EPC總承包工程建設項目造價控制與管理提升

□ 西安 衛 星

一、引言

為了與國際建設市場接軌，國內的工程建設項目逐漸引入了EPC管理模式。由于EPC項目具有工程規模大、建設周期長、建設過程中變化多的特點，因此在運用這類管理模式的時候，暴露出來許多問題，特別是總承包單位在進行造價管理時發現項目竣工時的工程建設成本與預計成本之間出入較大。為保障總承包單位的應得利益，需要對整個項目工程進行造價控制管理。根據相關資料和現場施工經驗發現，作為EPC項目的總承包企業，需要重點關注工程項目建設過程中的設計和施工階段的造價控制。在綜合分析了大量工程實踐經驗和文獻資料后，得出如下結論：一是在項目設計階段，要針對工程建設項目制定不同設計方案，并建立指標評價體系，選出最優設計方案；二是在施工階段，要注意控制物資采購的價格、工程變更和簽證的數量以及分包單位簽證的管理工作。在對實際的EPC工程建設項目進行造價控制時，可考慮本文提出的造價控制方法和措施。近年來，隨著我國工程建設與國際市場的接軌，對應的工程管理模式也在不斷改進。EPC模式是當前國際工程領域內應用較多的管理模式，為了適應國際市場，在我國的工程建設領域也在不斷引進這種新的管理理念。EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是指將工程建設過程中的設計、采購、施工這幾個環節高度集中化，統一發包給承包單位，這種管理模式使得建設過程中的各個環節緊密聯系，有效地解決了傳統管理模式中因設計、采購、施工這幾個環節相互獨立、脫節引起的一系列問題，降低了工程成本，提高了建設效率。但是，適用于EPC管理模式的工程項目，一般具有規模大、建設周期長、可變因素多等特點，這就給工程造價控制帶來了極大的困難；且由于項目變動大，使得成本不好控制，容易發生成本超支的現象。這就要求我們在進行造價控制和管理的時候，要充分考慮工程建設中各種可能出現的問題，且同時要具備完善的成本控制機制和工程造價風險管控體系，著眼于整個工程項目，做好全局把握，以確保項目的整體效益。本文對現有的文獻資料進行充分分析，同時結合自身項目管理經驗，總結出EPC項目造價控制過程中經常出現的問題和困難，并針對這些問題給出相應的改進措施，以便在實際工程中遇到類似問題時進行參考。

二、EPC總承包項目造價控制中的常見問題及原因

EPC總承包項目其優勢之一就是邊設計、邊施工，從而縮短工期，但這也導致了招投標階段往往沒有施工圖紙和準確的工程量清單，這是造價控制的風險點，也是產生糾紛的主要原因。一個工程項目的完整建設過程包括可行性研究、現場勘測、設計、施工等階段，每一階段對工程項目造價控制的影響程度均不相同。對于項目總承包方來說，一般是從施工圖的設計開始的。因此，在進行工程造價計算時，從設計階段就需要注意控制，以確保計算結果的準確性。根據實際工程建設經驗和相關文獻資料可知，在EPC總承包項目的不同建設階段，影響工程造價的原因不同。

1.前期調研階段。站在建設單位項目管理的角度上，根據以往的工程建設經驗，前期調研不足、信息不充分是導致工程整體造價估算結果嚴重偏離實際情況的主要原因，這主要是前期調研過程中沒有明確投資目標、功能定位以及項目研究不深入、概預算測定不細致等因素造成的。

2.設計階段。工程設計階段是影響工程造價準確的關鍵階段，這一階段決定了工程建設項目能否取得理想化的經濟效益。如果這一階段沒有對現場情況進行實地踏勘、充分掌握實際情況以及對工程項目的功能定位沒有理解到位就會導致設計結果與實際不相符的情況。根據工程領域的一些經驗和相關資料來看，導致這一現象的主要原因有兩個：①設計單位過于呆板，嚴格按照相關技術指標進行設計而沒有注意對工程造價進行控制。②由于造價人員沒有與設計人員充分溝通并前往工程現場去具體了解和掌握工程項目的實際情況，僅憑經驗和造價系統內的一些固定工程定額子目進行套用，不是工程實際消耗情況，常導致實際價格與編制的清單價格之間存在一定的誤差。最終導致方案不合理、不科學，不能達到預期的結果。

3.施工階段。施工階段EPC總承包項目造價控制的重點，主要涉及材料設備采購、分包工程造價控制、設計變更及現場簽證管理等。①材料、設備價格控制。一是受市場和相關政策的影響，常常出現材料、設備、構配件價格等人工成本費用出現較大的變化，給工程造價帶來較大挑戰；二是采購方式的選擇，保證材料、設備質量，控采購價格制；三是物資到場時間的安排如未做到科學合理，則可能避免造成窩工，從而增加相關費用。

②分包工程造價控制。由于EPC總承包項目的特殊性，項目招標依據一般為初步設計，中標后中標單位才開始進行施工圖設計工作。故總承包單位投標時無明確、具體的工程量可依據，這將造成投標工程量與施工圖工程量（分包工程量）之間產生差異，這給分包工程造價控制帶來了困難。

③設計變更和現場簽證的管理。由于項目現場情況的復雜多變或者建設單位臨時改變設計意圖，進而導致的設計變更和現場簽證是不可避免的。并且變更和簽證的管理工作如做不到位，將給后期分包結算工作帶來麻煩，進而影響工程造價控制。

④施工工期及質量對工程造價控制的間接性影響。總承包合同一般對工期有明確要求，并同時約定了工期獎罰標準。如工期控制不合理，超出約定工期，首先面對的將是延期考核。同時眾所周知，工期越短，則工程建設成本越低，如工期拖延，將產生額外的成本；質量方面，當工程出現質量問題時，一般采取的措施是返工或者維修，這樣不僅產生了額外的建設成本，還阻礙了工程進展，增加工期。因此，在工程建設過程中要嚴格把控工程質量及進度。

4.結算階段。工程結算也是總承包單位造價控制的重要階段，如果結算工作不利，將直接造成總承包單位利益收到損失。EPC總承包項目較為特殊，合同計價方式以固定總價居多，且合同簽訂時項目一般處于初步設計階段，執行過程中，施工圖與初步設計存在一定偏差是合理的，最終應以實現合同約定的產量或生產技術標準為準。但往往合同實際執行過程中，竣工結算階段建設單位會要求盤點實際工程量，并按實際工程量來結算，就是常說的“打開結算”，并且工程項目中增加的部分造價（設備、建安工程量等）很難得到建設單位的認可，進而導致減少部分的造價被直接扣掉，嚴重損害總承包單位的應得利益。但是目前形勢下，往往迫于合作關系，特別是集團公司內部項目，此現狀很難得到改變。

三、EPC總承包項目造價控制措施與對策

1.設計階段的造價控制。行業數據統計表明，從整體項目管理角度出發：初步設計階段，影響工程造價的可能性為75%~95%；技術設計階段，影響工程造價的可能性為35%~75%；施工圖設計階段，影響工程造價的可能性為25%~35%；到了施工階段，影響工程造價的可能性為10%。可見EPC總承包項目中，設計是造價控制的基礎。

在設計階段，方案的選擇十分重要，關系著后續整個工程的效益。因此，選擇一套最優的設計方案對設計階段的成本控制有著至關重要的作用。在選擇設計方案的時候，首先要根據項目的前期調研情況，結合投資限額、功能需求、相關技術標準規范設計不同方案，然后從中挑選出明顯不符合要求的一些設計方案，再咨詢相關專家或其他咨詢機構建立一套完整的評價指標；其次，邀請領域內的資深專家或相關技術人員按照建立的評價指標體系對各方案進行打分，確定出綜合效益最高的方案，或者對可以達到要求但仍有不足之處的方案進行優化調整。特別是在實施前，要組織召開技術交底會議，認真分析設計方案，對方案中存在的不合理之處要及時指出，把設計失誤問題降到最低。必要時可利用BIM技術建立多維模型，這樣可以直觀的檢查設計方案中存在的缺陷，消除設計失誤問題，以此不斷優化設計方案，避免因設計失誤造成工程建設成本的增加。

2.施工階段的造價控制。作為EPC總承包企業，在施工階段主要從物資采購和工程分包方面進行造價控制。在工程建設過程中，采購物資和設備的花費占整個工程項目總成本的60%~70%，物資的價格、質量以及供貨的及時性對工程建設的成本、工期和質量有著十分重要的影響，故需要在進行物資、設備采購時做好造價控制管理的相關工作，具體如下：①制定科學、合理的物資采購方案。項目經理牽頭設計、采購、施工等部門根據工程建設的實際需求制定詳細、可行的物資需求計劃，采購部門根據計劃制定采購方案。采取合規、高效的采購方式，對比不同供貨商的報價，選擇即經濟又能滿足質量要求的供貨商進行采購。

②建立公透明的采購系統。對負責物資采購的人員要加強培訓力度，嚴格控制采購物資的質量和價格，防止因物資、設備的質量問題造成工程質量、安全和成本隱患。在選擇材料供應商的時候，要從多渠道進行。對選定的供貨商，要全面審查商家的材料質量、資質以及信用等。對于供貨商提供的建筑材料，在進入施工現場前要組織試驗檢測人員或第三方檢測機構對材料質量進行檢驗，避免劣質材料進場影響工程質量而造成返工的情況。

③合理安排物資采購、進場計劃。根據項目建設實際進度，動態調整安排物資進場時間，包括進場的時間和數量，盡可能避免因為采購數量過多或進場時間過早造成的物資堆積，也要避免物資進場時間不及時影響工程的進度。從而減少因物資造成的保管費用增加或窩工損失。

同時，在施工階段，要嚴格控制好分包工程的造價控制、變更和簽證的管理工作。具體做法如下：

①做好分包工程造價控制。項目中標后，分包工程分包前，總承包單位應對擬分包工程進行成本測算，合理控制分包價格。對于能夠采用施工圖招標的項目，具體精確列出分包工程各項內容的詳細工程量，并編制施工圖預算，確定分包控制價；對于由于工期等原因，無施工圖或招標圖而又必須開展分包工作時，只能依據初步設計進行招標，應在分包合同中約定合同價款調整的條件和范圍，也可于分包工程結算階段，通過竣工圖預算的方式進行結算。

②控制工程建設進度。在工程建設過程中，工程建設進度對工程造價有直接影響。在項目開工前要制定施工進度階段性的成本控制管理方案，包括但不限于月計劃、季度計劃和年度計劃。制定的進度成本管理方案要與施工進度相匹配，以確保對應的資源能夠持續供應。除此之外，在編制進度成本控制方案時要預留一定的機動時間，以確保出現變更時，可以有足夠的時間應對。

③做好施工規劃。在項目開工前，根據工程項目的實際情況制定好施工規劃，將整個工程項目劃分為若干個子項工程，各子項工程的項目負責人要編制好成本控制方案，這樣可以避免因整體編制方案時沒有注意到的一些問題，達到精細化管理的目的。

④控制分包變更和簽證的數量。由于項目現場情況的復雜多變，有時也由于建設單位的設計意圖的改變，設計變更和現場簽證是不可避免的。但是變更和簽證就意味著可能產生計劃外支出，故需將變更和簽證控制在合理的范圍內。可以從以下三個方面進行：a.減少設計漏項、錯項，盡可能避免項目實施過程中設計方案出現大的調整，這就需要：一是對現場情況有足夠透徹的認識，多在現場實地踏勘，充分了解現場實際條件。二是充分領會建設單位設計意圖，這在項目執行的過程中不斷與建設單位溝通。b.不同分包單位之間工作界限劃分明確，避免出現因糾紛而關系到費用的問題。在進行項目分包的時候，要作好整體統籌，界定好各家分包單位工作范圍，保證各個分包合同無縫對接，盡可能避免此類簽證出現。c.加強現場施工組織的合理性，避免出現重復工作和施工單位窩工的現象，有效控制簽證數量。

⑤做好分包單位簽證管理工作。在進行分包單位簽證管理的時候，可按以下方案進行：a.工程簽證的內容應盡量保證詳細，包括簽證的原因、位置、工程量、日期、所用材料、結算方式等，簽證單后必須附本次簽證的原始資料，如變更圖紙、工程聯系單、委托單等。對于一些比較特殊的作業，如受限于現場條件，需采取額外措施，造成人材機消耗量遠大于定額的，應附雙方確認的施工方案或說明材料。b.現場簽證日期要準確，現場往往是先干活，后補辦簽證手續，有時甚至到了收尾階段才集中補辦，這就違背了“材料指導價都是有時間限制”的規定（因為絕大部分材料價格都是在一直上漲的）。有些分包施工單位故意把完成工程量的時間往后推，在簽證日期上做文章，以獲得不合理的利潤。所以，作為EPC項目總承包單位的現場管理人員要做好相關記錄，在審核簽證材料時，注意簽證發生時間。c.定額及有關文件中已有規定的項目，不須再另行簽證，如一些費用已包含在綜合取費、其他費中，或已包含在定額或綜合單價中，這部分費用不應被認可。

⑥其他方面的建議。造價管理是全過程且需要多方參與的，所以建議無論是項目經理、設計人員、造價人員、現場費控人員、現場專工，都應加強學習、熟悉相關法律法規、示范文本等。如招投標法、合同法、工程量清單計價規范、工程總承包相關法規及示范文本等。在合同執行過程中，可以組織項目成員進行合同交底學習，通過學習可使項目管理人員充分理解總包、分包合同條款，尤其是有關工作范圍、變更簽證、支付、費用歸屬等條款。這可以顯著提升項目合同管理水平，為項目順利實施打下了良好的基礎。

3.竣工結算階段的造價控制。如前文所述，固定總價合同工程竣工階段，由于迫于合作關系，常導致需要按照建設單位的要求打開結算。雖然可能會給總承包企業帶來一定損失，但可以通過一些有效措施將損失降低，具體如下：①保留建設單位要求增加的工作的證據。當工程量發生變化時，特別是增加部分、建設單位要求增加的工作等及時出具變更、索要簽證（由于固定總價合同，可能會有困難，也要及時留下相關書面材料，如工作聯系單、會議紀要等），為后續結算做好準備工作。②對于非固定總價合同，執行過程中更要及時做好變更、簽證材料，以及材料價格調整準備工作。③合同簽訂階段，盡可能明確結算方式，如總價合同因各種原因有可能需要采取“打開結算”方式進行結算，可針對設計優化約定雙方分成比例。而不是設計優化部分（保證系統功能前提下工程量的減少）的利益全給了建設單位。④當建設單位和監理人員提出變更時，要及時提出索賠意向通知書，防止因為索賠有效期過了而喪失了索賠的權力。⑤工程實施過程中產生的費用憑證，如中標服務費、安全文明措施、工程保險、設備監造、教育培訓等，要予以妥善保管，并報送竣工結算書時做為附件，防止此類費用原始證據缺失而被扣款。

四、結語

在當今這個EPC總承包模式風靡的時代，作為項目的總承包企業，在工程的設計、施工以及竣工結算階段均面臨著各種各樣的工程造價風險。為保證總承包企業的合理收益，在施工的各個階段必須嚴格控制造價，在保證工程質量的前提下，將工程建設成本降至最低，以確保總承包企業能夠獲得預期的收益。