效路徑。與依存型自我建構人格相比，獨立型自我建構的員工更注重自身發展和能力提升^[5]，能夠在工作中主動摒棄低效工作方式，并通過工作重塑提升工作效率^[6]。平臺型領導更加注重員工能力培養和天性釋放，能夠為員工成長與發展提供平臺與條件，因此，成為激發員工獨立型自我建構和工作重塑行為的重要前因。此外，差錯管理氛圍體現組織對員工工作差錯的包容性，有效的差錯管理不僅可以通過對員工工作錯誤的積極應對提升組織效能，而且能夠為員工越軌創新行為提供心理安全感，在員工越軌創新行為激發路徑中具有重要調節作用。

綜上，本研究基于自我一致性理論、自我決定理論和三元交互理論，構建以獨立型自我構建和工作重塑為中介變量、以差錯管理氛圍為調節變量，從平臺型領導到員工越軌創新的鏈式中介模型。主要研究3個問題：一是平臺型領導激發員工越軌創新行為的影響機制；二是從獨立型自我構建和工作重塑的認知與行為雙重角度探尋平臺型領導驅動員工越軌創新行為的中介作用路徑；三是差錯管理氛圍在平臺型領導激發員工越軌創新行為過程中的調節效應。

1 理論基礎與研究假設

1.1 平臺型領導與越軌創新行為

平臺型領導最初由郝旭光^[7]于2014年提出，是基于近年來平臺經濟發展提出的一種新型領導理論，例如海爾的“創客”團隊、韓都衣舍的“小組制”等都是為了快速搶抓市場、開發員工能力而打造的“平臺型”管理體系。平臺經濟發展推動組織領導模式升級，平臺型領導隨之興起，有效推動組織平臺化發展。平臺型領導是指領導者重視共同事業發展，關注領導、員工、組織三者的共同成長，并通過搭建發展平臺激發員工潛力，最終實現公司事業跨越式發展的一種領導方式^[3]，是領導、員工和組織三者相互成就、共同進步的過程。辛杰等^[8]從領導者內涵視角提出平臺型領導的5個維度，即分享利他、交互協作、孵化創客、度己化人、賦能平等。郝旭光等^[9]從領導理論視角將平臺型領導分為包容、個人魅力、變革規劃、平臺搭建、平臺優化、共同成長6個維度，并通過實證分析檢驗平臺型領導對創新行為的促進作用及其內在機理。

越軌是指對被大多數人所接受的某一套既定規范表現出不服從的一種社會行為^[10]。創新是指以現有資源條件，創造出新的想法、事物、方法等行為^[11]，如探索式創新、開發式創新等。越軌創新并不是兩個名詞的簡單疊加，其定義應從其行為本質來解釋。Criscuolo等^[12]認為越軌創新是員工以組織受益為目的，未經上級授權，使用有違常規的手段實現組織突破的一種創新行為，員工實施越軌創新行為的本質出發點是促進組織發展，是一種親組織行為。與有計劃的正式創新不同的是，越軌創新具有主動性、隱蔽性和基層性，往往為組織帶來意想不到的收獲^[3]。而員工的行為離不開領導的支持，領導方式是驅動員工越軌創新行為的重要前因之一。平臺型領導強調共同事業發展，重視有利于組織建設的積極行為^[8]，越軌創新作為一種存在潛在建設價值的親組織行為，符合平臺型領導偏好的行為表現。平臺型領導的管理開放尺度較大，能夠任憑員工自由展現個人能力^[9]，從而給員工越軌創新行為帶來足夠的心理安全感。而且，平臺型領導更加重視人才，不介意下屬能力高于自己，不拘泥于現狀，鼓勵員工通過新的工作思路和方法解決問題^[13]，因而有利于激發員工越軌創新行為。此外，平臺型領導注重員工與領導、組織的共同成長，其行為特征有主動分享和利他的傾向，而領導對員工的工作支持有利于員工自我突破^[14]，進而有利于促進越軌創新行為的產生。基于上述分析，提出以下假設：

H₁：平臺型領導正向影響員工越軌創新行為。

1.2 獨立型自我建構的中介作用

自我建構是指處于個體主義文化或集體主義文化中的個體基于圖式理論建立的自我與他人關系的認知和看法，分為獨立型自我建構與依存型自我建構兩種類型^[4]。依存型自我建構的個體喜歡擁附集體從而產生群體安全感，而獨立型自我建構的個體傾向于以自我為中心，突出特點是獨立、自主，認為每個人都是有差異的個體，不依附于任何人而存在，社會交往只是聯結自我與他人的途徑。在新時代、新思潮的影響下，人們獨立型自我建構的意識越來越強烈。在工作中，員工獨立型自我建構性格的形成很大程度上受到領導者風格的影響，如領導者包容、謙遜的態度會降低員工受到他人負面評價的敏感度^[15]。首先，平臺型領導尊重員工在性格、能力等方面的差異^[9]，其極具包容性的特點能夠消除員工發表獨特見解時的顧慮，從而促進獨立型人格的自我建構。其次，平臺型領導通過領導者自主成長帶動員工成長，有效激發員工的自我發現、自我審視和自我改進行為^[8]，提升員工對工作的勝任感和事業心，推動員工獨立型人格的自我建構。再次，平臺型領導主動為員工發展搭建平臺并提供機遇^[13]，賦予員工更大的工作自主權，增強員工的獨立型自我建構。最后，員工獨立型自我建構在很大程度上受到自尊感的影響^[16]，平臺型領導強調與下屬之間的平等交流和協作，這種謙虛親民的領導風格在與下屬的互動中能夠顯著增強員工自尊感，進而加速員工的獨立型自我建構。基于上述分析，提出以下假設：

H₂：平臺型領導正向影響員工獨立型自我建構。

高獨立型自我建構的員工性格偏外向，與依存型自我建構相比表現出更多自我性、前瞻性和創造性^[17]。王弘鈺等^[18]認為獨立型自我建構是驅動員工自主行為的重要動機因素，對員工創造力有顯著影響^[19]，高獨立型自我建構的員工想法獨立，敢于表達自己，傾向于主動采取差異性實際行動實現自己的創新想法，因而產生越軌創新行為。而且，高獨立型自我建構的員工通常不在乎他人對自己的看法與評價，具備實施越軌創新行為的心理條件。Cross等^[20]認為具備獨立型自我意識的員工不喜歡模仿別人，因為他們本身想象力比較豐富，善于從多個不同角度思考問題，容易產生一些新奇想法，因而更容易產生越軌創新行為。此外，Judge等^[21]認為內在特質是個體行為表現的驅動力，擁有獨立型自我建構的員工具有堅定的意志，思想不輕易受到他人影響，遇事有主見，即便是不被認可與看好的行為，也能堅定自己的想法繼續執行^[17]，有利于越軌創新行為的產生。基于上述分析，提出以下假設：

H₃：獨立型自我建構在平臺型領導與員工越軌創新行為之間發揮中介作用。

1.3 工作重塑的中介作用

工作重塑是指員工為了取得更高的工作產出、工作績效或工作滿意度而主動對自己的工作進行再設計^[22]，是自下而上的工作再造。高工作重塑的員工對待工作更加積極向上，其工作行為更具積極主動性、過程適應性和非物質回報性^[23]，因此，對工作績效和自身職業發展具有長遠規劃與更高要求。工作重塑類型包括Dutton等^[22]提出的任務、關系、認知重塑以及Tims等^[24]提出的工作要求—資源重塑兩種，前者從工作重塑的3個維度出發，分析工作重塑在員工成長過程中的重要意義；后者從個人需求角度出發，將工作重塑劃分為增加結構性工作資源、增加社會性工作資源、增加挑戰性工作要求和減少妨礙性工作要求4個維度，闡明了工作重塑產生的溯因。

工作重塑是員工個體面對工作不足之處而主動對工作進行變革、突破、設計、升級的一系列行為，也是個體創造力的表現^[25]。Dutton等^[22]認為領導方式等外在動機是驅動工作重塑的重要因素；郝旭光^[9]認為平臺型領導提倡領導與員工以及員工與員工之間的交流互動，通過利他分享和交互協作幫助員工獲取實施工作重塑的有利條件。而且，平臺型領導更加關注員工與領導自身能力建設，通過搭建發展平臺和創造發展機遇激發員工潛能，提升員工主動增加工作挑戰性的信心和事業心，激發更多工作重塑行為^[26]。此外，平臺型領導更加重視共同事業發展，領導層對自我工作的高要求為員工樹立了工作標桿和典范，能夠帶動員工以更加積極的心態投入工作^[7]，使員工對自我工作績效提出更高目標追求，進而促進員工工作重塑行為的產生^[22]。基于上述分析，提出以下假設：

H₄：平臺型領導正向影響員工工作重塑。

工作重塑是員工重新認識工作意義和重新設計工作內容的創新學習過程^[27]，是員工追求高工作績效的一系列行為表現。首先，員工為了更好地勝任工作，會主動尋求工作突破機會，或者積極接受富有挑戰性的任務分工來實施工作重塑^[28]，會更多地激發越軌創新行為。其次，工作重塑是員工個人能力建設和自我態度表達的重要契機，實施工作重塑能夠促使員工提出有利于個人能力培養和增強組織效能建設的新想法，并投入足夠行動力將其落實，因此，能夠激發員工越軌創新行為。Wang等^[29]認為，工作重塑能有效提升員工創造力，而創造力是一切創新行為的根源，因此，工作重塑能夠對越軌創新行為產生推動作用。此外，員工能夠通過工作重塑建立積極的自我形象，增強與他人的合作關系^[5]，從而獲取實施越軌創新行為的有利條件。在工作重塑過程中，員工通過學習、思考總結工作經驗提升自我效能感，進而增強實施越軌創新的能力和信心^[30]。基于上述分析，提出以下假設：

H₅：工作重塑在平臺型領導與員工越軌創新之間發揮中介作用。

1.4 獨立型自我建構與工作重塑的鏈式中介作用

獨立型自我建構是員工積極進行自我心理建設的認知表現。與依存型人格相比，獨立型自我人格通常具有更高的獨立性、自主性，工作中不受束縛，喜歡嘗試新鮮事物，喜歡突破，上進且充滿朝氣^[17]，傾向于用自己的方式開展工作，能夠不斷審視和反思自我，摒棄不合理的工作方法和程序，并主動開展變革型重塑，以達到更優的績效產出。根據自我一致性理論，獨立型自我人格的員工傾向于主動通過工作重塑等方式追求更高績效，以達成他人評價與自我認知的一致性^[31]。胡睿玲等^[23]認為主動性人格特質是影響工作重塑的關鍵因素之一，而獨立型自我人格的突出特點是主動性強，在工作中表現出顯著先動性與自我性，喜歡掌握工作自主權，傾向于展現自己積極、獨立的工作形象。當出現工作績效與預期不符的情況時，獨立型自我人格的員工會主動進行工作重塑來提升工作效能^[25]。因此，員工獨立型自我建構積極影響工作重塑行為。

自我決定理論認為，驅動個體行為表現的內在心理動機在特定社會環境中受到自主、勝任和關系三者的共同作用^[32]。平臺型領導為員工發展提供平臺和資源，提升員工工作自主性，加速員工獨立型自我人格構建，驅使員工樹立更高工作目標，并在工作重塑的賦能下，形成驅動員工越軌創新的強烈內在需求。因此，平臺型領導通過激發員工獨立型自我建構，推動員工自下而上主動實施工作重塑行為，進而催生越軌創新行為。基于上述分析，提出以下假設：

H₆：獨立型自我建構和工作重塑在平臺型領導與員工越軌創新行為之間發揮鏈式中介作用。

1.5 差錯管理氛圍的調節作用

差錯是指錯誤、過失，氛圍是指特定環境中人與人之間互動所產生的氣氛^[33]。Van Dyck^[34]將差錯管理氛圍定義為面對員工差錯時，組織所表現出的應對方式和一貫態度，是組織文化在員工過失管理中的集中體現，包括正向和負向差錯管理氛圍兩種。正向差錯管理是指組織面對差錯時，以積極、包容的態度處理差錯，及時更正，避免再犯錯；負向差錯管理是指組織對待錯誤零容忍，出現錯誤時進行責問、懲罰等。差錯管理氛圍體現為組織面對員工工作差錯時的反饋，對員工心理和行為有著直接影響^[34]。在高水平的差錯管理氛圍下，組織面對員工差錯能夠保持正面態度，積極幫助員工尋求解決問題的辦法，及時總結經驗教訓；而低水平的差錯管理氛圍會增加員工的差錯壓力感，對錯誤的恐懼可能扼殺員工創造力，造成消極影響。

三元交互理論認為，組織文化是驅動員工行為的關鍵因素之一^[35]。差錯管理氛圍作為組織文化的一部分，其對待工作差錯的容忍度深刻影響員工實施越軌創新的意愿^[36]。具有高水平差錯管理氛圍的組織面對員工差錯時表現出更強的包容性，有利于員工消除因越軌創新而產生的心理不安全感^[37]，在平臺型領導的帶動和支持下將更加專注于創新策劃和實施，增強平臺型領導對越軌創新行為的正向影響。此外，平臺型領導善于激勵員工突破自我，而高水平差錯管理氛圍鼓勵員工積極面對差錯，因而大幅減少員工因害怕出錯而產生的退縮行為，強化平臺型領導對員工越軌創新的正向影響。反之，在低水平差錯管理氛圍下，組織對錯誤的零容忍會增強員工對潛在差錯和風險的恐懼，即便得到平臺型領導的鼓勵也不敢輕易嘗試越軌創新，因而削弱平臺型領導對越軌創新行為的正向影響。基于上述分析，提出以下假設：

H₇：差錯管理氛圍在平臺型領導與員工越軌創新行為之間發揮正向調節作用。

獨立型自我建構是個體基于所處文化環境而選擇的一種與他人交識的方式，因此，組織文化及其呈現形式對獨立型自我人格員工的行為表現具有直接影響^[17]。高水平的差錯管理氛圍可以消除員工因害怕出現工作差錯而產生的職場顧慮，使獨立型自我人格的員工能夠更充分發揮自己的創造力，大膽進行越軌創新^[38]，因此，差錯管理氛圍能夠正向調節獨立型自我建構對越軌創新行為的促進作用。反之，在低水平的差錯管理氛圍下，組織對工作差錯實施的懲罰會使員工對創新行為產生消極心理，即便是有主見、有創造性的獨立型自我人格的員工也會主動降低實施越軌創新行為的意愿，從而削弱獨立型自我建構對越軌創新行為的積極影響。基于上述分析，提出以下假設：

H₈：差錯管理氛圍在獨立型自我建構與員工越軌創新行為之間發揮正向調節作用。

組織差錯管理氛圍影響員工對待工作差錯的態度，在高水平的差錯管理氛圍下，組織對員工工作錯誤的包容性更強^[34]，員工將工作差錯視為工作提升的重大機遇，更愿意通過工作重塑對原有不合理、低效率和易出錯的工作模式與流程進行改正乃至再設計^[25]。工作重塑可以幫助員工重新審視自我工作，更易激發員工創造力和想象力^[29]，從而驅動員工越軌創新行為。因此，高水平差錯管理氛圍會增強工作重塑對越軌創新行為的促進作用。在低水平差錯管理氛圍下，對錯誤的恐懼使得員工在工作重塑過程中抱有謹小慎微的消極態度，即使具有對工作突破設計的新方向、新思路，也不敢輕易實施，會大大降低員工實施越軌創新行為的可能性，削弱工作重塑對員工越軌創新行為的促進作用。基于上述分析，提出以下假設：

H₉：差錯管理氛圍在工作重塑與員工越軌創新行為之間發揮正向調節作用。

綜上，構建理論模型如圖1所示。

2 研究設計

2.1 數據收集與樣本分析

本文通過調查問卷收集相關數據，主要選取企業員工作為調研對象。調研過程主要分為3個階段：首先是設計階段，先將各量表翻譯成中文，整理成問卷形式，而后交給人力資源領域的老師對問卷進行初步測評，并修改問卷用詞以符合中國語言邏輯；第二階段為預調研階段，將30份紙質問卷發放給高校MBA學員進行測試，根據預調研結果和被試者意見對問卷進行優化改進；第三階段為正式發放階段，在山東省對企業員工發放紙質問卷和電子問卷，共計540份，最后收回問卷479份，回收率為88.70%，剔除漏填、亂填、不填等不良問卷137份，得到有效問卷342份，有效回收率為63.33%。員工樣本特征如表1所示。

2.2 變量測量

研究模型主要包括平臺型領導、獨立型自我建構、工作重塑、員工越軌創新、差錯管理氛圍5個變量。本研究使用的量表均來自國內外學者開發的成熟量表，并且均采用Likert-5點計分法（“1”表示完全不同意，“5”表示完全同意），各量表的可靠性已得到多個文獻驗證。

平臺型領導：借鑒郝旭光等^[9]開發的25題項量表，代表題項有“我的領導不介意下屬在某些方面的能力比自己強”等。

獨立型自我建構：借鑒潘黎等^[39]根據中國情景開發的自我建構量表，選用其中關于獨立型自我建構的6個題項，代表題項有“我的個性特點是不愿受他人約束”等。

工作重塑：借鑒Slemp等^[40]開發的15題項量表，包括任務重塑、認知重塑、關系重塑3個維度，代表題項有“我會引入新的技能或方法來改進我的工作”等。

越軌創新：借鑒Criscuolo等^[12]開發的5題項量表，代表題項有“我能基于工作計劃靈活地安排工作任務，從而挖掘新的、潛在的、有價值的商業機會”等，其中，第2題“我的工作計劃不允許我有時間從事崗位職責以外的工作”為反向測試題，在數據分析過程中將被試者答案進行倒置，即“1”轉換為“5”、“2”轉換為“4”。

差錯管理氛圍：借鑒Cigularov等^[41]開發的量表，包括差錯學習、差錯思考、差錯勝任、差錯溝通4個維度，根據我國企業人力資源管理實際情況剔除差錯溝通維度中的一個題項，修改后的量表包括15個題項，代表題項有“我們可以從工作錯誤中學到很多東西來提升任務勝任能力”等。

控制變量：參考已有研究，選取性別、年齡、學歷、工作年限4個變量作為控制變量。

3 數據分析與假設驗證

3.1 信度與效度檢驗

本文采用SPSS22.0和Amos23.0對數據進行分析，平臺型領導、獨立型自我建構、工作重塑、員工越軌創新、差錯管理氛圍5個變量的信效度檢驗結果如表2所示。結果顯示，5個變量的Cronbach′s α系數均大于0.8，且組合信度（CR）值均超過0.8，說明各量表信度較高。效度檢驗通過各變量聚合效度和區分效度來判斷，5個變量的因子載荷均大于0.7，平均變異萃取量（AVE）在0.503 8～0.704 9之間，均大于0.5，聚合效度較高。此外，各變量AVE平方根均大于變量之間的相關系數，因此，具有一定的判別效度。

此外，對變量進行驗證性因子分析，結果如表3所示。五因子模型擬合效度最佳，其中，χ²/df為1.659小于3，RMSEA為0.044小于0.05，SRMR為0.044 6小于0.08，說明各變量間區分效度較高。

3.2 同源偏差性檢驗與共線性檢驗

同源偏差性檢驗使用Harman單因子分析，在未旋轉時得到的第1個主成分占總方差的29.007%，單因子解釋力度小于40%，表明不存在嚴重的同源偏差。共線性檢驗結果顯示，變量VIF均小于3，說明不存在嚴重的多重共線性。

3.3 相關性分析

對各變量進行描述性統計和變量間相關性分析，結果如表4所示。平臺型領導與獨立型自我建構、工作重塑、越軌創新均顯著正相關（r=0.380，p<0.01；r=0.383，p<0.01；r=0.337，p<0.01），獨立型自我建構和工作重塑均與越軌創新顯著正相關（r=0.374，p<0.01；r=0.399，p<0.01），獨立型自我建構與工作重塑顯著正相關（r=0.376，p<0.01），初步結果與本文假設一致，可進行回歸分析。

3.4 主效應與中介效應檢驗

本文采用層級回歸方法對主效應與中介效應進行檢驗，結果如表5所示。首先，對主效應進行驗證，模型5為控制變量對員工越軌創新的回歸模型，模型6在模型5的基礎上加入平臺型領導，結果表明平臺型領導對員工越軌創新行為具有顯著正向影響（r=0.347，p<0.001），H₁得到驗證。其次，對獨立型自我建構與工作重塑的中介效應進行驗證，通過模型2和模型4分別檢驗平臺型領導對獨立型自我建構和員工工作重塑的影響作用，結果表明平臺型領導對獨立型自我建構和工作重塑均有顯著正向影響（r=0.368，p<0.001；r=0.367，p<0.001），H₂和H₄均得到驗證。模型7在模型6的基礎上加入獨立型自我建構，結果顯示獨立型自我建構對員工越軌創新有顯著正向影響（r=0.288，p<0.001），且相較于模型6，模型7中平臺型領導對員工越軌創新行為的作用系數由0.347下降為0.241，表明獨立型自我建構在平臺型領導與員工越軌創新之間發揮部分中介作用，H₃得到驗證；模型8在模型6的基礎上加入工作重塑，結果顯示工作重塑對員工越軌創新有顯著正向影響（r=0.315，p<0.001），且相較于模型6，模型8中平臺型領導對員工越軌創新行為的作用系數由0.347下降為0.231，表明工作重塑在平臺型領導與員工越軌創新之間發揮部分中介作用，H₅得到驗證。

3.5 鏈式中介效應檢驗

借助SPSS中的process插件對獨立型自我建構和工作重塑的鏈式中介作用進行檢驗，結果如表6所示。在路徑“平臺型領導→獨立型自我建構→員工越軌創新”中，95%的置信區間為[0.031，0.146]，不包含0，說明中介效應顯著，H₃得到進一步支持；在路徑“平臺型領導→工作重塑→員工越軌創新”中，95%的置信區間為[0.031，0.128]，不包含0，H₅得到進一步支持；在路徑“平臺型領導→獨立型自我建構→工作重塑→員工越軌創新”中，95%的置信區間為[0.012，0.050]，不包含0，說明獨立型自我建構和工作重塑在平臺型領導與員工越軌創新之間發揮鏈式中介作用，H₆得到支持。

3.6 調節效應檢驗

運用SPSS22.0對差錯管理氛圍的調節效應進行檢驗，首先，對平臺型領導、獨立型自我建構、工作重塑、差錯管理氛圍進行去中心化處理，得到交互項，然后進行層級回歸，結果如表7所示。由模型9-模型12可知，依次加入控制變量、平臺型領導、差錯管理氛圍以及平臺型領導與差錯管理氛圍的交互項后，平臺型領導與差錯管理氛圍的交互項對員工越軌創新具有顯著正向影響（r=0.169，p<0.01），表明差錯管理氛圍在平臺型領導與員工越軌創新之間發揮正向調節作用，H₇得到驗證。由模型9、13、14、15可知，依次加入控制變量、獨立型自我建構、差錯管理氛圍以及獨立型自我建構與差錯管理氛圍的交互項后，獨立型自我建構與差錯管理氛圍的交互項對員工越軌創新具有顯著正向影響（r=0.218，p<0.001），表明差錯管理氛圍在獨立型自我建構與員工越軌創新之間發揮正向調節作用，H₈得到驗證。由模型9、16、17、18可知，依次加入控制變量、工作重塑、差錯管理氛圍以及工作重塑與差錯管理氛圍的交互項后，工作重塑與差錯管理氛圍的交互項對員工越軌創新具有顯著正向影響（r=0.297，p<0.001），表明差錯管理氛圍正向調節工作重塑與員工越軌創新之間的關系，H₉得到驗證。

為進一步驗證調節效應，本文繪制調節效應圖（見圖2），以便更直觀地反映差錯管理氛圍在各變量之間的調節作用。高差錯管理氛圍下的斜率明顯大于低差錯管理氛圍下的斜率，說明當差錯管理氛圍處于較高水平時，平臺型領導對員工越軌創新行為的影響作用更強，即差錯管理氛圍正向調節平臺型領導對員工越軌創新行為的積極影響，H₇得到進一步驗證。

如圖3所示，高差錯管理氛圍下的斜率明顯大于低差錯管理氛圍下的斜率。當差錯管理氛圍處于較高水平時，獨立型自我建構對員工越軌創新行為的影響作用更強，而在低水平的差錯管理氛圍下，獨立型自我建構對員工越軌創新行為的影響作用較弱，說明差錯管理氛圍在獨立型自我建構與員工越軌創新行為之間發揮正向調節作用，H₈得到進一步驗證。

如圖4所示，當差錯管理氛圍處于較高水平時，工作重塑對員工越軌創新行為的影響作用更強，而在低水平差錯管理氛圍下，工作重塑對員工越軌創新行為的影響作用較弱，說明差錯管理氛圍正向調節工作重塑對員工越軌創新行為的積極影響，H₉得到進一步驗證。

4 研究結論與未來展望

4.1 研究結論

本文基于自我一致性理論、自我決定理論等，探討平臺型領導對員工越軌創新行為的雙路徑影響機制，驗證了差錯管理氛圍在上述作用路徑中的調節作用，主要得到以下結論：

（1）平臺型領導正向驅動員工越軌創新行為。這一發現與郝旭光^[9]得出的平臺型領導正向驅動員工創新工作行為的結論相一致。面對不斷涌入職場的新生代員工，與墨守成規的傳統管理方式不同，平臺型領導是一種極具個人魅力的領導風格^[3]，與當代職場人自由、自主、自立的工作作風和模式非常契合。一方面，平臺型領導更加注重為員工發展打造可持續的事業平臺和職場舞臺，能夠讓員工樹立更高的職業目標，為員工實施創新想法提供更廣闊的空間，員工也更愿意另辟蹊徑對原有工作模式和方法作出改變乃至再造，為企業發展尋求新思路和新路徑，激發員工實施越軌創新；另一方面，平臺型領導能夠為員工實施越軌創新提供幫助。平臺型領導具有較強的事業心和較高的包容性，更多地將越軌看作機會，愿意盡力支持越軌創新，對員工“離經叛道”的認可與支持可以充分激發員工積極性、主動性，促進越軌創新行為。因此，平臺型領導為員工治理提供了新的管理范式，是驅動員工實施越軌創新行為的重要前因。

（2）獨立型自我建構和工作重塑分別在平臺型領導與員工越軌創新之間發揮部分中介作用，同時，獨立型自我建構正向促進工作重塑，二者在平臺型領導與員工越軌創新之間發揮鏈式中介作用。一方面，平臺型領導尊重員工性格差異，強調員工工作獨立性和自主性，并鼓勵員工在工作中發揮想象力和創造力以推動組織變革與成長。因此，平臺型領導通過促進員工獨立型自我人格的建構，激發員工越軌創新行為，這一結論也印證了Cross^[20]關于內在心理動機影響個體創新行為的觀點。另一方面，平臺型領導更注重員工職業成長與組織事業發展之間的關系建立，能夠對員工工作重塑行為給予平臺支持和組織激勵。而員工對現有工作任務、關系和認知的重新建構，能夠充分激發員工創造力以重新定義工作范圍、方法和思路，提高員工實施越軌創新的可能性，這一結論與Wang等^[29]關于工作重塑是促進主動性行為的重要動機因素的觀點相一致。此外，獨立型自我人格的員工通常擁有更高的工作目標和事業追求，具有通過自身努力實現工作突破的強烈內在動機，更易于主動實施工作重塑行為，進而激發越軌創新行為。

（3）差錯管理氛圍正向調節平臺型領導、獨立型自我建構、工作重塑對員工越軌創新行為的正向作用。越軌創新作為一項充滿不確定性、高風險性的挑戰性行為，失敗概率極高。在高水平的差錯管理氛圍下，組織將創新失敗視為推動組織發展的重要學習方式，對于工作差錯持包容態度，鼓勵“錯中學”^[36]，能夠幫助員工樹立正確的差錯觀。因此，在平臺型領導的賦能下，在獨立型自我人格的驅動下，更易于激發員工越軌創新行為。此外，越軌創新的產生具有一定偶然性和隨機性，可能是即興而作、率性而為，但是，離不開持續的工作積累，特別是對工作重新審視和再設計的工作重塑行為。而高水平的差錯管理氛圍可以消除員工對工作錯誤的恐懼、防備和逃避心理，為員工通過工作重塑實施越軌創新創造積極的心理資本。

4.2 理論貢獻與實踐啟示

隨著企業發展進入成熟期，自上而下有計劃的組織創新呈現出邊際回報遞減規律，而員工越軌創新可以打破組織既有創新規范和邊界，產生一系列偏離組織發展軌道的非預期創新，推動組織探索發展。越軌創新作為員工自主的非正式創新，具有私下創新和違抗創新特征，與正式創新相比更加難以管理。本研究發現平臺型領導能夠通過員工獨立型自我構建的心理認知和工作重塑行為有效促進員工越軌創新。因此，企業可以通過對員工工作心理和行為施加積極影響促進越軌創新，將“不期而遇”的越軌創新轉變為有計劃的組織創新，實現企業與員工的共同成長。

基于研究結論，可以得到以下實踐啟示：

（1）在平臺經濟時代，以垂直扁平化和橫向柔性化為特征的組織平臺化發展已是必然，其根基是“事業平臺+員工”的賦能型和賦權型平臺型領導，能夠自下而上有效激發員工越軌創新。面對復雜多變的競爭環境，企業可積極實施平臺型領導，加快構建組織、領導和員工共同發展的平臺型組織。一是更加注重領導和員工的共同成長，在領導的模范帶動下，充分挖掘員工潛能，量身定制員工能力提升計劃，給予員工“干中學”“錯中學”的機會；二是更加注重共同事業平臺建設，領導和員工共同策劃實施有計劃的組織創新，包容、支持員工自下而上發起的越軌創新，通過創新不斷擴展和提升事業平臺范圍與層次；三是更加注重領導和員工的互相成就，充分激發員工自我實現需求，為員工提供展示的舞臺和成就事業的條件，給予合理的物質和精神激勵，通過成就員工實現領導自我成就。

（2）越軌創新作為員工自發產生的非正式創新，具有現實的心理認知和外在行為基礎。高獨立型自我建構的員工具有不依從他人、獨立自主的性格特質，更關注與眾不同和個人成就。組織可以通過平臺型領導深度塑造員工獨立型自我建構認知，注重員工喜歡表現自己和彰顯能力的特性，突出員工在工作中的主體地位，依托共同事業平臺建設給予員工更多獨立工作機會、工作權力和支持條件，幫助員工更快提高獨立工作能力，增強員工自我效能感和責任感，激發員工主動實施越軌創新行為。但是，越軌創新的產生不是偶然的，而是建立在大量“試錯中學”的工作重塑行為之上。組織應充分發揮平臺型領導對員工工作重塑行為的支持作用，賦予員工更多的工作思路設計權和決策權，通過營造積極主動的組織氛圍和制定行之有效的激勵政策，鼓勵員工通過工作重塑實施越軌創新。

（3）越軌創新偏離組織發展軌道和創新邊界，其本質是自下而上逐步擺脫組織核心剛性束縛的探索式學習，甚至能夠產生開拓企業新業態、新模式和新賽道的突破效應。因此，公司應正視員工越軌創新的建設性作用，積極營造正向寬松的差錯管理文化氛圍，激發員工攻堅克難的創新精神和工匠精神，建立越軌創新的適度支持機制，鼓勵員工大膽假設、小心求證，完善越軌創新的容錯激勵機制，對創新失敗實現最大化學習效應，保持員工高昂的再創新激情。此外，公司應建立越軌創新從員工主導非正式創新向組織驅動正式創新的轉正機制，將員工自發實施的有成長潛力和穩定預期的越軌創新及時納入有計劃的組織創新中，通過加大資源投入、實施協同創新和加強政策激勵，將越軌創新引入能夠推動組織跨越式發展的戰略軌道。

4.3 研究不足與展望

首先，本研究樣本數據絕大部分來自山東省，來源存在地域局限，未來可進一步擴大樣本選取范圍，使其覆蓋更廣地理區域，以排除局部地域偶然現象的可能性；其次，問卷調查獲取的數據為靜態截面數據，未來可在數據獲取過程中采用追蹤調研形式，在不同時間點對同一批被試者進行數據采集，使問卷更具說服力；再次，本研究探討了獨立型自我建構和工作重塑在平臺型領導與員工越軌創新之間的鏈式中介作用，但組織自尊、內部人身份感知等可能存有中介作用，未來可開展進一步探索；最后，僅選取人—工作匹配這一調節變量，未來可嘗試選取權力距離、狀態自控等調節變量，從不同視角研究平臺型領導對員工越軌創新行為的影響機制，探尋其它邊界條件。

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（責任編輯：萬賢賢）

The Influence of Platform Leadership on Employees Deviant Innovation：

A Moderated Serial Mediation Model

Jiang Bing，Wang Wenzhu，Wang Xinjuan

（Management School， Shandong University of Technology， Zibo 255000， China）

Abstract：With the rising tide of scientific and technological revolution and industrial transformation， the innovation-driven digital economy is promoting the intelligent manufacturing and platform transformation of enterprises. It is necessary to keep exploration and innovation for further development in the complex and changeable competitive environment. The essence of enterprise innovation is the innovation of employees， which is inseparable from the self-breakthrough and reform of employees. As one of the important ways to help enterprises break the core rigidity of the organization and stimulate unexpected innovation or even subversive innovation， the employee deviant innovation is an important power source to improve the creativity and innovation of the organization. Therefore， it becomes particularly important of how to stimulate employee deviant innovation accurately and effectively. Platform leadership is a new leadership model that can provide grassroots employees with a platform for development. It can enhance the possibility of employee exploration breakthrough， which also is the key cause of stimulating employee deviant innovative behavior. It has an important impact on the reform and development of organizations and employees. So it is of great significance to explore the influence mechanism and boundary conditions of platform leadership on employee deviant innovation behavior.

This paper constructs a serial intermediary model of platforming leadership， independent self-construction， remodeling job and employee deviant innovation， and explores the dual path influencing mechanism of distributed leadership on employee deviant innovation behavior based on the self-consistency theory， self-determination theory and three-way interaction theory. It also analyzes the serial mediating role of independent self-construction and job crafting of all distributed leadership and employee deviant innovation and the moderating role of error management atmosphere. The data for this study were from 342 valid questionnaire obtained after online and offline surveys and return visits to the employees. The 342 valid questionnaires were empirically analyzed by SPSS22.0 and AMOS23.0 software. Firstly， descriptive statistical analysis， reliability and validity test， confirmatory factor analysis and correlation analysis were carried out to confirm that the samples were suitable for regression analysis. Then， the main effect， mediating effect and moderating effect of this study were tested by hierarchical regression. Finally， Bootstrap was used to test the serial mediation effect.

The results show that platform leadership positively drives employee deviant innovation behavior; independent self-construction and job crafting partially mediate the relationship between platform leadership and employee deviant innovation; independent self-construction can positively stimulate the behavior of employees' job crafting， and both independent self-construction and job crafting play a chain mediating role between platform leadership and employee deviant innovation; error management atmosphere positively moderated the relationship among platform leadership， independent self-construction， job crafting and employee deviant innovation.

To sum up， on the premise that innovation is fundamental to enterprise progress and development， this study constructs an integrated analytical framework. By integrating two mediating variables， independent self-construction and job crafting， it interprets the influence mechanism and process of platform leadership on employees' active changes from a new perspective. It improves the boundary conditions of distributed leadership influencing the mechanism of employees' active change behavior， expands and enriches the theories and researches of human resource management in the era of platform economy. In addition， this study also provides management inspiration for realizing the development of organizational platform by getting through in-depth interpretation of the characteristics and advantages of the new leadership style of platforming leadership， as well as its cognitive function， stimulation process and influence boundary on the formation of employee deviant behavior. Enterprises should speed up the construction of a platform-based organization to invite both managers and employees for employee develop together， encourage a tolerant atmosphere of mistakes in deviant innovation， provide employees with more training and introduce deviant innovation into the enterprise culture. Future research can expand the scope of sample selection to cover more geographical areas， so as to eliminate the possibility of accidental phenomena in local areas. It is suggested to have a follow-up survey to make the data more convincing. In addition， researchers can try to explore the influence mechanism of platform leadership on employee deviant innovation behavior from different perspectives， and? the possibility of more reasonable boundary conditions.

Key Words：Platform Leadership; Independent Self-Construction; Job Crafting; Employees' Deviant Innovation; Error Management Atmosphere