一流企業建設背景下國有企業價值管理探析

祁詩存

企業財務管理目標先后經歷了產值最大化、利潤最大化、所有者權益最大化、社會價值最大化的逐步深化過程，價值最大化是企業經營目標，價值管理也是財務管理的核心內容。黨的二十大報告指出，高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。沒有堅實的物質技術基礎，就不可能全面建成社會主義現代化強國。在國民經濟中，國有企業是重要支柱，在穩定國民經濟大盤中發揮著“穩定器”“壓艙石”作用，其價值管理直接影響國有企業經營能力和價值創造能力，是中國式現代化建設的重要物質基礎。

一、背景概述

（一）世界一流企業建設要求

2016年，習近平總書記在全國國有企業改革座談會上強調：“要堅定不移深化國有企業改革，著力創新體制機制，加快建立現代企業制度，發揮國有企業各類人才積極性、主動性、創造性，激發各類要素活力。”國企改革三年行動啟動以來，國有企業聚焦價值創造，深化價值管理，統籌推進體制機制創新，逐步剝離非企業職能，按照市場化原則改革內部機構設置，有效推進了國有企業現代化轉型升級，打造了企業核心競爭力，培養了一批重點行業骨干企業，推動社會經濟產業結構調整，為世界一流企業建設奠定了組織基礎。

（二）國有企業價值管理目標

國有企業兼具公共服務和生產經營兩種屬性。國有企業作為全體人民共有的財產，肩負國有資產保值增值的歷史使命。國有企業是黨和政府從事經濟管理、落實經營決策、調節社會生產活動的主要載體，對于新時代國有企業的發展目標和戰略定位，習近平總書記明確提出國有企業要踐行“六個力量”：要使國有企業成為黨和國家最可信賴的依靠力量；成為堅決貫徹執行黨中央決策部署的重要力量；成為貫徹新發展理念、全面深化改革的重要力量；成為實施“走出去”戰略、“一帶一路”建設等重大戰略的重要力量；成為壯大綜合國力、促進經濟社會發展、保障和改善民生的重要力量；成為我們黨贏得具有許多新的歷史特點的偉大斗爭勝利的重要力量。

同時，國有企業作為生產經營性組織，盈利是一個組織生產經營的主要目標，國有企業的盈利性主要體現在價值創造。目前，國家已經提出國有企業在世界一流企業方面的建設目標，要求國有企業要聚焦價值創造，著力從“產品卓越、品牌卓著、創新領先和治理現代”四個維度建設一批世界一流企業，提升國有企業的經營能力，發揮好國有企業的制度優勢，為社會主義現代化建設提供物質保障。

二、國有企業價值管理現狀

（一）經營認識存在不足

世界一流企業建設是中央基于新時代、新形勢、新任務，應對國內外日趨嚴峻的發展形勢而作出的重大戰略決策。國有企業應當依據自身發展定位，聚焦創造價值，尋找一流、對標一流，發現不足、逐步改進，最終實現一流，將一流企業建設做為改善經營管理、尋求改革突破的重要抓手。然而，部分國有企業員工弱化一流企業建設作用，認為建設目標過于高遠、不合實際，沒有認識到一流企業建設是企業管理的內在要求，是國有企業經營發展的目標，只有錨定一流目標，主動應對市場需求，不斷改進經營管理，國有企業才能真正建成百年老店。

（二）價值認識存在誤區

由于歷史延續，國有企業生產、銷售、人資、財務等專業管理部門存在系統化的職能條線劃分，加上財務管理在專業化、精細化、流程化方面要求越來越嚴格，造成業財信息交流不暢，容易造成財務不懂業務、業務不了解財務。比如，部分業務人員不了解財經紀律反而抱怨財務管理嚴苛，或者想當然地認為財務管理必須服從業務發展需求，沒有意識到創造價值才是企業存在的目的，財務部門作為價值管理部門，管理措施和手段是著眼于企業長遠健康發展，服務于企業整體價值創造的。

（三）財務價值管理能力存在不足

為企業創造價值是財務管理的核心工作，財務管理的出發點和落腳點是價值管理。新時代背景下，財務管理人員需要加強自身能力建設，主動提升戰略管理和價值管理技能：長遠經營策略方面，需要協助企業領導層結合市場經營環境和產品優勢定位，充分應用SWOT等戰略分析工作，錨定一流企業建設目標，科學制定長遠戰略規劃；短期價值管理方面，需要提升數字化手段和財務分析手段應用水平，從全價值鏈融合角度定位財務管理價值，發揮財務反映與監督職能，賦能企業價值創造。

三、價值管理策略

從財務管理角度來看，價值管理可以分為兩部分：一是“做大蛋糕”，以有效資源獲得最大收益，必須樹立效益意識，提高工作效率，形成內部合力；二是“分好蛋糕”，好鋼用在刀刃上，樹立花錢問效意識，聚焦投資效益，開展項目投資后評估。

（一）深化全面預算管理

預算管理不僅是財務業務管理工具，也是企業經營戰略管理工具，預算管理要瞄準企業長期發展戰略。預算管理實質是計劃，在科學預測未來一段時期的經營行為對企業財務狀況造成的影響的基礎上，統籌謀劃應對方案，研判預判各項邊界條件，合理制定各項財務安排，編制長期、中長期、短期預算方案，運用各項財務手段監控預算執行狀況，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，使經營行為可控、在控，確保經營目標有效完成。預算管理本質是通過控制資金收支計劃，提升企業經營活動的計劃性，通常包括預算編制、審批、下達、執行、控制、分析、調整、考評等內容。

預算編制方面，國有企業需要注意根據業財專業條線劃分發揮各方合力，密切關注業財融合的緊密度。預算分解與下達作為管理的第一個環節，是業財融合的起點，預算編制的科學性、嚴謹性、準確性直接影響企業發展戰略能否科學細化、有效落地。戰略發展部門需要分析企業面臨的內外部發展形勢，結合國有企業發展責任，分析企業中長期發展規劃，制定長期戰略計劃，并且分時期、分階段規劃實施路徑，并根據發展條件及時更新調整。業務管理部門需要根據專業需求和市場環境變化制定專業發展計劃和資金使用需求，業務部門需要根據企業戰略發展目標分解年度重點工作任務，結合任務預測收入完成規模，按照專業管理要求提出資金使用計劃。另一方面，財務部門還需要匯總各項資金需求，統籌平衡銷售收入與資金投入、長期投資與短期投資、融資計劃與償付計劃、資本性和成本性支出計劃等等。

（二）深入開展提質增效專項行動

2020年，國資委深入推進中央企業提質增效專項行動，引導中央企業采取增收拓市“廣開源”、降本增效“深挖潛”、深化改革“釋動能”、強身健體“抗風險”等多種增收節支舉措，積極應對新冠病毒感染疫情帶來的嚴峻考驗，圍繞突出抓好增收節支、科技創新、供給側結構性改革、國企重點領域改革、重大風險防范化解、政策協調等六方面細化42項任務，不斷夯實中央企業發展根基。

國有企業應當充分認識提質增效工作的重要性，嚴格貫徹上級經營穩健、效益穩定的工作要求，進一步強化價值引領，將提質增效作為應對困難挑戰、深化內部改革、轉變經營理念、實現企業高質量發展的重要抓手，走內涵式、精益化發展之路。

（三）引入內部模擬市場建設

內部模擬市場建設本質上是將阿米巴經營理念引入財務管理，通過漸進式方式逐步把組織劃分為一個個小的模擬市場主體，開展獨立核算，將經營指標下沉至各級組織，培養具有經營意識的管理者，讓全體員工參與經營管理，都像CEO一樣思考企業經營行為，從工作價值化、價值數據化、價值評價應用方面充分發揮每一名員工的工作主動性。

工作價值化方面，需要解決的主要問題是什么樣的工作才有價值、怎么更有價值地工作的問題，要讓內部模擬市場建設主體的每名員工意識到只有有價值的工作才能為集體帶來收益。價值需要通過成果展現，但并非所有的部門和員工的產品與服務定價清單不容易清晰劃分，在推行內模市場建設過程中，確認工作成果要注意貼合實際，注重平衡服務數量與質量、有形產品與無形服務、短期效益與長期效益，體現對組織整體經營目標和長遠可持續發展的支撐作用。

（四）嚴格管控經營風險

國有企業肩負國有資產保值增值的歷史使命，必須采取有效措施防范經營風險，避免國有資產流失。為此，國有企業要著力健全合規管理體制機制，強化內部控制，深入開展合規管理深化年、風險治理專項行動等工作，聚焦合規機制建設和內部控制體系有效運行，深入推進合規管理、內部控制和風險管理有效融合，切實提高風險控制水平。

此外，國有企業還必須做到有效履行社會責任，要建立健全民營企業欠款和農民工工作資金支付保障機制，設置民營企業清欠和農民工工作臺賬，業務部門和財務部門要做好信息協同，定期開展往來款項掛賬對賬、清賬，常態開展民營企業和中小企業欠款在線排查，按照上級范圍管理要求開展拖欠線索核查，及時足額支付到期款項，避免民營企業發生拖欠以及隱形拖欠等問題。

四、結語

綜上所述，價值管理是企業經營發展的永恒主題，對標世界一流企業價值創造，建設世界一流企業是國有企業履行企業責任、落實發展定位、踐行“六個力量”、助力中國式現代化建設的歷史使命，也是企業保持發展活力、成為基業長青百年老店的不二法門。在價值創造的過程中，國有企業應當做好戰略規劃、中期計劃和全面預算的有效銜接，平衡企業長遠發展和短期效益；做好外拓市場求發展、內部挖潛提質效的雙輪驅動，練好企業應對內外部調整的內功；在企業內部封閉主體引入市場化經營理念，做好激發員工創新創效活力和整體效益提升的協調發展；做好內部監督發現問題和推動問題整改的一體化管理，營造合規經營文化，助力企業經營發展行穩致遠。

（作者單位：國網天津市電力公司培訓中心）