企業管理的幾個誤區探析提高企業管理水平

□ 成都 孟 化

管理學成為一門獨立的學科距今已有100多年的歷史，期間誕生了各種各樣的流派、理論、模式和理念。很多理論體系都是在一定的假設條件下，針對特定對象的研究所提出來的，本身并不具備普適性，更非靈丹妙藥。但是，在新媒體、出版商、培訓機構、咨詢機構等共同宣傳和推廣下，很多管理理念一下子成為了解決企業所有問題的萬能藥。很多企業不明就里，紛紛效仿，不但勞神費力，消耗大量的時間、人力和經濟成本，還給企業發展帶來了諸多風險。從“精細之中顯責任細微之處見水平”、“沒有完美的過程就沒有完美的結果”、“堅持問題導向才能取得成功”等，就可以看出，關于精細化管理、過程管控和問題管理的誤區在很多企業都普遍存在，也似乎成為很多企業解決發展問題、提升管理水平和經營效率的金鑰匙。企業管理是一個系統工程，企業所面臨的問題與其所處的經濟環境、區域環境、行業環境、市場環境以及企業內部的制度、流程、文化、人力、產品、服務等密切相關，所以企業管理中不存在包治百病的模式，更不存在適合百家的普適性方法。

一、過于追求精細化的管理

精細化作為一種管理理念，起源于1911年美國管理學家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒出版的《科學管理原理》一書。泰勒通過對生鐵搬運、鏟工、砌磚、鋼珠檢驗等案例研究，提出通過對工人的操作步驟、工具機械和材料等的標準化，來提高勞動生產效率。1950年美國管理學家W.愛德華茲·戴明在日本推動了為質量而管理的行動，旨在通過持續地改善生產過程的每一個環節來提高產品的質量。后來，在豐田公司的實踐和推動下，精細化管理開始風靡全球，尤其是《豐田生產方式》一書2006年在中國出版，便引起很多國內公司的紛紛效仿。但是，從精細化管理理念的產生和發展歷程可以看出，其產生和使用的環境更多的是賣方市場和制造行業，其對生產效率的研究主要是基于體力勞動者的管理，而現代企業一方面面臨的是買方市場，環境與市場的競爭程度更加激烈，服務企業的數量遠超制造型企業的數量；另一方面科技的發展和機器的使用，使得企業中體力勞動者的數量越來越少，知識工作者已經成為絕對的大多數，尤其是創新型的公司更是如此。知識工作者生產效率的提升取決于很多因素，其中對工作的認知、自我管理、創新和學習在其中起著決定性作用，因此體力勞動者生產效率提升的管理方法并不適用于知識工作者。

1.過于精細化的管理浪費了企業太多的時間、人力和經濟成本。在所謂的規范化、精細化管理理念的指導下，很多企業都陷入了內耗和內卷之中。在工作過程中，接觸到很多公司都是如此，并非個案，集團公司的制度匯編動輒包含100多個制度、1000多頁的內容，關鍵是其下屬企業都參照集團公司紛紛建立了自己的整套制度，甚至比集團公司還要多、還要細，即便是二三十人規模的下屬企業也是如此。在治理結構上，也建立了完整的股東會、董事會、總經理辦公會，每個會議都有一套自己的議事規則、權限清單、上會程序等；在投資管理上，建立了預審會、內審會、外審會，每個會議都有上會的內容要求、專家的抽取標準、決議的形成準則、過程的監督以及投前、投中、投后管理等；在采購管理上，建立了采購的分類標準、審批權限、采購方式、采購程序、監督程序等；在制度建設上，行政、財務、人力、宣傳、風控、法務、審計、資產、安全等各個職能板塊都形成了一整套制度體系、流程表單。這些企業都試圖對企業管理的各個職能板塊和流程都進行詳細規定、標準化操作，但卻忘記了企業是由人構成的，而非機器這一根本特征。這些制度體系、操作流程都需要耗費大量的時間和人力投入，但是對于一個幾十人規模的公司來說，其資源是非常有限的，過多消耗在所謂的精細化管理上，只會導致事關公司生存和發展的市場拓展、改革發展、創新推動等關鍵環節缺乏資源投入，企業的未來肯定岌岌可危。其實，早在幾十年前，管理學大師彼得·德魯克就一針見血的告誡企業家，企業最基本的兩項職能就是營銷和創新，企業發展的最大動力也是營銷和創新，其他對企業來說都是成本。所以，企業管理的邏輯起點必須是從客戶需求出發為客戶創造價值，而不是從自我需求出發追求完美。以自我需求為中心的管理和優化，再怎么完美，也無法轉換為企業的競爭力，更無法被客戶所認可，除了增加企業的成本以外，毫無意義。

2.過于精細化的管理讓企業變得僵化和遲鈍，無法適應環境的快速變化和未來的發展。達爾文的進化論說明了一個非常簡單的道理，生物的生存和進化的選擇法則，既不是最強壯的個體，也不是最聰明的個體，而是那些最適合的個體。企業現在面對的外部環境變化越來越多變和迅速，在互聯網、大數據、人工智能等技術變革的推動下，各種各樣的模式層出不窮，傳統行業的邊界不斷被打破，企業面臨的競爭者從行業外部不斷涌入，企業每天都在面對新情況、新挑戰、新問題，當然也會有新機遇，原有的方法和路徑根本無法適應，這些都需要企業與時俱進，動態應對。精細化管理所形成的標準流程和固化思維，在按部就班的工作中扼殺了企業的創新與活力，降低了企業應對環境變化的快速反應能力。企業不是計算機，無法依靠簡單指令和數字進行標準化控制，只能依靠創造創新的文化和發展的空間，從文化、平臺、資源等各個方面給員工進行賦能，以提高組織應對不確定性環境的能力和水平。以崗位說明書為例，很多企業都會為每個員工編制詳細的崗位說明書，讓員工清楚的知道自己應該做什么事情。但是，崗位說明書所能描述的工作和職責都是有限的，而且都是常態化的工作，現實的情況是企業經營管理是一個動態的過程，崗位職責既無法窮盡所有情況，也無法覆蓋所有內容，所有的崗位并非是一個完整的拼圖，崗位與崗位之間的責任邊界也并非那么清晰，相互之間存在很多的盲區或者灰色地帶，需要相互配合。在精細化管理中，當崗位說明書成為了標準和指令，會在團隊中滋生本位主義和推諉扯皮，反而抑制了補位意識、擔責意識和團隊意識的培養，不利于企業的健康發展。尤其是，在企業中哪些需要直接與企業相關利益者溝通和面對客戶的崗位，面對的不確定性更大，需要更好地適應能力和更快應對舉措，這些都不是精細化管理所能給予的。

二、過于強調過程管控而非結果

每個企業都有其存在目的和愿景，為了實現這個愿景，企業需要制定一系列的長短期規劃，設定不同的目標，落實到每個崗位，確保最終的實現。本來過程管控的目的是為了確保目標的實現，但是，在很多企業的實際運作中，往往為了管控而管控，迷失在監督檢查的行動之中，結果反而成了可有可無的東西。為了加強過程管控，企業需要對過程進行分解、細化、落實和監管，一方面要求操作者按照流程要求，一步一步形成表單、圖片、文字、視頻等資料，對整個操作的過程進行記錄、還原和保存，以備后查；另一方面要求監督者對照流程要求，對上述行為以及痕跡進行對照檢查，以確保操作者嚴格按照制度流程規定進行操作，而不會去考慮這種操作是否產生有效的結果，對企業是否存在價值。在這種理念的指導下，員工為了凸顯自己工作的成效和避免事后被檢查扣罰績效，工作的重心往往就會轉移到過程的留痕上，而非行動的結果上。人的精力和時間本身就是有限的，過多投入對過程的關注，就會造成結果的迷失。一個個看似熱火朝天的局面和辛辛苦苦的努力，實際上對目標的實現并沒有太大的幫助，對企業也沒有實際的價值。上述現象，在很多企業中都屢見不鮮。

1.過于強調過程管控，容易造成看似層層負責，實則層層推諉的文化。在這種理念的指導下，不同層級的管理者在推動工作的過程中，優先思考的是如何證明自己落實了工作責任。在工作任務布置階段，熱衷于開會、簽到、拍照、發簡報，證明自己進行了認真的研究部署、分解落實，而不去思考任務的目的到底是什么，應該達成什么樣的結果，什么樣的結果對企業才更具價值；在工作任務推動過程中，熱衷于蜻蜓點水式的檢查、例行公事式的會議研究、花團錦簇式的過程匯報，只是為了證明自己在認真履職盡責，而不去深入思考實施過程中存在什么樣的問題，這些問題是否影響結果的達成，實施過程還有沒有更好的改進路徑；在任務總結階段，熱衷于總結經驗、表彰先進、申報成績，而不去反思任務的成效、結果的偏差、改進的方向，這些才是企業從一個成功走向另一個成功的根本所在。《禮記·緇衣》早就告誡我們，“下之事上也，不從其所令，從其所行。上好是物，下必有甚者矣。故上之所好惡，不可不慎也，是民之表也。”對于普通的員工來講，更會紛紛效仿依葫蘆畫瓢，把自己包裝成一個埋頭苦干的人設，上班時間塞邊打網不努力，一到下班就開始忙忙碌碌加班加點的工作，專注于面子活路，看似兢兢業業，實則出工不力。在這種專注于過程管控的管理下，就會令各級管理者和員工只會關注行動本身，而不去思考是否達成目標和創造價值，久而久之企業就會形成一種看似層層負責，實際上卻是層層推卸責任的企業文化，不唯實而尚虛，只會給企業發展造成極大傷害。

2.過于強調過程管控，容易使企業和員工迷失方向。過程管控使得企業將所有的精力都投注在企業內部，即便產生了成果，對企業也沒有太大幫助。企業作為市場的一個主體，它的成果來自外部而非企業內部，其產品和服務取得成效的唯一評判標準就是獲得客戶的認可和購買，這也是企業的使命和價值所在。以華為為例，他們一直倡導結果導向，認為埋頭苦干與目標和價值之間，并不存在必然的直接聯系，企業內部所有機構和人員都必須以目標為導向，圍繞目標進行思考和落實，失去了目標也就失去了努力的方向，企業也就偏離了航向。在華為，目標代表著對結果的承諾，過程僅僅代表如何兌現承諾而已，因此在目標的考核中，成果是唯一的考核和評判的標準，所有的員工都必須保證成果的實現，否則再完美的過程，如果不能取得成果，只能說明工作的失敗。過程管控是正確做事，而非做正確的事，過于強調過程管控，會使得企業和員工迷失方向，將主要的時間和精力投入到企業內部和工作本身，而忽略了客戶的真實需求。無論企業過程管控多么完美，如果不能為客戶創造價值，進而被客戶所認可，都毫無意義。

三、過于注重問題管理而非機會

問題管理作為一種管理模式，是以發現和解決問題為導向的一套管理理論和方法，其目的在于借助問題進行管理。但是，在企業實際的操作過程中，問題管理似乎成了解決一切問題的靈丹妙藥，有些企業大會小會、各級管理人員言必稱“堅持問題導向”、“發現不了問題本身就是問題”、“針對問題要抓早抓小”、“面對問題要舉一反三”、“力求徹底解決企業發展中的一切問題”。這種將一種管理模式絕對化、極端化的例子數不勝數，出現這種現象的根本原因就是缺乏對企業發展一般規律的認識和把握。一個企業從誕生到消亡，在其生命周期的不同階段面臨著不同的問題，這是無法更改的規律。例如，在初創期，企業面臨的主要問題是發展方向不明確、產品尚未定型、市場認知度低、缺乏客戶忠誠度等；在成長期，企業面臨的主要問題是制度體系不規范、管理模式不穩定、大量例外事件發生等；在成熟期，企業面臨的主要問題是機構和人員不斷龐大、運營成本居高不下、工作效率日趨低下、官僚主義不斷滋生等；在衰退期，面臨的主要問題是如何激發組織的創新活力、如何進行產品和服務的創新與升級、如何重新贏得客戶的認同等。上述的很多問題，都是伴隨企業的成長而產生的，問題的解決也需要在成長的過程中，依靠企業自身的不斷發展來解決，而不是依靠所謂的問題管理。

1.都會因為消耗太多的成本，而成為另一種“惡”。一旦企業陷入問題管理的惡循環，就會將所有的資源和時間投入到發現問題、解決問題上，而忽略了對企業影響更大的機會的把握。問題管理更多是一種管理思維，而非經營思維，管理思維的目標在于正確的做事，而經營思維在于做正確的事。作為企業的管理者，必須樹立經營思維大于管理思維的思想，用經營思維指導管理思維，因為經營才是企業的目標，管理的目的是為了實現經營目標。過于強調問題管理，就會導致經營與管理的顛倒，使企業的日常經營陷入到具體的問題管理之中，管理者的時間和精力就會被無窮無盡的瑣碎所占用，根本無暇思考事關企業經營和效益的關鍵問題。因此，企業經營管理的核心不在于解決內部的問題，而在于發現外部的機會，將資源分配給機會而不是問題，企業才能真正地獲得成長和發展，這才是解決問題的根本之道。

2.過于關注問題，容易使企業產生內耗和內卷。物理學中的熵增定律告訴我們，一個孤立系統的熵永遠處于不斷增加的狀態，直至系統的崩潰和消失，改變熵增的唯一辦法，就是建立一個開放型的系統，通過與系統之外的環境不斷進行物質和能量的交換，才能確保系統的穩定和可持續。企業作為一個開放型系統，它需要通過不斷的與外界進行資源的交換，來維護系統的穩定和發展。但是，很多企業在問題管理的思想指導下，把很多小問題不斷的升級，消耗組織的時間和資源。甚至，有些企業還設立了創新獎，目的在于發現問題解決問題，但最終卻導致將管理者和員工的精力投注到去發現問題上，其實很多所謂的問題都不是問題，只不過是企業在發展過程中，必然伴生的副產物而已，對企業沒有實質的影響，而且隨著企業的發展，這些問題也會隨之而解決。一旦企業將注意力投入到內部的問題管理之上，企業就會陷入內耗和內卷之中，根本無暇顧及市場中存在的機會，更無法去發現和滿足客戶的需求。

四、結語

我們可以看出，每種管理的模式、方法都有其誕生的背景和適用的環境，我們在應用的過程中，必須首先弄明白這些模式和方法產生的年代，成立的前提和基礎是什么，存在什么樣的約束條件，然后要弄清楚我們企業自身存在什么樣的問題，我們的企業文化、人力資源狀況、行業特點、企業所處生命周期的階段和面臨的市場競爭環境等內外部因素，適不適合采用這種管理模式和方法，這才是它們在應用中的核心所在。如果我們忽略了這些基礎的分析和對其本質的把握，就會很容易陷入到盲從和絕對之中，就會認為哪些市面上流行的模式或方法都能夠放之四海而皆準。企業在經營管理過程中，將一種管理模式或者方法絕對化和泛化是企業經營管理的大忌，不但無法解決企業自身存在的問題，反而會給企業帶來持續性的傷害，更不利于企業的持續健康發展。