大型航空制造企業發展的空心化問題分析與啟示

□ 成都 李 濤

航空裝備制造是典型的高科技高附加值產業，具有高資本投入、高風險回報、高技術密集、高安全性等特點。航空裝備產業涵蓋自動控制技術、噴氣推進技術、先進制造技術、計算機集成技術、信息網絡技術、仿真技術等高新技術，涉及眾多專有技術和制造工藝，具有明顯的平臺積累效應。隨著產業和企業規模的擴大，產業內分工不斷向縱深發展，研發、生產、物流等職能的專業化和規模化程度越來越高，原本存在于單個企業內部的價值鏈，逐步向外延伸，發展成為多類、多級企業共生共存的新產業鏈模式。從20世紀80年代開始，以波音和空客為代表的大型航空裝備制造企業都先后選擇了同樣的專業化發展道路，即逐步通過合作、分包剝離大部分基礎業務，自身充當金字塔尖的系統集成企業。該模式具有很多優點，為空客、波音的全球化發展提供了強大助力，但隨著時間的推移，專業化發展的各類空心化問題也逐步顯現。

一、大型航空制造企業專業化發展的必然性

1.技術發展的需要。航空產業作為高端制造業的典范，涉及航空學、機械學、電子學、信息學、材料學、力學、物理學等眾多領域，涵蓋上千種專有技術和制造工藝，其研發技術和制造工藝高度復雜，實踐性、過程性非常強。任何一家航空制造企業都不可能掌握所有的學科和制造技術，也不可能在所掌握的領域都處于領先地位。隨著航空產品的復雜度和先進性越來越高，所涉及的新材料、新工藝、新技術也越來越多，各家航空制造企業一方面在各自擅長的核心領域持續深入專業化發展以維持其領先地位，另一方面必須與相關領域的佼佼者開展密切合作，以保證產品和企業的競爭力。

2.風險轉移的需要。航空產品的研制和生產投資巨大，以民用航空產業鏈為例，一種機型從設計、試驗、原型機研制、制造工裝、試飛取證到啟動生產，需要投入巨額資金，并且需要300架以上的銷量才能達到盈虧平衡。據報道，波音787項目總共花費320億美元。航空產品的研制周期和生命周期又較其它工業產品長，波音公司產品的平均研制周期為5年，空客公司產品的平均研制周期為6.5年。飛機產品交付市場后，其生命周期一般為20年，從賣出第一架飛機到收回投資又至少需要5年-10年。在如此長的時期內，巨額的資金投入使得航空企業的財務風險和經營風險陡增，迫切需要通過廣泛合作，尋找更多有實力的系統供應商結成風險共擔的合作伙伴，成立戰略同盟，將子系統的研制和集成風險轉移到各供應商。例如波音在B787項目上從設計、研發、融資幾乎完全通過全球網絡實現，聯合全球多個國家40多家合作伙伴共同完成。

3.成本控制的需要。傳統的生產企業，是自己把控整個生產鏈條，將產品和服務提供給客戶。在此模式下，企業高昂的生產資本和人力成本容易造成現金流的干涸；而且大量勞動力帶來臃腫的結構和管理模式，也就是俗稱的“大公司病”。根據“微笑曲線”理論，航空裝備制造產業鏈的大部分附加值和利潤分布在前端的設計、研發和后端的集成、售后等環節上，而處于中間的材料、零件、部件、加工等環節附加值和利潤都偏低。出于對高附加值、高利潤的追求和對產品成本的控制要求，各大航空制造企業必須將核心資源投入在高附加值的產業鏈上、下游，將中游非關鍵環節的設計和制造工作進行外包。借此減輕公司資產負重和削減工作崗位。

4.全球化發展的需要。隨著全球經濟一體化的發展，以及亞洲、南美、東歐等市場需求的快速增長，各大航空制造企業為了爭取國外市場的訂單，根據“工業補償”貿易協議，不得不將一部分業務向相關國家進行轉移。而且各新興國家和地區政府為促進本國經濟發展，也樂于出臺各類優惠政策吸引各大航空制造企業的業務向本國轉移。波音公司在20世紀60年代的B727飛機上僅有2%的機體部件在國外制造，到了90年代的B777飛機上超過30%的機體制造由國外企業承擔，在B787飛機上自己僅承擔10%左右的制造任務。

二、大型航空制造企業專業化發展的空心化問題

1. 制造能力空心化。各大航空制造企業在制造業務的轉移上基本遵循如下順序：由少量到大量，由簡單到復雜，由小零件到大部件，由單純加工采購到聯合設計研制，直至形成戰略合作關系授權供應商獨立設計制造。空客的情況比較特殊，但若將視線放在其歐洲以外的供應商，也符合上述順序。在逐步將低附加值的制造業務進行轉移后，各大企業必然會將相關制造能力，如設備、廠房、技能工人等進行削減和調整直至完全清零。企業內部的相關制造能力逐步空心化，且空心化的程度與上述轉移順序呈正相關，供應鏈的風險也隨之增大。因航空產品不是普通的貨架產品，當業務轉移發展到大部件級，各大企業基本已不可能回頭，因為各大航空企業自身已不再持有相關制造能力，重新培養新的供應商或新建生產線的周期和成本都難以承受，所以任何一家供應商出現問題，都將對整個項目造成巨大影響。

波音公司在B787項目中采取大量外包的模式，自己只承擔約10%的零/部件制造工作，然而過程中多家供應商因為技術問題、運營問題等原因不能按時交付產品，導致整個項目嚴重延期和推遲交付。其中一個典型案例就是為B787項目制造機身段的沃特飛機工業公司旗下的全球航空航天有限公司，由于經營問題長期不能得到解決，一直無法正常交付產品。最終波音親自下場救火，于2008年3月收購了該公司股權直接進行管理，問題才得以解決。該事件發生后據美國媒體報道，波音正在考慮采取類似的手段將生產內化。雖然美國擁有全球最完善、能力最強的航空產業鏈，但波音也不得不重新審視內部制造能力空心化的問題。

2.技術能力空心化。隨著制造能力空心化的持續發展，因為企業內部不再涉及或很少涉及與之相關的知識技術和制造工藝，該部分知識技術和制造工藝逐步邊緣化，企業必定會大量削減相關技術人員崗位編制和資金投入。而且很多企業往往并不滿足于制造業務的外包，逐步將部分設計和研發也外包出去。各企業即便保留全部的工藝技術能力，但隨著企業在邊緣化專業的資源投入減少和人才流失，相關技術能力發展也會停滯不前甚至倒退，久而久之，形成技術能力空心化。與制造能力空心化有所不同，技術能力空心化的形成過程時間更長、更隱蔽，危害性也更大。企業中每一項技術能力的形成都需要大量的資源投入和長時間的積累，普通的制造能力空心化還能在短時間內通過投入資金回購或者重建，而技術能力不是單純靠資金就能夠解決的。

技術能力空心化的具體表現有：在相關技術領域發展停滯，長期沿用老舊工藝；技術迭代更新緩慢；解決技術問題能力變弱；技術規范不嚴謹、可行性差；工程更改頻繁等。技術能力空心化除了對企業的運營績效、成本、質量等造成影響，還會對企業的形象、品牌、業內地位和話語權造成負面影響。空客公司自2004年以來進行了一系列的重組和改革，例如通過“POWER8”計劃削減一萬個工作崗位。但近年來空客在與供應商的合作中已明顯表現出部分技術空心化的趨勢：處理各類單據的周期長達2-3個月或更長；部分工藝規范的技術成熟度不足，參數設計在批量生產中可操作性不佳；同類產品的工程更改單數量相較競爭對手更多。這使得空客在與供應商合作中的效率、質量等方面受到影響，且供應商在長期得不到空客及時有效的技術支持時，獨自尋求其它途徑進行解決，這也埋下了更大的風險和隱患。

3. 產業結構空心化。極致的專業化發展帶來極致的細化分工，尤其是在互聯網平臺經濟中展現的淋漓盡致。平臺化的企業不再是生產者，而成為一個連接點，將各種需求關系的公司和人連接到一起，實現價值的交換，并從中獲取利潤。

航空產業的領頭羊波音和空客公司也陸續借鑒了類似于IT行業的平臺模式，在B787、A380等新機型上將大量的部件轉移至供應商，業務外包的范圍也從生產制造擴大到設計、研發領域，從普通能力擴大到部分核心能力。各一級承包商再次充當次一級的平臺，將業務進一步分解外包，直至每一顆鉚釘。其中部分供應商將工作包直接倒手，完全不負責任何實質性的技術和制造工作，僅作為中間商賺取差價。各供應商逐級分包達到四級甚至更多，供應商范圍也從國內和盟國擴散至全球眾多國家。“主-供”模式被層層分解，價值鏈被拖得過長，已經脫離主制造商所能控制的范圍。這已違背了“主-供”模式的初衷，大量的重要能力甚至部分核心能力都已不受主制造商和一級供應商控制，對主制造商而言其產業結構出現空心化。這與發達國家在上世紀的去工業化如出一轍。這種情況在IT行業，因為產品生命周期短、更新換代頻繁，風險尚可控制。但是航空產品動輒20年以上的生命周期，在如此長的時間內全球政治、經濟、行業市場都存在很大的不確定性，一些產品可能多次更換供應商，一些供應商可能已經不復存在，產品制造和技術體系的延續性受到極大影響，產品的回溯或改型困難重重，并存在嚴重的不確定性風險。

三、對我國航空制造企業的啟示

隨著我國航空產業的快速發展，以及國家軍民融合戰略和《中國制造2025》的推進實施，我國各大國有航空制造企業也逐步由傳統計劃模式轉向“主-供”模式，朝著專業化方向快速發展。在此過程中，上述的空心化問題在也不可回避，通過借鑒西方企業的經驗和教訓，制定出更科學、更具針對性的策略措施，有助于我們規避或者降低空心化問題的發生風險和影響。

1.自制/采購策略選擇。從波音、空客的發展歷程可以看出，兩家航空巨頭的采購/自制策略都非常相似。飛機整體設計、研發、總裝、集成均采取自制，重要的大部件、發動機、機載系統等選擇可信賴的一級供應商，普通零部件、標準件等采取分包競標等方式采購。

我國航空制造企業在整體上可以借鑒波音、空客的自制/采購策略，但因為國情和國際環境的不同，又必須有所區別。我國各大航空制造企業可根據產品重要度、技術難度及先進性、成本及利潤、資源稀缺程度等維度進行綜合評估，將產品和產業技術進行分級管理。根據不同等級采取不同的自制/采購策略：將核心的部分牢牢掌控在自己手中，必須堅持自制不得外包；一般重要的部分可轉移至戰略合作伙伴、一級供應商處進行采購；技術含量低且供應鏈穩定的普通產品可下放至二、三級供應商或者在市場上進行招標采購。

對于設計和研發工作，優先選擇在企業內部獨立完成。如果確實需要轉移風險和外部協助，也應優先采取聯合設計研發的模式，盡可能杜絕將設計和研發完全外包。如此可持續提升自身的核心競爭力、技術先進性、行業話語權和定價權，將技術空心化的風險降至最低。

2.合作模式選擇。在合作模式的選擇上，波音、空客與其一級供應商都從簡單買賣模式升級到風險共擔、利益共享的戰略合作模式，戰略合作的范圍也從國內擴大至全球。但必須要注意的是，航空裝備制造作為國家戰略產業，波音和空客在選擇戰略合作伙伴時都極為謹慎，只選擇完全處于自己國家或聯盟的政治影響力范圍內的公司：波音的一級供應商集中在其國內和傳統盟國，如日本和英國；空客的一級供應商則集中在其合作創始國。對于其他的國家和地區，其合作模式的策略為：具備一定技術含量、附加值較高、重要度等級較高的產品，在當地開設獨資子公司或成立合資公司生產；缺少技術含量、附加值低的老舊型號產品，在當地挑選符合條件的優質供應商委托加工。比如波音和空客在我國都有著三十年以上的合作歷史，兩家公司都在我國開設了合資公司，如天津空客、哈飛空客、BTC公司等。普通的委托加工則優先選擇中航工業集團內的幾大飛機制造公司，如成飛、西飛、沈飛、洪都等。與這些公司合作的項目基本都集中在B37、A320等老舊系列產品，2000年之后雖然在B787、A350這些新機型上有合作，但也僅僅是附加值不高的成熟產品轉移，合作始終難以更進一步。

由于我國堅持“不結盟”和“獨立自主”的方針，再加上西方國家對我國高科技領域的種種限制圍堵，我國在軍用飛機領域還主要是計劃配套模式，近年來在“軍民融合”戰略指導下逐步擴大了與民營企業的委托加工合作。在民用飛機領域中國商飛在C919項目上采取了全球招標采購模式，在CR929項目上更進一步采取了與俄羅斯合作研發的模式，但是商飛在發動機、航電、飛控等機載系統方面仍然嚴重依賴西方，面臨被“卡脖子”的風險。對我國航空制造企業而言，合作模式的選擇并不多。一方面，在開展對外合作時，可借鑒高鐵經驗，吸引外資成立合資公司，以市場換技術；另一方面，在開展國內合作時，跳出完全依賴國撥資金、內生長的傳統模式，充分利用社會資本和資源，發展可信賴的戰略合作伙伴，成立合資企業在可控范圍內開展設計、研發、大部件制造等領域的深化合作。建立標準化的管理體系，優化提升供應商能力，培養出一批優質的零、部件供應商，構建健康可持續的供應鏈生態。

3.供應鏈控制。大飛機的供應鏈都非常龐大且復雜，波音和空客在全球都擁有上千家直接供應商，分處全球各個角落。直接管理數量龐大的供應商并協同高度復雜的供應鏈，難度極大，成本極高。因此，波音和空客均采用只直接管理其一級供應商的控制策略。比如波音在B787項目中，僅海外關鍵供應商就超過100家，但波音只與全球23個一級供應商直接聯系，把下級供應商管理的責任完全交付給一級供應商。這樣的做法對一級供應商的要求極高，且極大地增加了對一級供應商的依賴程度。一級供應商將產品分解再進行層層分包，一級供應商管理二級供應商，二級供應商再管理三級供應商，以此類推。一級供應商都是經過主制造商精挑細選，能力出眾，但二級供應商及以下則難以保證。波音787的模式曾引發大量的討論，在《哈佛商業評論》上有篇文章，就提倡主機廠有選擇地管理關鍵下級供應商。

這種高度外包、高度依賴一級供應商的供應鏈模式，要求主機廠有一流的供應商管理和整合能力，而這種能力是目前國內主機廠所欠缺的。在我國本就薄弱的航空產業鏈環境下，當前尚不宜選擇該模式。對我國主機廠而言，首先逐步培養壯大一級供應商能力，其次有選擇地管理關鍵二級供應商，最后要掌握所有供應商的分包決定權，嚴禁供應商直接倒手，嚴格控制多級分包尤其是二級以下供應商的分包，使整個供應鏈處于可控范圍內。采取以上措施，當可避免我國在尚未構建起強健的航空產業鏈時就陷入產業結構空心化的陷阱。